论我国流程银行建设本土化与国际化的差异.docx
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论我国流程银行建设本土化与国际化的差异
论我国流程银行建设――本土化与国际化的差异
摘要：
本文从介绍流程银行的主要特征入手，对我国当前流程银行建设中存在的主要问题进行了分析，并针对核心系统更换这一难点进行了详细论述。
随后，就如何做好核心系统再造，提出了具体建议。
最后，本文针对下一步监管当局的监管策略提出了几点思路。
关键词：
流程银行核心系统流程再造
前言
随着中国金融改革全面开放，我国银行业也迎来了巨大的竞争和挑战。
由于激烈的市场竞争、信息技术的发展以及市场需求的变化，自上世纪80年代中后期，欧美等发达国家商业银行率先以流程银行理论为指导，对其核心系统进行了再造，以期实现价值最大化并提升核心竞争力。
到90年代中期，世界排名前100家的多数银行都对其内部流程和系统进行了再造。
我国的商业银行信息化建设起步较晚，多年以来的“部门银行”体制使得在信息化进程中，不同业务部门各自为政，各类业务系统较为分散，在银行内部形成了一个个“信息孤岛”，经营、人力成本高，实际效率却很低。
在国外先进发达的流程银行管理体制的冲击下，国内银行在竞争中处于相当被动的位置。
在这一迫切需要改革的现状下，IT系统的改造成为了国内银行的一针“强心剂”。
国内部分大型银行为谋求发展、提高银行的核心竞争力，率先迈出了流程改造的步伐，对其核心系统进行流程再造。
各家银行也趋之若鹜，“流程银行化”仿佛一夜间成为了衡量一家行是否先进、管理是否科学的“身份象征”。
然而，由于中国本地环境的原因，单从国外引入流程再造理念和战略投资，并不一定完全于适合我国国情，一些率先迈出步伐的国内银行，实际面临着两难的境地。
如何认识和发现差距，有效做好流程再造，特别是按照新型流程银行理念建造核心系统，是当前迫切需要研究的课题，本文将针对这一问题进行深入分析。
1流程银行的主要特征
1.1流程银行的含义
中国银监会主席刘明康于2005年10月提出“流程银行”的概念后，构建流程银行的理念迅速被各家银行所接受，流程银行似乎成了我国银行业未来走向的最合适的概括。
那么，究竟什么是流程银行？
与已有的银行模式相比，流程银行都有哪些重要特点？
为解答这一连串的问题，下面先解释一下流程银行的起源。
流程银行概念实际最早来自于迈克尔•哈默的企业流程重塑理论和保罗•阿伦的银行流程重塑理论。
1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造概念；保罗在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将企业流程重塑理论引入银行业，于1994年出版了现代银行业流程再造奠基之作：
《银行再造——存活和兴旺的蓝图》，并在书中对银行流程重塑理论进行了详细介绍。
由此，流程银行可以概括为“银行为了适应在成本、质量、反应速度等方面巨大改变，进行以流程为核心的根本性再思考和彻底再设计”，而经过再造而形成的新型银行可以称作流程银行。
1.2流程银行与部门银行的区别
在我国，大部分银行目前仍然是“部门银行”体制，银行内部的流程都是“以组织关系而定”，银行通过简单地按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体，往往将完整的业务流程人为地分割开来。
由此可见，“部门银行”是以部门为中心开展业务和实施管理的银行。
相比而言，部门银行存在以下三点不足：
1）简单的根据内部运作、内部管理设定职责，各部门较为独立，人员之间沟通较为局限，信息屏蔽度高。
2）各类规章制度繁多、各部门各自为政，银行建立出的系统也受其影响，大多以个别部门的服务为宗旨，信息化共享程度低，各部门的报表间关联度、复用度低。
3）部门利益最大化，部门常常忽视银行整体目标与效率，即使牺牲其它部门的利益，也要达到考核目标。
进一步分析，以上三点不足将导致两个大问题：
一是降低了营运效率，增加内部交易成本，削弱银行的竞争能力。
二是风险管理难以形成合力，风险控制能力受到削弱，容易出现盲点和空白点，潜伏风险隐患。
然而，流程银行恰好可以解决这两点问题，通过银行的体制机制改革、结构调整，可顺利实现低成本、低风险、高产出。
相比而言，流程银行具有效率高、资源整合度高、风险低等特色。
关于二者之间的区别，可以用下表进行概括。
表1：
部门银行与流程银行的区别
区别内容管理模式
部门银行
流程银行
服务中心
各部门事务
客户（包括内部部门和外部客户都是“客户”）
服务基础
职能部门
全行
工作目标
部门的经营指标
客户的个性化服务
组织结构划分情况
按照部门职能、职责划分
按照业务条线划分，人员打破部门约束
信息共享情况
部门小范围掌握，系统接口复杂
形成统一平台，各类客户信息资源共享
部门间契合度
各部门、行领导逐级审批，中间环节多，涉及人和面较多，效率低
后台业务中心集中处理，批量审核、授权，系统自动完成，效率高
业务流程完成情况
部门内部完成
前、中、后台完成
核心系统功能
系统多、平台多、接口多。
个人的主观臆断因素大，数据来源分散，信息孤岛严重，缺少体系。
建立基于信息集成的流程架构，使数据来源和输入统一、信息共享，以提高效率，全行一个核心平台，差错率十分低。
产生风险情况
事后监督，风险较高
事中控制，风险可预警，风险较低
1.3如何进行流程再造
如何根据现代流程再造理论，对一家银行进行流程再造，可谓是“仁者见仁、智者见智”的话题。
引用德勤的观念，流程银行是将银行的服务从质量、成本、时间、风险、法规五个原则贯彻到前、中、后台的流程，而每家银行由于其经营规模、开展业务、内部结构、传统优势等的不同，开展流程再造其方式和难度也有所不同，但是有一点是不变的，那就是流程银行的构建离不开信息技术的支持。
基于这一认识，我们不妨使用软件方法学中的N-S流程图来勾勒一个银行流程再造的过程和阶段性目标（图中：
双层方框为实际流程盒、方框为模块盒、圆框为数据盒、卷轴为实体、箭头代表输入、直线代表相互关系）。
形成融合
融合
评估
支持
推进
图1：
基于N-S结构图的流程再造过程
如图1所示，流程银行的改造需要四个阶段性过程，分别是对现有流程的识别、识别后的重新评估、配套组织架构的重组、对流程再造的实施，就上图而言，各阶段步骤如下：
1）现有流程识别阶段：
对本行现行的业务关系进行整理，并将本行特色、客户需求进行融合，加上各类系统、限制因素，形成较为全面的业务关系图。
（阶段目标：
业务关系图）
2）重新评估阶段：
对业务关系图重新定位后，找准业务重组、架构重构的相关切入点。
（阶段目标：
找准切入点）
3）配套组织阶段：
对流程重组方案进行配套措施的改造，在征求各方面意见的基础上，对本行的业务规范人力资源模式进行进行重新规划。
（阶段目标：
流程重组方案）
4）实施和完善阶段：
在前三阶段工作的基础上，打破现有桎梏，突破各类阻力和利益各局，完成流程再造。
（阶段目标：
新型流程化组织）
除却以上四个步骤以外，还有两个必要条件：
那就是管理层的决心和信息系统的技术支持，毕竟流程银行是对传统银行的颠覆性改造，需要打破现有的平衡，突破各种利益和关系的阻碍，是必须要有领导的支持的；另一方面，流程银行改造是借助现代计算机技术和信息技术将传统银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化业务、组织和管理流程虚拟化的过程，离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行是无法构建的。
2流程银行建设中存在的共性问题分析
随着上世纪末西方发达国家的银行纷纷进行了业务流程的再造，完成了以职能部门为中心的部门银行体制，向以流程为中心的流程银行转化，并对IT系统进行了全面改造，以强大的信息系统支持流程化银行的运作模式。
目光转向国内，2006年，中国银行核心银行系统（CBS）进行流程再造。
2007年9月，民生银行对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革。
同年，工商银行、建设银行也分别就其票据业务、零售业务进行了流程化改造摸索。
2008年，交通银行企业内容管理平台ECM系统上线，初步完成了向“流程银行”的转型。
2009年，华夏银行借数据大集中项目之机，对其新核心系统BANCS进行推广试点。
此外，几年来国内许多中、小银行都在通过实施国外核心业务系统，迅速与国际接轨，进行各类试探性摸索，例如中信银行、上海银行、广发银行、青岛商行、包商银行等等。
在短短几年间，国内银行向流程银行的迈进势头迅猛，放眼望去，可谓“遍地开花”。
大部分银行奉行的宗旨，基本由“内外”两部分构成，一是对内以会计核算为中心，面向管理；二是对外以客户服务为中心，面向差异化竞争的个性服务。
各家银行纷纷以尽快转型、实现流程银行为最终目标，展开了激烈对逐。
在这一剧烈的市场竞争下，大部分银行形成了一个共识：
国外银行的再造流程、核心系统包含了国际银行几十年业务和管理的经验，实施国外核心业务系统的过程即为银行改造业务过程，也是提升管理水平、与国际接轨的最佳机会。
在这一理念的传导下，不少银行纷纷效仿，为了“赶上时髦”，大有鸭子上架之势。
然而，如何迅速与国际接轨，如何使新、旧模式平稳过渡，对于每一个银行都是巨大的挑战。
在这一“拔苗助长”背景下，难免会出现各类问题，在对国内相当一部分银行调研的基础上，出现问题可归为以下三类：
1）流程改造不彻底，半调子工程。
由于流程梳理、改造存在一定的适应过程，并非一朝一夕之事，需要银行自上到下的一个“意识”转变。
参与到流程再造的每一个人，实际上都在不断转变着身份和角色。
如果这一过程被直接跳过，在对业务特点、分析不够到位的基础上，直接“硬推”再造，导致的结果通常有两个：
一是仅对行内部分流程进行了梳理，管理模式仍然走“部门银行”的道路，属于“换汤不换药”。
二是对本行业务、形势判断不足，随着时间推移，进退两难，流程再造工程难产，不得已对需求进行反复变更。
如某大型银行2004年开始流程再造项目立项，至今仍处于再造项目的需求变更之中。
2）对国外流程直接照搬照套，忽略潜在差异问题。
这一问题与中国国情、人群消费意识等有关，详见3.1节分析。
3）核心系统更换带来巨大风险，为上新系统而忽视原有系统，量变导致质变，最终出现银行业务被迫中断。
由于核心系统更换是实施流程银行再造的最大困难点，如何做好新系统需求是具有决定性意义的。
系统再造的过程，中、小银行一般至少1－2年，而大银行则会更漫长。
当前金融行业发展速度之快，可能在几年之中就会出现巨大变化。
根据国外先进系统的经验，一般5年时间是一个业务需求变化的分水岭。
中国有一句古话是“计划不如变化快”，如果一个新系统超过5年未上，那么可能产品还未上线就直接面临被淘汰了。
另外，在新旧系统之间实现平稳过渡，也是一个重要的因素。
例如，某家股份制银行在上新系统进程中，忽视了原有系统，导致旧系统超期服役，加之对其不重视，最终导致系统停机。
3更换核心系统：
实施流程再造的难点
3.1核心系统再造，本土化与国际间的差距
根据上一节的论述，在我国流程银行的建设过程中，必然存在着一些深层次的问题。
业界人士认为，与国外著名银行相比，其差距远不止五年或十年。
究竟是因为需求不同，还是管理体制不同，如何导致这一状况？
一方面是在人与机制的问题上，在战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面存在不足，另一方面则是在核心系统、技术力量、基础设施、需求满足等方面的落后。
相对而言，第一方面的差距是有形的，可以通过数据建模加以分析，第二方面的差距是无形的，也是实施流程银行的真正瓶颈和难点所在。
下面就流程银行核心系统再造的问题，从两个方面对本土化水平与国际水平之间的差异进行分析。
（1）系统设计上的差异
1）国外优秀系统状况
国外的银行业务系统大都经过了数十年的发展历程，拥有大量的成功案例，符合当今国际上最先进的商业银行经营模式。
无论在资产业务、资金业务方面，还是在风险管理方面，国外系统的功能是十分完善的，采用国外的核心业务系统，可以大大提高银行整体业务运营的效率，充分控制和降低操作风险；同时，通过系统的参数化功能，银行可以快速地开发和推广新的客户化产品和服务；最后，通过获取全面的信息，银行可以充分实现“以客户为中心”的经营目标。
但是国外系统存在一个最大的弊端，就是不熟悉国内的客户环境，不了解中国人的习惯，对本地化的报表、分支机构的支持不足。
2）国内自主开发系统状况
国内的核心系统，只有短短的数年发展经历，几乎没有任何系统可以达到国外系统的水平。
然而，国内系统集成商设计开发出的银行核心业务系统产品同国内银行当前的需求更贴近，基本可以说是为国内银行“量身定做”的。
但另一方面，其弊端也很明显，随着中国加入WTO后竞争环境的变化、巴塞尔协议的执行、国内金融市场的发展，以及不断变化的客户需求，会使中国的银行业在未来的几年内产生巨大的变革，量身定做的国内核心业务系统将难以满足客户面向未来发展的需求。
在对各家银行核心系统选型和实施经验分析的基础上，通过下表来说明国内外核心银行系统的优、弱势情况：
表2：
国内外核心银行系统在设计的差异
国外厂商/系统
国内厂商/系统
优势
∙具有成熟的产品
∙以客户为中心的设计
∙全面覆盖国际化的个人和公司业务银行产品
∙领先的资产和资金类的业务功能
∙可适应银行产品的增加和变化
∙完善、成熟的操作风险管理能力
∙更适合业务和管理的大集中模式
∙WTOandBaselII准备就绪
∙厂商深刻理解中国市场
∙厂商更贴近和理解客户需求
∙针对中国金融市场，其产品已经本地化和客户化
∙满足本地特色和报表的需要
∙强大的本地化支持
弱势
∙厂商不了解中国的金融市场和客户群
∙对中国市场来说，系统还需要做本地化和客户化工作
∙本地特色与报表的需求
∙不能提供充分的本地化支持
∙相对不太成熟的产品
∙缺乏国际大银行产品支持
∙未完全与WTO或BaselII接轨
∙缺乏成熟的风险管理功能
（2）业务功能与管理模式上的差异
除系统设计上的差异之外，在业务功能与管理模式上，也存在着相当大的差异。
国内外系统的业务功能差异分析见下表：
表3：
业务功能与管理模式上的差异
功能分类
国外系统
国内系统
以客户为中心的设计
强
较弱
资产类业务
全面实现
部分实现
负债类业务
相对灵活
只支持本地化
中间业务
较弱
部分实现
银行卡业务
相对灵活
只支持本地化
贸易融资
全面实现
部分实现
资金业务
全面实现
部分实现
代理行业务
全面实现
部分实现
外币清算与结算
全面实现
部分实现
资产负债管理
全面实现
部分实现
基本MIS与收益性分析
全面实现
较弱
投资银行业务
全面实现
部分实现
全面的信用管理与审批流程管理
部分实现
需重新设计
信用风险管理
全面实现
较弱
操作风险管理
全面实现
较弱
国内的清算与结算
较弱
基本实现
国内会计与财务报表
较弱
基本实现
人民银行接口和相关报表
较弱
基本实现
对国内渠道的支持
较弱
强
通过上述分析，可以得出一个结论，那就是无论是引进任何新系统，包括国际、国内系统的引入，对银行而言都有实施的风险。
国外系统有其成熟、功能强大的优势，而国内系统对本土化情况熟悉，更为贴近国人习惯，但是却存在风险管理不足、设计上不够完善的劣势。
究竟如何选择，对于大多数银行而言，实际上是个两难的问题。
3.2如何做好核心系统再造工程
基于上一节的论述，大部分银行在核心再造工程中，通常会走到一个叉路口上。
究竟选用不熟悉中国市场的国外先进核心系统，还是冒着几年或被淘汰的风险，选择国内集成商开发的本土化核心系统？
结合国内各类银行的核心再造情况，我们发现，部分银行在对三大风险进行自我识别的基础上，选择了“通过具有国内外成功核心业务实施经验的咨询团队的规划咨询，选用成熟的国外相关产品的组合，配合具有实力的国内集成商的总集成实施”的方式，一方面将国外系统在资金、代理、清算、负债等方面的优势进行汲取，另一方面将国内系统对于国内渠道高度支持等特色融合进来，在坚持银行的战略方向不变的基础上，扬长避短，将部分核心不支持的业务放在外围和中间业务平台上，完成“脱胎换骨”。
当然，中国银行业发展体制与西方国家有一定差异，市场较为复杂，针对不同类型的银行，方法也需“因人而异”。
具体而言，针对不同银行的核心系统再造过程，以下几方面需引起注意：
1）对于大型银行，由于其分支机构众多，网点分布广泛、结构层级复杂、业务品种繁多、区域经营特色明显，难以全盘一步到位，流程再造困难较大。
此外，长期以来的各类系统服务对象、功能不同，接口复杂，采用统一标准、统一平台进行整合的难度十分大。
针对该类问题，宜参照国外优秀核心系统建设情况，适当采取外包方式，通过将业务模块化的实现手段，分布落实。
在分、支行层面，应尽量减少管理层次，明确各类人员在系统中的角色，按业务条线进行纵向约束。
2）对于中、小型银行，由于技术力量相对薄弱，但其系统复杂度相对大型银行而言较低，可以适当采纳国外优秀核心系统的经验，并适当与国内集成商进行合作，将二者优势相结合，对于核心系统，可将外部专业公司的人员与本行业务、技术人员联合起来，组成团队共同开发，对于实时性要求较强，专业化较高的的功能通过外围手段实现，降低系统复杂度，提高响应能力。
3）对于农村金融机构，由于业务系统数据大部分上收至省一级联社，加之地区性特色较重，业务手工替代率不高，支付结算渠道少，业务、技术及管理创新的程度不高，应多注重观念层面的重建，将权、责、利进行平衡，随着流程银行的系统中各类经营权限的集中化，基层的激励机制将在很大程度上受到影响，因而推行各类业务流程的难度会被无形放大，做好农村金融机构的流程再造工作，机构虽小、看似简单，实则任重而道远。
4下一步的监管策略
跟随我国流程银行再造工程的前进步伐，监管当局如何做好配套监管对策，使流程再造平稳而有效的实施，并对各家银行在流程再造过程做好风险提示，是当前需要密切关注的问题。
一些地方性法人、分支机构在其再造过程中，由于其人员、技术力量有限，加之对流程再造缺乏外部认识，如果贸然进行流程再造，特别是核心系统再造，将存在很大的不确定性，根据属地监管原则，银监会各派出机构应对其尤为重视。
下面提几点建议供参考：
1、在银监会今年出台的“三个办法、一个指引”背景下，监管当局应要求各银行以此为契机，在实施流程再造的过程中，加强对信贷管理等重要流程的梳理，并做好制度修订、岗位调整、文本修订、技术支持等方面的配套落实。
2、随着流程银行的再造，流程银行的模块化特征使得各银行逐渐变成了一只只团队，各类全能型人才被集中在了一起，这种扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，对于监管者的业务素质要求越来越高，特别需要复合型人才站出来。
在此要求下，有效的对策就是加强部门联动配合，现场检查在今后也更多需要跨部门、跨专业的人员联合起来进行。
3、目前监管当局的内设机构编排，仍主要是面向部门银行体制而设，在各银行实施流程银行体制改造后，会把原先那些独立完成的长业务流程，特别是在一个或二个部门完成的流程，按照前、中、后台分割成为清晰、短小的流程。
在这一现状下，原先的部门监管模式可能就存在了监管职责重叠，应针对性的对当前监管架构进行针对性的重构。
例如上海银监局按照多层次风险评估预警体系和前中后台监管组织架构，对全局的工作流程进行梳理，由监管前台部门负责各类银行业金融机构的直接监管，承担市场准入、非现场监测和现场检查职责；监管中台部门分别在政策法规、业务创新、统计信息、人力资源、财务管理等方面为一线监管提供支持与保障；监管后台部门负责监管内审、经济责任审计和纪检监察，将风险管理的着眼点从局部转移到了全局。
4、应对核心系统的流程再造进行重点关注，由于核心系统再造是流程银行改造的重点和难点，随着近年来各类信息安全事件频发，更多的银行已经开始认识到核心系统的重要性。
然而，监管当局在此方面的配套措施仍然有所欠缺。
一是缺少针对核心系统建设、核心再造的相关指引和规定；二是现有监管人员队伍力量有限、编制不足，难以对核心系统建设风险进行有效识别，存在监管困难，应予以关注。
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