食品集团培训管理体系范例经典.docx

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食品集团培训管理体系范例经典

食品集团股份有限公司

培训管理体系

第一部分系统篇3

第一节培训管理系统3

1.1系统定位3

1.2系统功能3

第二节培训管理系统实态描述4

第三节设计思路5

第四节解决思路6

第五节方案分析6

5.1方案可能产生的问题6

5.2问题的解决方式6

第二部分运作篇7

第一节培训管理系统概述7

1.1培训管理的理念7

1.2培训管理的原则7

第二节培训管理系统图9

2.1培训管理系统与其他系统关系图9

2.2培训管理结构图10

第三节培训管理系统陈述11

3.1培训体系11

3.2培训类别11

3.3培训渠道11

3.4培训方式12

3.5培训程序12

3.6培训教材和培训讲师14

3.7培训协议14

3.8培训经费15

第三部分制度篇16

1、培训理念16

2、培训原则16

3、培训构成16

4、培训类别16

5、培训渠道17

6、培训方式17

7、培训程序：

见附件一。

8、培训教材和培训讲师17

9、培训协议17

10、培训经费19

附录20

附件一：

培训程序20

附件二：

培训申请表22

附件三：

外派培训申请表23

附件四：

培训出席记录表24

附件五：

培训项目评估25

附件六：

员工培训评价表26

附件七：

培训师评价表27

第一部分系统篇

第一节培训管理系统

1.1系统定位

培训管理系统是依据公司战略要求，以人力资源战略为指导，根据绩效管理、成长管理等信息的输入，制定培训计划、组织实施培训、对培训进行评估等一系列管理过程。

培训管理系统是支持公司经营发展需要的，使得“发展人、发展组织”的理念落实到实处。

培训管理系统的战略地位如图所示：

图一培训管理系统战略地位图

1.2系统功能

培训管理系统根据公司绩效管理系统、成长管理系统所输入的信息，以及公司现有人力资源状况，现有人力资源与公司发展战略要求之间的差距，制定培训计划、实施培训、并对培训进行有效的管理，以改善现有人力资源与公司经营需求之间的不平衡的关系，并成为公司为进一步的发展储备人力资源的有效途径。

培训管理系统的功能如下：

一、培训管理系统是集团企业文化传承的有效途径

培训的内容，并不仅仅是针对员工技能上的欠缺，如操作技能、管理技能等，组织实施培训，以弥补员工技能无法满足工作的需要的缺陷；培训其实也是集团文化宣导、传承的有效途径。

比如海通“卡衣之”的意义，许多的员工无法准确地说出，原因很简单，海通对“卡衣之”的宣传教育不够，如果海通有针对性地设计相应的课程，对员工进行培训，将有利于在员工中形成统一的认识。

集团根据发展战略所设计出的企业文化的内容，采用培训的方式，有利于在集团内部快速的推广，并有利于新员工尽快地掌握海通文化的精髓，使得海通文化能够顺利的传承下去。

二、培训管理系统是集团人力资源满足集团发展战略要求的重要保证

培训管理系统是以人力资源战略为指导，服从和服务与集团发展战略的。

这种服从和服务的关系表现在：

1、二级培训体系的建立是与集团组织体系相一致的，是适合于发展战略实现的。

2、培训计划的制定是根据集团发展战略的要求，结合绩效管理、成长管理所输入的信息制定的，其最终的目的是通过系统、科学的培训规划，使得集团人力资源能够与集团经营发展同步进行，从而满足战略的要求。

3、培训管理系统通过对培训实施过程的有效监控和培训结果的合理评估，保证培训效果达到预定的要求，进而为人力资源满足战略要求提供保障。

三、培训管理系统通过提高员工能力，建设高素质的员工队伍

通过为集团员工提供及时、所需的技能培训，并适当安排与道德品质修炼相关的培训内容，在提高员工技能水平，满足工作需要的同时，提升员工的整体素质。

四、培训管理系统促进集团与个人的共同发展

培训管理是与人力资源的成长管理紧密联系在一起的，成长管理根据集团的发展和个人的发展要求制定员工个人的成长规划，并根据规划确定员工所需要的能力、素质提升内容和标准，培训管理据此培训计划、组织实施培训，从而保证员工能够按照成长管理规划的道路发展，实现集团与个人的共同发展。

第二节培训管理系统实态描述

华彩通过对海通集团的深入诊断，发现海通集团在培训管理系统上存在如下的问题：

1、集团培训体系不健全，职责不明，责任不清。

2、培训目的不明确，内容单一，提供的大部分是基础知识培训。

3、集团没有形成固定的培训管理模式，集团培训部门不能对集团员工具体培训需求作出恰当的预测，没有预测的方式、方法和措施，造成举行的培训不是员工真正所需要的，员工真正所需要的不能得到满足。

4、缺乏支持系统，没有评估措施，评估的结果没有应用，培训效果无法得到有效的保证。

5、培训无系统，培训与集团经营发展需要不能同步，无法对集团的经营发展提供有力的支持。

培训是为了满足集团和员工的共同成长和发展的需要，培训体系应该与其他系统进行协调与配套，才能真正发现员工的真实培训目的。

第三节设计思路

针对与海通集团目前在培训管理上的问题，华彩提出如下设计思路：

一、以正确的培训理念为指导

意识决定行为，集团要解决目前在培训管理上的问题，首先必须树立正确的培训理念，并在此理念的指导下，进行集团培训管理工作。

二、构建适合于母子集团管控的培训体系

随着海通集团的发展，目前已拥有多家子集团，为了与母子集团管理相一致，培训体系必须作相应的调整。

由集团人力资源部负责集团全部的培训管理工作，一是工作量比较大，以海通目前人力资源部门的力量，是无法实现，或者说无法保证管理的效果满足集团经营发展的需要；另一方面，面对复杂的内外部环境，人力资源部门在目前的情况下，无法及时地获取各分子集团的信息，并据此进行培训管理，因此，这会使得集团培训管理工作滞后于经营发展的需要，甚至与经营发展相脱节。

有鉴于此，华彩将会根据海通集团实际需要，设计二级培训体系，以满足母子集团管控的要求。

三、强化集团培训管理职能

海通集团每年都会安排大量的培训，除淡季时集中安排全员性的培训，平时也会组织相应的培训活动；但是，培训管理职能没有建立起来，培训计划的制定与集团人力资源管理其他模块相脱节，对培训的效果缺少有效的评估，培训质量无法保证。

因此，在此次培训管理体系的设计中，将着重在培训管理职能的强化上，通过建立培训管理系统与人力资源其他模块之间的有机联系，通过健全培训管理系统本身，从而提高培训管理水平，增强培训管理对经营管理的支持作用。

第四节解决思路

此次对海通集团培训管理体系的设计，华彩将通过以下方法解决海通集团在培训管理上的问题：

1、构建集团二级培训管理系统

2、以制度的形式，确定集团以人力资源战略为指导，服从和服务于集团发展战略的培训管理体系

3、规范集团培训形式和培训内容

4、规范集团培训管理程序

5、规范与培训相关内容，为集团培训体系的正常运作提供支持

6、完善相关保障措施，保证集团培训管理体系的有效运作

第五节方案分析

5.1方案可能产生的问题

●新观念的认同；

●责任范围的扩大带来的抵触情绪；

●对前后端配套系统支持要求提高。

5.2问题的解决方式

●加强全员对培训管理的认识教育，转变思想观念；

●以行文、制度的形式对保证培训管理系统能够顺利地运转起来；

●加强其他配套系统的建设，使各个配套系统采取并行建设的方式，从而能够在建设过程中相互协调，共同完善。

第二部分运作篇

第一节培训管理系统概述

1.1培训管理的理念

培训是集团可持续发展的源泉，保持竞争优势的手段

理念诠释：

1、企业所处的经营环境呈现出显著的不确定性，在复杂多变的市场条件下，企业要想持续发展，必须吐故纳新、强根固本

2、企业员工更有必要继续学习、不断进步，使自己胜任当前及将来的工作；即使是那些在受聘时高度合格的人，都需要一些额外的培训来使之能令人满意地完成他们的工作

3、唯有通过培训，方能提升企业及员工的核心素质，在市场竞争中保持自己的优势

1.2培训管理的原则

为了充分发挥培训管理的功能，培训管理应遵循以下基本原则：

1、战略导向原则

海通集团在组织实施培训时，一定要基于集团的发展战略考虑。

制定集团的中、长期培训计划，既要符合集团整体发展的需要，又要满足集团目前工作需要。

脱离战略性考虑的培训计划，虽然在集团现阶段中能起到一定的作用，但必将因与集团整体发展规划脱节而落后被动，顾此失彼。

2、理论联系实际、学以致用原则

集团发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么，要努力纠正脱离实际、向学历教育靠拢的倾向，不搞形式主义的教育培训而要讲求实效。

对员工的教育培训应从实际操作中开始，通过实际操作中发现问题，针对问题由培训讲师讲方法、讲理论依据。

从工作实际需要出发，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合，切忌概念化、一般化，多采用“案例教学”、“演示教学”等方法。

3、专业知识和技能培训与组织文化培训兼顾的原则

人员培训的内容应该与干部、职工的任职标准相衔接。

集团不仅仅要求员工掌握工作技能，还要求员工必须接受海通文化，德才兼备，因此，培训内容也必须兼顾专业知识技能与职业道德两方面。

除安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应安排理想、理念、价值观、道德观等方面的培训内容。

而后者又常常与集团目标、集团文化、集团制度、集团传统密切结合起来进行教育，这样就更符合集团实际。

4、全员教育培训和重点提高相结合原则

全员教育培训，就是有计划、有步骤地对所有在职员工进行的教育和训练。

全员教育培训是指全体员工都要无一例外的接受教育培训。

同时，全员教育培训又要分清主次先后、轻重缓急，制定规划，分散进行不同内容、不同形式的教育培训。

在全员教育培训的同时，重点教育培训领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。

要调动员工接受教育培训的积极性，是培训更具针对性，要促进员工主动参与。

5、主动参与原则

要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。

在每个年度末都要求每个员工提出自己的培训需求。

首先，员工根据自己的岗位现状对技能的需要、自己目前的技能水平，以及行业发展方向作一个综合论述，然后提出自己的培训需求。

其次，上级负责人在与员工沟通后，结合员工岗位的发展变化，确定员工下年度主要培训内容和次要培训内容。

这种做法可是员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于集团的“主人翁地位”，创造了上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协作和配合。

6、严格考核和择优奖励原则

培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。

严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。

只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。

鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。

根据考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，于今后的奖励、晋级等挂起钩来。

7、投资效益原则

投资培训将有助于提高劳动效率，这是共识。

但在投资培训时，必须要考虑效益大小问题，及远期效益、近期效益问题。

第二节培训管理系统图

2.1培训管理系统与其他系统关系图

图二培训管理系统与其他系统关系图

2.2培训管理结构图

图三培训管理系统图

第三节培训管理系统陈述

3.1培训体系

培训体系由集团一级和部门、分子集团一级两级构成。

集团一级培训由集团人力资源部负责，主要负责集团管理人员的培训、兼职讲师培训、集团范围内的业务培训等。

部门、分子集团一级培训由各部门、分子集团负责，针对实际需要开展业务、操作技能培训。

3.2培训类别

职业培训包括岗前培训、试用期培训、在岗培训、转岗培训及其他职业性培训。

1、岗前培训：

凡新员工必须接受岗前培训。

培训内容包括集团发展史，企业文化、集团制度、现场管理制度、安全教育、产品基础知识及制造工艺等。

2、试用期培训：

试用期培训采用师傅带徒弟的方式，通过一定时期的实际生产劳动，使受训者掌握生产操作技能。

3、在岗培训：

对员工执行工作所需要的学识技能中的欠缺部分予以补充，或为使集团的活动跟上技术进步步伐，通过培训，提高员工的知识技能、管理水平、更新员工的知识体系，及为了使员工了解集团在一定近期内的制度政策、市场状况，通过培训使员工熟悉集团生产经营状况。

4、转岗培训：

对岗位发生变动员工执行新工作所需要的知识技能予以培训。

在岗培训、转岗培训主要包括晋升、知识更新、传递信息、再入门四种培训形式。

根据培训对象层次职业培训分为初级、中级、高级职业培训。

1、初级培训为基层管理人员或普通员工的职业培训。

2、中级职业培训为中层管理人员的职业培训。

3、高级职业培训为高层管理人员的职业培训。

3.3培训渠道

培训渠道包括：

1、出国培训

2、派遣到其他企业、科研机构等单位培训

3、委托大专院校培养

4、集团内部组织培训

5、聘请专业培训机构培训等

3.4培训方式

培训方式包括脱产、半脱产、在职三种。

3.5培训程序

单位

步骤