物流企业内部控制问题及其对策研究以HB物流企业为例.docx
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物流企业内部控制问题及其对策研究以HB物流企业为例
一、物流企业内部控制理论基础4
（一）物流企业相关概述4
1.物流概念4
2.物流企业概念4
（二）内部控制相关概述4
1.内部控制概念4
2.内部控制内容4
3.物流企业内部控制原则及功能5
二、HB物流企业内部控制个案研究6
（一）HB物流企业简介6
（二）HB物流企业内部控制现状7
1.企业人事控制现状7
2.财务成本控制现状7
3.关键业务控制现状7
三、HB物流企业内部控制存在的突出问题及原因分析8
（一）成本控制手段简单，轻过程重结果现象突出8
（二）综合考核指标失衡，企业内部控制不够全面8
（三）员工激励方式欠缺，优秀专业人才流失严重9
（四）部门之间沟通不畅，影响企业发展综合效益9
（五）内部评价机制缺失，企业内部存在管理盲区10
三．HB物流企业内部控制提升策略11
（一）完善核心价值体系，打牢企业内控基础11
（二）加强内部沟通协调，提升管理思维境界11
（三）建立健全基本制度，增强考核评价效益12
（四）构建信息管理平台，确保内部协调高效12
四．结论14
参考文献15
致谢16
引言
物流行业从来就不是单一发展的产业体系，而是随着传统企业的发展升级，为满足商品及服务输出而产生的，特别是随着O2O商业模式的发展，物流快递业开始真正雄霸一方。
除京东、亚马逊、苏宁等商业平台打造自己的物流产业链，其他商业平台都在依托物流实现商品与服务的输送，为国内物流企业的生存及发展提供良好的土壤[1]。
随着国内物流企业数量每年递增，再加上一些国外的大型物流企业也看上了中国这个潜力巨大的市场，国内的物流企业面临着激烈的竞争，因此物流企业想在市场的洪流中求得以生存，就必须增强自身的竞争力。
但是目前国内物流发展还存在很多不尽如人意的地方，特别是在企业内部控制上，仍然存在很多制约性因素。
如成本控制手段过于简单、综合考核指标失衡、部门之间沟通不畅、内部评价机制缺失等问题，严重影响企业的生存与发展[2]。
基于此，本文选择以HB物流企业为例，对企业内部控制进行研究。
当物流企业进行高速扩张期，其内部控制策略必然会出现首尾难以兼顾的问题，通过查阅相关的文献资料，国内目前还没有形成成熟的物流企业发展理论，很多企业都是“摸着石头过河”，走一步看一步。
国外物流企业发展理论相对成熟，但国内市场经济体制没有完全形成，仍然存在很多具有“中国特色”的影响因素，因而“洋为中用”仍然需要一定的时间。
因而，加强对该课题的研究具有极中的理论意义与实践意义。
本文主要围绕“物流企业内部控制”展开，从“是什么”、“为什么”、“怎么办”三方面入手进行分析。
课题研究共分为四个部分：
第一部分：
基础理论。
主要从绪论和理论基础两大块进行阐述，除交待课题研究的背景、意义、思路、方法外，重点从物流企业及内部控制阐述相关理论，为课题研究奠定坚实的理论基础。
第二部分：
HB物流企业内部控制个案研究。
为突出课题研究的针对性和实效性，本文以HB企业为例，通过对企业的人事、财务、业务等内部控制现状进行综合分析，了解和掌握第三方物流企业的发展状况，为课题研究指明方向。
第三部分：
HB物流企业内部控制存在的突出问题及原因分析。
通过研究分析，提出成本控制手段简单，轻过程重结果现象突出；综合考核指标失衡，企业内部控制不够全面；员工激励方式欠缺，优秀专业人才流失严重；部门之间沟通不畅，影响企业发展综合效益；内部评价机制缺失，企业内部存在管理盲区等问题，结合存在问题分析原因，发现存在企业文化有待完善、部门沟通步伐失调、基本制度建设滞后、信息管理系统薄弱等原因。
第四部分：
HB物流企业内部控制提升策略。
主要是从完善核心价值体系，打牢企业内控基础；加强内部沟通协调，提升管理思维境界；建立健全基本制度，增强考核评价效益；构建信息管理平台，确保内部协调高效等方面研究制定策略，用以解决存在的突出问题。
本文从我国物流企业内部控制现阶段的问题进行分析，并对提出的问题制定解决措施和建议，从而优化企业的内部管理结构，提高物流企业在当今市场经济中的竞争力。
一、物流企业内部控制理论基础
（一）物流企业相关概述
1.物流概念
物流主要是指为满足客户商品和服务输送需求，通过运输、仓储、配送等方式，实现商品及服务的转移及管理的全过程[3]。
现代物流具有如下特征：
一是有偿合同服务。
物流企业以合同为基础，向客户提供物流服务，同时收取相应的费用；二是信息特征明显。
第三方物流企业大多都是通过EDI及EFT技术、二维码技术以有其他相关的网络技术，实现客户与商家的对接。
通常情况下都是“线上交易、线下配送”，体现良好的信息素养；三是构建战略联盟。
当前，大量物流需求的商家都会有自己的指定的物流渠道，通过相应的营销策略，建立起相对稳定的战略联盟，实现共同进退。
2.物流企业概念
物流企业是指以物流活动为主要业务，其业务范围至少覆盖配送、仓储、快递等其中的一项，能够满足客户的各种需求，具备与自身业务发展相适应的管理体系，能够独立承担民事责任的组织[4]。
（二）内部控制相关概述
1.内部控制概念
内部控制主要是指在企业内部构建一套具有良好控制功能的程序、措施及方法，确保其系统化及规范化，并通过严格的内部约束使成为完整的管理体系[5]。
2.内部控制内容
内部控制一般分为以下几类：
（1）内部会计控制
所谓的内部会计控制制度主要是指对企业内部会计业务、记录及报表的可靠性进行影响的约束机制。
如库存现金盘点、银行存款管理等。
一般情况下，通过建立分工与授权控制、财产安全控制以及财务风险控制等模块构成。
（2）内部管理控制
所谓的内部管理控制主要是指与会计业务、记录及报表的可靠性没有直接影响的约束机制。
如机械设备管理、人事管理等。
虽然，这些管理领域不涉及财务活动，但却与财务活动密切相关，所有内部控制对象都具有关联性特征。
（3）内部审计控制
所谓的内部审计控制主要是指由内部审计部门组织进行的控制方式，是内部控制的重要组成部分。
一般拥有独立检查权限，主要是对企业内部的经营活动是否合理、管理活动是否合规、内部管控是否高效等进行检查跟踪，进行形成独立的评价，为企业管理者决策和部署提供意见和建议。
3.物流企业内部控制原则及功能
（1）物流企业内部控制原则
全面性原则。
主要是指物流企业内部管控，必须要覆盖全面，综合考量各类控制指标的选取，确保彼此间的关联性，从而能够形成更加公平公正的评价；
合规性原则。
主要是指企业内部控制必须要与国家法律规范相一致，不能出现与国家法律规范、制度规定以及文件精神不符的措施及办法；
效益性原则。
物流企业在实施内部控制时，必须要充分考虑成本要素，如果进行内部控制的成本大于效益成本时，那么内部控制本身就没有意义，也就是说进行内部控制必须要保证是有效的；
责权利对等原则。
对于物流企业内部管控而言，必须要建立明确的制度管理体系，确保所有岗位均有对应的权利、责任和义务，只有在三者达成一致时，才会确保利益最大化；
风险性原则。
内部控制最大的目标就是在规避现在和未来的风险，为物流企业营造良好的发展环境，确保企业能够按照既定路线前进与发展。
二、HB物流企业内部控制现状分析
（一）HB物流企业简介
HB物流企业业务范围覆盖全国各省市（区）县，总部设置在上海市闸北区，是国内物流领域的领军企业，HB物流企业以向客户提供“优质、安全、快捷”服务为发展理念，其服务态度及模式得到很多大型企业的认可和使用。
从经营体系来看，HB物流企业非常注重硬件方面的投资，持续更新的硬件及辅助设备，利用互联网技术构建高路运输网络监控平台，以便于能够有效监控资源和进行信息反馈，确保用户能够对配送物品进行实时跟踪。
HB物流企业内部组织架构设置（图1）[6]：
图1HB物流企业内部组织结构示意图
各部门分工如下：
总经理主要负责对行政部门指导与管理，主持工作会议，审阅各部门上报呈请的报告文书，对于企业的大项开支进行监管和审核，负责处理企业内部的突发事件，既对集团总部负责，又对企业员工负责，是物流企业的主要管理者；人事部门主要负责与人事相关的管理工作，如人员档案管理、人力资源信息管理以及重要岗位人员考核作用等；财务部门主要负责HB物流企业内部资金相关的工作，做好开支预算、成本管理、各种票据审核，根据自己审核情况，提出适当的风险应对策略；销售部门主要是负责物流企业客户相关工作，主要是完成订单受理、业绩上报、信息咨询及反馈等；营运部主要是负责HB物流企业车辆的监督管理工作，对于营运途中的车辆路线情况进行规划，负责对途中燃油消耗、过路过桥等费用开支审核，负责车辆折旧及损耗情况统计上报。
（二）HB物流企业内部控制现状
1.人事控制
通过对HB物流企业人事管理进行跟踪来看，主要具备如下特点：
一是机制健全。
能够严格按照“优胜劣汰”进行岗位竞争，坚持做到“能者上、庸者下、平者让”，确保岗位具有足够的竞争性和激励性；二是指标健全。
主要是指人事考核机制健全，能够定期对内部人员进行考核，确保“人尽其才”，使各个岗位人员能力素质与岗位相匹配；三是团队稳定。
HB物流企业通过建立完善的企业文化，在员工内部建立起尊重、信任、友谊以及团队意识，增强企业的凝聚力与向心力[7]。
但我们也要看到其中存在的不足，由于部分营运人员调度不够合理，导致奖金分配方案不够合理，不能够做到“多劳多得”，在一定程度上影响员工工作积极性。
2.成本控制
物流企业财务成本控制相对多元，与其他企业相比，具有复杂性特征。
一是车辆运输成本控制。
物流企业的成本消耗最大量的就是运输途中，因此加强对燃油费的控制，能够最大限度节省公司的资源。
一般情况下，会对预算经费开支合理性、稳定性以及真实性进行审核；二是构建资金管理体系。
要高度重视资金收付的监管，建立相应的稽查制度，对于公司及分公司特定的开支进行定期核查。
要最大限度降低客户欠款现象，因来往款项结算不够及时，可能导致出现坏帐，而这部分损失往往是无法预估的[8]。
因此，必须要建立严格的资金管控体系；三是加强对应收项目的审计。
主要是通过对应收款项进行分析，按照比例计提坏帐，对于额度相对较大的欠款要做好风险预估。
对于已经超过支付时限且多次催缴未果的，法务部门要及时介入和跟踪，通过诉讼程序加以解决。
3.业务控制
完善的客户服务系统。
依托当前高度发达的信息网络，在客户咨询、投单、投诉以及意见反馈等方面做好搜集工作，最大限度培养企业的忠实客户；二是建立信息服务系统。
过于由于信息网络不够发达，商品及服务在配送途中情况很难及时掌握，现在可以利用互联网平台以及手机APP终端实现即时查询。
同时，该信息体系也能够明确责任，最大限度规避投递风险，提高物流配送的安全系数；三是建立质量安全系统。
虽然物流企业大多都是以配送业务为主，但也兼顾仓储及管理工作，因此全面质量安全管理也是极为重要的，除途中运输外，更要关注其他细节层面的安全问题，确保不出现任何的死角。
三、HB物流企业内部控制存在的突出问题及原因分析
（一）成本控制思考深度不够
随着我国经济的不断发展，各行业竞争日趋激烈，这就要求企业的管理更加科学化、制度化、人性化。
但从该企业的内部管理控制来看，存在的问题还非常明显。
不能与时与时俱进，还停留在表面的控制上，一切以减少成本为主要目的。
对于如何减少成本、怎样在减少成本后最大获得效益方面没有深入的研究。
导致员工在整个工作过程中，只盯住减少成本这一个基准点，只要是能够减少成本，就能获得上级的奖励、获取更多的奖金。
而这样做对于公司的长远发展是否有影响，则不会用心去考虑[9]。
员工的这种工作状态必然导致工作质量很得到有效保证，短期内可能不会给公司带来明显影响，但随着时间的延续，给公司带来的影响是非常严重、甚至无法挽回的。
物别是在今天互联网高速发展的背景下，信誉对于一个公司的长久发展来说，影响是巨大的，所以该管控问题看似简单，但影响深远。
比如部分分公司员工为降低成本，没有将应当分开配送的商品合并在一起运送，途中导致包装破裂，污染名贵中药，损失多达10余万元，不仅让客户蒙受损失，更影响公司的整体形象。
任何时候，业绩的创造都是有成本的，只有两者构成稳定的动态平衡，才算是有效控制成本，而非越少越好。
（二）综合考核指标选择不当
企业为了更好的实现获利，在管理的过程中必然要加强对员工的管理，以其提高员工工作的积极性、自觉性。
同时为企业实现更好的发展筛选出更多优秀的人材。
但从此项工作看，还存在着明显的问题，主要是考核指标严重失衡。
物流业涉及的人员较多、工种繁杂、人员动态性强，在实施考核过程中很难做到全面系统[10]。
加大了企业人力成本投入。
同时因为考核的标准不是完全统一，员工之间易产生一定的隔阂，相互间配合的意识会受到一定影响。
事实上从大量的实地调查来看，这一问题带来的影响已在很多方面有所体现，这种情况的出现，即不利于公司发展与员工愿景统一，更严重影响公司发挥整体工作效能。
从HB公司考核指标来看，存在量化考核项目过多过杂的问题，使员工面临更大的工作压力，“事无巨细事事粗”，从年终总结来看，约有76.4%的员工对公司的考核评价并不满意；通过对近3年业绩比较分析，发现实施该考核机制以来，对于公司整体业绩发展没有明显的促进作用，说明企业的综合考核指标应当加以调整，要明确构建指标系的目标和原则。
（三）激励方式效果不够显著
企业的发展人才是第一位的，只有拥有更多优秀的人才，企业的发展才会日新月异。
这一观点已基本被世人共认。
因此如何发现人才、培训人才、选用人才、激励人才，已成为当前各个企业更好实现发展亟需解决的一个重要问题。
在这种背景下，该公司对于此项工作重视不够，不能制定科学合理的人才激励办法，使得很多优秀人才得不到及时发现、重用，员工之间没有明显的待遇差异。
使得很多优秀人才感觉负出与收获不成正比，渐渐对公司失去了热情，最终选择了离开。
这一情况有时还会出现群体性流失，结果直接导致公司的整体工作效率下降，不利于公司更良性的向前发展[11]。
如HB公司的激励机制以“重奖重罚”为基本原则，体现出公司的主流管理思想，2015年，11名表现突出的个人受到表彰、薪资浮动及奖金等奖励，也针对造成业绩损失或不达标的，给予业绩表现不突出、工作出现失误以及客户投诉严重的21名职工点名批评、降薪以及扣除年终奖等处罚，确实体现出激励机制的严肃性与规范性，但从另外一个侧面来看，公司自2013-2015年，人员流失率分别为32%、37%、38%，建立激励机制的目的是为了激励士气，惩前毖后，治病救人，培养员工的跨度度与凝聚力，但从对企业的感情来看，没有达到相应的目的，员工离职离始终保持连续上涨状态。
（四）部门之间沟通不够顺畅
物流企业的运行有时涉及多个部门、人员间的合作，这就要求员工之间必须加强加大相应的合作。
否则很难使得相应工作得到更加有效的协同运行。
从该公司此方面工作的运行状况看，还存有很多问题。
各部门之间职责明确，但对于联接点的责任区分还不够细化，使得一项工作出现了问题，在多数时候容易出现“扯皮”，即不利于第一时间解决问题，同时加大了公司成本投入[12]。
此处由于员工相互间缺少沟通，合作意识也会明显消弱，使得一些日常化的程序性工作变得更加繁琐，不但增加了员工的工作量，而且严重影响了企业整体工作效率。
在如今这一经济发展的时代背景下，企业工作效率的高低在很大程序上影响着企业的核心竞争力，因此这一问题的出现，对于企业实现更好的发展有着极大的影响。
从HB货物存储情况来看，仓储部与财务部、运输部等都存在极大的“孤岛现象”，各部门之间虽然都处于同一局域网络，但彼此之间并不兼容，为确保本部门信息的安全，绝对不会进行信息共享。
2015年，客户在服务中心查询及投诉共30000余次，服务中心可以应用本部电脑查询部分动态信息，说明服务中心与仓储部处于同一网络平台内；但财务部以及运输部想进行即时查询，往往需要经历服务中心，才能够掌握自己想要了解的信息，不仅浪费大量的时间资源，还影响企业发展的综合效益。
（五）内部评价覆盖不够全面
企业为了加快自身的发展，对于一些年看得见的工作机制进行了硬性要求，但对于一些深层次问题确有失管控。
如对于人才的培训、使用方面，特别是当人才出现流失时责任应该有谁负，没有做出相应的明确要求。
这种状况下，大家更多的把精力放在看得到的工作上，对于对公司发展影响深远的问题则不予重视，使得很多优秀人才出现了流失[13]。
同时因为一些细节监管不到位。
很多一线员工胆量过大，对于一些制度要求不能自觉遵守，如一些员工为了保留更多的客户，有时私自允许“打白条”，使得财物上出现了一些赊欠帐问题，为企业正常运行埋下了隐患。
此外由于内部评价机制缺失，一些员工不能自觉将精力放到工作中，给公司发展带来一定负面影响。
加之内部管理盲区，一些客户反馈的意见不能第一时间得到解决，这些现象、问题给公司发展带来的影响是非常严重的。
2015年，HB公司赊欠帐达到300余万元，占总收益的10%左右，严重影响企业的生存及发展，使企业财务体制面临极大的危机；从HB公司内部评价机制来看，评价指标虽然达到6个，如工作业绩、客户投诉、个人失误等，但从具体应用来看，只有一个指标被用的炉火纯青，即“业绩”，也就是说业绩是评价员工的唯一标准，导致员工对于其他指标重视不够，出现各种各样的内管问题。
四、HB物流企业内部控制提升策略
（一）思考成本控制策略，建立动态平衡标准
HB企业必须要认真思考成本控制策略，建立与发展相匹配的动态平平衡标准。
一是明确成本控制方向。
必须要转变成本控制“极端化”的发展倾向，教育各部门及员工要树立“大成本观”，明确成本控制不是越少越好，而是越合理越好。
所以，要对成本控制的方向及种类进行思考，确定HB物流企业应当从哪些环节及步骤进行管理，要突出哪些成本控制要素；要明确成本管理不是管死，而应当是管“活”，让更多有利的因素参与到成本管理当中，才能够实现成本效益最大化；二是构建动态控制模型。
成本控制不是“定量分析”，而是应当具有数据化、程式化以及标准化等特征，一切都需要用数据进行说明和检验。
因此，基于HB物流企业管理实际，必须构建成本控制动态控制模型，使成本控制进行标准化流程，成而有规避内部控制风险；三是注重隐形成本控制。
通常情况下，物流企业内部控制除有效成本之外，还存在一定的隐形成本，这些成本往往与控制过程、工作状态、发展环境密切相关。
虽然，从前期预测或者内部控制来看，往往能感觉到，但却无法进行有效防控，只能通过数据计量找到存在成本流失的方向。
因此，在加强HB物流企业内部控制时，必须要在成本计量上引入新型的计量方式，以确保成本控制的有效性和稳定性。
（2）选择科学评价指标，构建综合评价体系
对HB物流企业而言，加强其内部控制的核心在于管人，必须要结合岗位实践与工作要求，选择科学的评价指标，构建综合评价体系，从而提升内部控制的效果。
一是评价体系跟踪全程。
公司还要结合实际制定相应细则，配套相应奖惩办法，明确各级人员相应职责，使得各部门间能够真正的进行完美沟通协调，为更加高效的完成相应工作提供有力保障。
HB公司在构建评价体系时，坚持做到事前、事后和事后，三阶段内控联动评价，确保出现问题能够及时叫停，通过这种评价方式，阻止带有较大风险的业务行为13件，为企业的安全发展提供保障；二是评价指标贴近实际。
要构建与岗位要求相匹配的评价体系，也就是说要做到一岗一策、一人一策，并将其统一于同一评价模型当中，才能够使他们具备一定的可比性；如公司管理部门与一线物流、仓储等岗位，不可能存在完全相同的评价指标，必须要按照相应的权重值，选择与岗位实践一致的评价指标，从而使评价更加中肯、公正；三是建立统一评价平台。
内部控制要有统一的标准，必须将所有岗位及人员放置到统一的平台上去评价，也就是说内部控制要结合岗位风险进行设计，以最大限度规避风险及问题做为目标，才有可能通过其他措施体现出稳定的控制效果；要通过评价平台与评价机制，将HB物流企业的工作“统”起来，使员工能够树立争的意识。
（三）重视员工激励过程，提升内部控制效果
加强不同岗位员工的激励，有利于增强他们的归属感与忠诚度，从而能够与HB物流企业“同呼吸、共命运”，自觉的做好本职工作，以达到共同提升内部控制效果的目标。
一是注重人才队伍建设。
根据马斯洛心理研究理论，“被认可”也应当算是激励模式的一种，所以HB物流企业必须要高度重视发现人才、培训人才和选用人才，真正体现出员工在企业当中的主体地位，使他们的工作与努力能够得到认可，从而促进综合素质的建设与完善，培养出具备梯次结构、素质均衡的人才队伍，达到提升内中控制效率的效果；二是完善薪酬体系。
HB物流企业要建立符合企业发展实际的薪酬体系，要做到“差异化”与“公平化”相结合，真正将做到付出与收获成正比；要建立多元化薪酬体系，实施年薪制、业绩化以及固定化等工资模式，满足或超越员工对于付出的心理预期，才能够确保内部建设积极稳定；三是严重实施奖惩。
公平公正的奖惩机制是企业内部建设的根本，也是员工激励的有效措施。
要建立与业绩相挂钩的薪酬体系，选择合适的评价指标，对于评分较高的人员给予相应的奖励，对于较低的员工可以采取“末位淘汰”、岗位轮换以及其他的处理方式，既要保证提升他们工作的积极性与主动性，也要维护企业的内部控制具有绝对性和权威性。
（四）完善内控价值体系，强化内部沟通质量
企业只有形成完善的内部控制价值体系，才能够失去内部沟通质量的提升，对于HB物流企业而言，沟通与协调是最重要的品质之一。
由于物流企业过于分散，往往需要更多自觉的因素，以保持对各职各类人员的约束，而完善的企业文化是必须的内容。
一是构建企业普适价值。
要建立“以人为本”的核心价值观，将员工的利益与企业的利益统一起来，增强员工的归属感与约束力。
HB公司提出“共进、创新、安全”做为自己的核心价值观，让全体员工在任何事情上，都能够始终将安全放在首位，形成“人人、时时、处处”讲安全的氛围；二是加强对员工行为的引导。
要围绕HB物流公司的发展目标、关键点设计好培养方案，打造一流的服务团队、管理团队和配送团队。
实施阶段评估策略，对员工的行为进行讲评与引导，使员的行为始终处于企业正常领导之下；三是丰富企业内部文化建设。
通过定期开展活动，建立良好的文化氛围，真正将企业的文化精髓展示出现，融入到员工的思想当中，发挥好物质与精神奖励的双重作用，只有当企业的精神奖励也能够满足员的诉求，使员工享受到成就感和荣誉感，企业的核心价值体系才算是真正建立[19]。
HB公司积极组织员工参与企业文化建设，特别是在企业出现重大变革时，召开职工大会进行动员宣传，使全体员工的的思想与企业发展形成互动，让企业文化发挥更大的作用。
可以这样说，HB物流企业拥有什么样的价值体系，就会形成什么样的建设氛围，而这个氛围对于企业的正常沟通和运转有着决定性的作用。
（五）建立健全基本制度，增强考核评价效益
对于物流企业而言，所有企业员工的行为都必须置于严格的制度管理之下，只有企业建立完善的制度体系，才能够确保所有分公司都能够“自转”，与母公司始终保持一致的运行状态。
一是要建立人力资源管理制度。
对于企业而言，要想获得持续发展的动力，必须要依靠专业的人才。
HB公司建立“按劳分配”的薪酬体系，通过对员工的贡献度进行累计，形成相应的薪酬及补充体系；人力资源建设上，HB公司始终坚持资源效益最大化原则，定期轮岗，将最合适的人放在最适合的岗位上。
近年来，员工流失率开始下降，且大量优秀的人才得到培养及保留；二是建立完善的考核机制。
按照“分类指导”原则，针对不同的岗位设置不同的考核评价标准，使员工都能够得到公平公正的评价，并将评价结果与职务晋升相挂钩，从而形成配套的人事任免制度。
HB公司在考核指标选择上，始终坚持做到“双线并行”，即“业绩为主、重视过程、兼顾其他”既考虑员工的个人实绩，又考虑努力的过程，再加上其他的数据化指标，使员工的工作能够“被看到”，在一定程度上调动员工工作的积极性和主动性；三是建立顾客反馈并
升级会员 