木桶理论新解.docx
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木桶理论新解
木桶理论新解
木桶?
真的只是木桶这么简单吗?
嘻嘻【旧木桶理论】：
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。
要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。
【新木桶理论】：
一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。
底板不但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。
【反木桶理论】：
——反论之一：
如果木桶比喻的是一个刚性结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？
如果企业是一个无边界的柔性组织，犹如一个自动平衡和自动修复的容器，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的短板，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。
——反论之二：
即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？
你可以把最短的那块木板去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。
【木桶之比喻】：
有关此的比喻较多，此处归纳的是比较贴切的几个——木桶之盛水：
绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存在以及追求的基本目标。
——木桶之底板：
组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理。
——木桶之木板：
指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的各种资源和能力。
——木桶之直径：
规模和大小。
企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。
——木桶之长板：
相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。
——木桶之短板：
劣势、缺陷或者不足。
——木桶之缝隙：
资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。
——木桶之桶箍：
企业文化，凝聚力，向心力。
『解决篇』——我们管理者们应该做的事是要要把这个公司（木桶）的每个部门或环节（木板）的绩效提升在同一个水平线上!
!
要做到这点,领导者必须对各个环节的资源要进行合理的分配和进行有效的监控......——内核加固，如何在木桶有缝隙的情况下，还能保护桶里面的水呢？
把水降温变成冰块，这样即使有缝隙，水也不会马上流走，可以为我们进一步修复木桶提供时间。
——去掉短板，专注长板，即现在正在流行的专注于核心业务，比如你的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。
——如何处理木桶中的最短木板？
有的企业看准了企业的最短木板，并且花大力气去提高，高投入的结果却往往不能高产出。
其实这陷入了一种惯性思维，如果要提高木桶的容量，有时候不一定非要提高最短木板不可，只要那块最短木板的范围不是很宽，我们只要干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶，这个新桶的容量就有可能大于原来的旧桶。
——如何使长的不被浪费,又快速地使短的变长呢?
-----企业经营者决策者管理者操作者们共同关心的，至于如何个变法,要更要因企业而异了,也要因短板而异了,当断则断,当补则补,中国有个典故亡羊补牢,大家都明白,此不再赘述。
——修炼长板子的方法也很简单：
先给自己做一个SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。
最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。
——一只木桶只要有长板子就可以补短板子了，企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。
——如何补短板？
第一步，还是做SWOT分析，补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习效果；第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做；第四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用5W1H为指导来制定；第五步，对补短板子的学习过程进行控制。
『理解篇』——要正确理解木桶理论，就要认清木桶理论包含的5个层面：
第一层面：
木桶的容量取决于最短的那块木板，这显而易见。
第二层面：
木桶的容量也取决于木板之间的缝隙，却是大多数人不易看见的。
对于一个组织而言，其内部的沟通和协调有如木板之间的缝隙，通常为人（尤其是领导者）所忽视，但其危害却最深。
如果一个组织不倡导积极、正向的文化建设，内耗严重，使得垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，部门与个人之间不协调、不同步，有如木板之间的缝隙，将致使木桶不能容纳一滴水！
如果此时，企业还把注意力放在最短的木板上，岂非缘木求鱼？
第三层面：
木桶中最短的那块是眼球聚集的焦点，成为千夫所指，企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门。
但事实上，企业的焦点应该是最长的那块木板。
因为只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，正确的企业策略应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之本。
而对于最短的那块木板，则要看它对企业的竞争力有多少不利影响，如果影响巨大，当然要用更长的木板取而代之。
如果这样的短板是企业的某项能力，比如学习创新能力或品牌影响力，就需要一个较长期的过程来逐步提高，而不应操之过急。
第四层面：
谁在关注木桶的底板？
要知道，除了木桶中长板、短板，木桶还有底板。
正是这谁也不太重视的底板，决定这只木桶还能不能容水。
这只底板正是企业的基础管理，即企业的制度建设和流程管理。
对于多数中小企业而言，其目前的基础管理还相当薄弱，体现在以企业领导人作为指挥核心，随意性相当强。
在许多企业里，制度不是没有，也不是不完备，最大的问题在于执行不力。
而且在市场业务良好的前提下，基础管理还往往被管理者所忽略。
一种普通的观点是：
企业发展要靠市场的拉动，而不能仅仅依靠内部管理进步的推动。
在企业发展的初期，这种观点无疑有可取之处。
但企业总要长大。
一个迅速长大的企业，正如一只容纳了相当水量的木桶，越来越大的水容量将构成木桶底板的巨大挑战。
那时，基础管理的重要性也就不言而喻，而在那个时候再想亡羊补牢，恐怕就非易事了。
第五层面：
这世上不会只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。
既然存在着比较，木板的长短只能是相对的。
因此企业做竞争分析时，一定要考察企业的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶最长的一块，也可能是木桶最短的一块，即也许企业自己最弱的一块，相对于竞争对手却是最强的一块。
跨越差距——评姜汝祥《差距》
在人们追逐新而又新的管理技艺的时候，避免浮躁的忠告十分重要。
管理是一门学问，能称之为学问的东西，不是为了迎合，而是在于揭示和遵从规律跨越差距——评姜汝祥《差距》舶来的管理学译着热销图书市场、西方企业管理经典案例被越来越多的中国企业学习和推崇的今天，特别需要一本以世界眼光审视中国企业的本土著作。
这正是姜汝祥《差距》一书出版的意义所在。
从比较中找差距，是这本书的独特视角。
“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？
”你可以随口罗列出数十种甚至上百种表象，但当作者拿中国著名企业与世界级优秀企业做出一对一的比较后，你会发现差距的根源。
一看制度。
制度之于企业，就像法律之于国家。
在世界一流的企业中，必定运作着一套每个人都要平等遵守的规则体系，并以此为基础履行着规范的管理。
世界一流企业的管理首先靠的是制度，而中国一流企业存在的前提是有一个出色的企业家。
的确，企业家的作用不能否认，现代经济学也把企业家才能作为一种生产要素，但如果企业过分地依赖于企业家个人，而没有树立起制度的权威地位，那么即使这个企业目前拥有很好的业绩表现，人们也不免会对它的明天产生怀疑。
中国有许多出色的企业家，他们有能力管理世界一流的企业，但中国的企业缺少制度，这使得很多企业难以跻身世界一流的行列。
夯实制度基础、填补制度差距、正视制度竞争，这是现阶段中国企业面临的一大任务。
二看文化。
文化是企业核心价值观，是得到企业员工普遍认同、能够激励统一行动的理念。
当今中国的企业，对文化的理解还停留在表层，对文化的运用也过于机械，即使推出自己的“企业文化”，往往也是形式重于内容、入耳不入心。
面对残酷激烈的市场竞争，也许中国的企业还无暇琢磨并不能立竿见影带来利润的企业文化，往往以短期的赢利动机支配眼前的行动，而忽视了支撑长期赢利的理念和情感。
这是一个能够致命的“内伤”，一旦发作，后果堪忧。
奉劝那些信誓旦旦地要打造百年老店的企业，先检讨一下自己在文化上的差距吧！
它才是实现企业长盛不衰的真正精神支柱。
三看战略。
战略决不是突发奇想，也不是策略性的应对，战略是一个体系，它要整合内外部资源，协调长短期关系，通过获取比较竞争优势，形成长期持续的竞争力。
计划经济无需企业战略、新兴市场又充满各种短期诱惑，这可能造成了中国企业战略缺位的先天不足。
于是，一旦市场竞争形势严峻，就一味打价格战，盲目地搞多元化，只顾当前，未虑长远；零敲碎打，缺乏整体筹划，长此以往企业就会忘记自我、迷失方向。
中国企业需要认真地整理一下思路，虚心学习西方企业战略管理的经验，在战略层次上把自己的企业经营好。
作者在书中不客气地对中国成功企业的管理提出了批评和质疑，也许读者对其中的许多观点并不赞同，但这并不会降低这本书的阅读价值。
查找差距就是在寻求希望。
如果中国的企业弄清楚了什么是自己必须遵守的“底线”，凭借优秀的管理精英、依托巨大的本土市场，中国企业是可以大有作为的。
在人们追逐新而又新的管理技艺的时候，避免浮躁的忠告十分重要。
管理是一门学问，能称之为学问的东西，不是为了迎合，而是在于揭示和遵从规律。
这也许是本书给我们的最中肯的告诫。
请记住一个简单的道理：
要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！
目前大部分商业书籍或大学中的MBA教育，都只是触及什么是正确，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的正确方法愈多，很可能执行能力愈差。
……执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。
尊敬的朋友：
为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？
为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：
再好的决策，也执行不下去？
经常问我两个问题：
第一，我们与跨国公司的差距在哪里？
第二，我们如何把已经决定的战略和措施执行下去？
我现在担任市场经理和战略规划经理，做过跨国公司核心竞争力的研究，也为中小企业作过咨询，与这样一批优秀执行型总裁交流过若干次，今天呈现给大家的，就是我对执行这一问题近几年艰苦探索的思考与结论：
1.执行是战略而不是战术。
2.执行问题的关键，在于我们错误地花大量的时间去做所谓正确的决定，而不是花时间去做一个可以执行的决定，不能执行的决定无论如何正确都注定无用。
3.执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。
4.目前大部分商业书籍或大学中的MBA教育，都只是触及什么是正确，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的正确方法愈多，很可能执行能力愈差。
…… 关于执行，在这里我列出的仅仅是冰山之一角。
一旦我们将执行放在战略层面与组织和制度层面，我认为，中国企业在冲刺最大的问题，就是执行。
在这样一个竞争激烈的时代，如果你想把做企业作为一种事业而不是赚点小钱，那么你首要的任务就是懂得做企业需要不断地学习，特别是关于执行这门学问的学习。
就是我从跨国公司和中国优秀企业，以及从王石、李东生、柳传志等企业家那里总结出来的执行方法和机制。
我相信你也一定在思考如何解决执行这一难题，请记住一个简单的道理：
要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！
我们与跨国公司的真正差距在哪里？
有一个问题被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距究竟在什么地方？
”我们与跨国公司的真正差距在哪里？
有一个问题被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距究竟在什么地方？
”我工作过几年，也为不少国内企业做过咨询，最近又花了很多时间对国内的一些著名公司如海尔，联想，格兰仕做研究.我的结论是，国内公司与跨国公司的真正差距内在地表现为三个方面：
一、老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台；二、错把暂时的优势当成永恒的繁荣；三、过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。
老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
可是，我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？
我的感受是，有两种情况：
一种是“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。
经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？
这是国内很多企业非常典型的困惑，怎么办？
我对这些老板讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？
为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人？
关键还在于企业家自己内心相信什么。
只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。
事实上，根据我对500强企业的研究和在工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。
麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（PeterSeng）有过一句话我印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。
而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立一个从一月到十二月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
我曾经详细地分析过GE的业务管理系统，我认为中国企业家去学韦尔奇的“思维”是一种错位，在我看来，如果不懂得GE（通用电气）的伟大在于其独特的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。
道理很简单，GE这样的企业是在用制度传递管理思想，而我们不少企业是在用个人权威传递管理思维。
事实上，GE的业务管理系统对于GE成功的意义，在代表优秀企业的500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。
埃默森电器公司（EmersonElectricCo.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的业务管理系统。
这一系统与GE业务管理系统都有很多相似之处，比如一年三次的“总裁（CEO）绩效检查议程”，就类似于GE每季最后一个月的CEO会议质询系统，比如第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定，这一议题与GE的“战略规划与运营计划”的主题几乎完全相同。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。
错把暂时的优势当成永恒的繁荣目前中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革时期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。
但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新或者聪明才智的胜利。
明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。
它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。
如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像目前联想或海尔的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。
不懂得企业暂时的比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就像一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。
更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。
为什么会这样？
根本原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或政府专营公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用无关。
相反，我们如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后（这一点与中国企业家是一样的，中国企业家在这一点甚至有更多的创新），通常会采取三个步骤来获得持续的能力：
第一点是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。
比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”，而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光在这一点上，我们不少国内企业要么是将老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于内容的东西。
而这两种做法都完全背离了企业目标与核心价值观提出的初衷，为什么公司远景与核心价值观会构成企业持续的重要源泉？
我们可以去看一下花旗银行在1915年为自己树立的远景：
“成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构”，对比一下花旗银行目前的行业地位和运行机制，你会懂得伟大的侦探福尔摩斯那句话的道理：
这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里，而是我们要朝哪个方向走。
而我们之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。
在这一点上我们可以去品味摩托罗位的核心价值观：
保持高尚的操守，对人永远的尊重。
第二点，建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。
比如SONY公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，SONY的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力能力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是信赖这一能力建立的。
而我们大部分企业的扩张，不是看自己有没有这个能力，而是先看“钱”的小偷逻辑：
小偷抢银行只是看到银行有钱，而根本不管是否有这个能力。
所以我很怀疑联想做房地产的扩张战略是不是建立在自己的核心能力基础上，也很怀疑目前国内许多热衷多元化的企业的出发点是“钱”还是能力。
第三点，建立基于今天、明天和后天的三层业务链。
企业持续增长是一系列对业务精心安排的制度结果。
跨国公司之所以能够持续地增长，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务（今天的业务）；在第二层面建立新业务（明天的业务）；在第三层面选择企业长远发展的新生业务（后天的业务）。
相比起来，我们国内的一部分企业恐怕是非要到山穷水尽的地步，才会去想怎么办。
过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。
但是从战略的角度看，你今天挣多少钱在战略上并不是企业经营的全部，因为你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？
企业家经营企业最根本的问题在于回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？
不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。
而这恰好就是一批中国企业的写照，比如三株、秦池、爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：
过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。
我很奇怪地发现，几乎国内所有的好企业都有一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。
做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。
市场是理性和非理性两个因素的混和体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概念。
所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。
不错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以成功。
但问题在于，如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。
中国企业对广告和促销的热衷几乎都已经做到极致。
无论是央视标王的阔绰出手，还是城市乡村街头标语，都让我们看到中国企业在广告上的良苦用心。
这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，这说明我们国内相当多的企业正在过多地依赖于市场炒作，这种依赖性太高的结果，不仅会掩盖内部矛盾，使得企业在外部环境变化时会措手不及，同时也是在误导市场，因为这种不理性的趋势会引发一系列的恶性竞争，影响消费者对企业的信任。
持续是什么？
在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。
我在哥伦比亚大学商学院与Schon教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些排在500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。
持续发展的本质是经营者对发展的认识，这也是我质疑一些知名的企业和企业家的出发点。
我很佩服那些功成名就的企业家，他们当初在那么艰难的市场环境下冲出来，多数都是半路出家，都没有经过商业训练，能把企业做到今天这个程度，个个都是聪明人，个个用尽了混身的解数。
但在他们的伟大壮举后，我却能感受到这批英雄内心深处的悲凉。
为什么？
因为他们正在面临过时，他们的身体和才智一天天的衰竭使他们无法承担开始新时代的使命。
其中有明智的，通过平稳的过渡全身而退，把位子让给年轻的一代，而大多数则因为没有好的退出机制却又不甘放弃半生的心血而进退两难。
最可悲的是那些无法放下成就包袱的企业家，他们总认为自己的创造力是无穷的，生命可以长青，不肯认输。
他们不明白，过去100次成功的经验，并不能证明你101次再用时还会成功，他们更没有清楚地认识到，自己是在做一个有着良好运行机制和业务管理系统的企业，而不是在将企业作为显示自己成就的英雄。
这种时候，悲凉的可能就不仅仅是企业家自己，我们可能更会为这种企业家所经营的企业捏把汗。
差距本身并不可怕，可怕的是坐井观天的自以为是。
差距本身并非不可逾越，前提是我们首先要逾越我们自己。
千里之行始于足下。
请记住，所谓管理的无非就是让企业有一个好“身体”，只有企业有一个好的“身体”，赚到的钱才有意义。
网上贸易快速识骗绝招
您也能获得客户求购信息，请看这里…网上贸易快速识骗绝招您也能获得客户求购信息，请看这里…识别骗子，重在预防，以下几招识骗绝技,虽然简单，纯属老生常谈，但如能熟记领会，举一反三，必然大有裨益。
第一招：
对方要你的货，他不来看厂看货，反叫你去他处，并承诺可以预付定金，签定合同。
---99。
99%是骗子；点评：
真有这样的好事？
他真的对你的企业的真实性，对你的产品质量的可靠性这么放心？
回答是否定的。
万骗不离其宗，该类骗子（包括外贸骗子，工矿骗子）骗钱的唯一伎俩，就是骗你过去。
破解方法：
千万贸然不能到需方去！
！
第二招：
他未付预付款给你，先向你索取回扣、好处费、外贸保证金、手续费、公证费、质检费、烟酒土产物品等及吃喝的，--100%是骗子；点评：
骗子拿了，吃了，喝了，然而什么都不会给你，给你的只有失望的等待。
破解办法：
捂紧你的钱包！
！
第三招：
格式化的询价（是指事先印好询价格式，然后填上你的单位名称，需求的产品品名，漫天散发，广种薄收，引你上当。
你千万不要成为骗子的这“薄收”部分呵！
），--99。
99%是骗子；点
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