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Performancemanagementandemployeeengagement中文翻译
绩效管理与员工参与
摘要：
目前，许多现代组织在很大程度上重视他们的绩效管理系统，并将其作为提高工作绩效到一个更高水平的方法之一。
我们认为，也许要最好的完成绩效增长的目标，需通过将绩效管理系统与促进员工参与相适应。
为此，我们描述了一个关于绩效管理过程的一个新方法，这包括在每一个阶段的员工参与以及员工参与的主要驱动力。
我们提出了一个绩效管理的模型，这一模型结合了本文的主旨，并为思考如何加速和管理员工参与以达到更高水平的绩效提供了一个新的视角。
1.绩效管理与员工参与
绩效管理是组织效能的一个重要方面（Cardy,2004）。
因为它是完成工作的关键过程，它被认为是管理人力资本的一个“死穴”，因此是管理者的当务之急。
然而，不到三分之一的雇员认为他们公司的绩效管理过程在提高他们的绩效上提供了帮助，并且，绩效管理也常在员工满意度调查表中位于最低话题之中（Pulakos,2009）。
当前组织面临的挑战，使得一些组织开始重新将注意力集中到他们的绩效管理系统上（Buchner,2007），并探索提高员工绩效的方法。
在本文中，我们认为加强绩效管理过程的一个重要方法是将促进员工参与度作为增加绩效的一个驱动力。
为此，提出了一个“概念——接地”的方法来发展员工参与，并讨论了能促进绩效管理过程发生的元素。
我们还提出了一个建立在绩效管理前期工作的基础上的参与度管理模型。
2.广义的绩效管理
尽管绩效评价是绩效管理的核心（Cardy,2004），但整个的过程包括所有的组织政策、实践以及设计特点，这些相互作用才创造了员工绩效。
这种相互的观点代表了一种战略型人力资源管理的构型方法，这种方法认为HR的活动模式，不是单一的活动，对于实现组织的管理目标是十分必要的（Delery&Doty,1996）。
阿姆斯特朗（2000）注意到，绩效管理过程为所有HR策略的相互作用提供了一个机会。
将HR活动捆绑，因此它们能补充和加强彼此，这已经显示出了其对于一个组织提供所需性能的结构来说是十分必要的（Pfeffer,1998）。
像Verweire和VanDenBerghe（2004）提出的那样，只有在系统的各种成分是统一的时候，绩效管理才有价值。
统一的HR活动捆绑，为产出所需的绩效创造了相辅相成的条件（MacDuffie,1995）。
尽管它是绩效管理的最终目标，增长绩效（包括任务和情境；Borman&Motowildo,1993）
可以被认为是这一过程的末端结果。
更多近端结果包括认知、情感和意动结果，这是由于绩效变化的。
比如，Kuvaas（2007）发现，一方面发展的目标设定及反馈和另一方面的自我报告绩效的关系，是由内在动机调解的。
Kinicki,Prussia,Wu,和McKee-Ryan（2004）发现员工对于反馈的回应是由一系列的认知变量调解的，这些认知变量反过来也预测了绩效。
Norris-Watts和Levy（2004）发现，部分的反馈环境和组织公民权行为（情境绩效）的关系是由情感承诺调解的。
因此，有效的绩效管理需要实现结果的中介，这先于提高绩效。
像Verweire和VanDenBerghe（2004）注意到的那样，绩效管理包括实现目标的动力和承诺。
创造这些近端的产出是绩效管理过程中的一个至关重要的步骤。
已经被日益重视的作为绩效的关键决定量的一个变量就是员工参与（Macey,Schneider,Barbera,&Young,2009）。
比如，Mone和London（2010）认为，对促进员工参与的绩效管理过程进行设计，将会创造一个更高水平的绩效。
沿着这些路线，我们认为通过员工参与作为工作绩效的近端结果和根本的决定因素来关注，绩效管理过程会得到加强。
员工参与是一个相对新概念（Macey&Schneider,2008），创造参与度的因素也许与那些创造更传统的员工产出的因素如工作满意度和组织承诺不同（Maceyetal.2009）。
关于如何提高参与度使其作为必须的绩效管理过程的结果的考虑，在绩效管理文学中代表了一个重要但未经测试的发展。
（Sparrow,2008）。
此外，基于积极的心理运动（Seligman&Csikszentmihalyi,2000;Lopez&Snyder,2009），许多现代组织的实验采取了一个积极的方法去理解组织氛围。
在这些方法中，著名是积极的组织行为（Luthans,2002a,b）和积极的组织奖学金（Camron&Caza，2004；Camron,Dutton,&Qu，2003）。
Linley,Joseph,Maltby,Harrington和Wood（2009）提出，员工参与代表了一个属于这种积极方法的应用。
因此，对于如何提高员工参与度的考虑有利于绩效管理是绩效管理文学的一个发展，且这种发展在组织科学中是持续的，伴随着近期的趋势。
在绩效管理过程中对于员工参与的关注，可能会促进除了绩效的提高，除了其本身常见的可达到的以外。
像Banks和May（1999）提到的，传统的绩效评价方法适用于那些工作过程按部就班的、易于观察的稳定的工作。
然而，现代的工作没那么静态了（Singh,2008）。
今天，关于工作的定义和好绩效的代表更加多样化了（Fletcher&Perry,2001）.。
Fletcher和Perry（2001）提出，绩效的多维和动态的属性，是由一些像情商（Goleman，1998）及任务和情境绩效（Borman&Motowildo,1993）的区别这类概念演化而来的。
我们可能在这个清单中添加适应性（Pulakos,Arad,Donovan,&Plamondon,2000）、创造性（Tierney&Famer,2002）和积极性（Bateman&Crant,1993;Grant&Ashford,2008）的概念，这些概念代表了和行为参与有关的结果（Maceyetal,2009）。
因为现代工作的动态和多维的属性，在现代工作中，绩效中环境实现的增长，通过创造使绩效增长的条件，与绩效中“简易化”相比（Das,2003），更少的包含绩效中的“管理”。
一个绩效提高的复杂方法当然需要控制系统和绩效中的“管理”，例如协调级联目标（Pulakos,2009）。
然而知识经济所需的产出（例如创造性和个人主动性）更不容易服从于管理者。
工作地方的变化，例如权利下放、扩大跨度的控制，较少的直接干预和知识型工作者比例的增长，使得管理者更难管理其他的绩效。
（Buchner,2007;Fletcher&Perry,2001）.Pulakos,Mueller-Hanson,和O’Leary（2008）指出，在知识型和服务密集型经济中，很难为员工管理和设立目标，因为这类工作较多样化和细致化。
因此现代绩效管理过程必须还要重视为知识工作者的参与创造条件，来促进这类在先进经济体系中所需的加强型绩效。
换句话说，现代绩效管理，管理绩效中出现的内容和管理绩效本身是一样多的（Jones,1995）。
这一总体思路是由Miller（1997）在30年以前提出来的，他认为提高经济型工作者的生产率需要关注使得工作完整的环境。
另一个聚焦“加速”，而不是“管理”的绩效必须重视绩效本身的发展。
今天，对于绩效管理的重视主要是对结果，而不是个性、行为或胜任力（Fletcher&Perry,2001；Pulakos,2009）。
结果可以通过大量的方法获得，例如加强等效的概念（Jennings,Rajaratnam,&Lawrence,2003;vonBertalanfy,1960）。
因此，绩效管理肯能是某种名不副实。
所以，沿着这写思路，我们提出了一个“绩效内容”的模型，它可以促进员工参与度和加强绩效。
首先，我们会解释员工参与的结构。
3.在过去的五年，员工参与的已受到极大关注，尤其是在著名的出版社和咨询公司之间。
它经常被吹捧为一个组织的成功和竞争力的关键。
salanova（2007）声称，对于当代组织，在面临许多挑战时，参与是“必不可少”的（第156页）。
麦西等（2009）认为组织能够通过员工参与获得竞争优势。
众多作家们传唱员工参与作为个人的态度，行为和性能的主要驱动力，以及参与赞誉正如组织绩效，生产力，滞留，财务表现，甚至股东回报（贝茨，2004年Baumruk2004年哈特，施密特和Hayes，2002;里奇曼，2006年）。
事实上，麦西等（2009年）显示，当中不同的行业65家企业，参与指数前25％的资产回报（ROA），盈利能力，并与股东价值底部的25％相比增加一倍以上。
然而，它也被报道，员工参与度在下降
深化了员工的脱离（2004年，贝茨;里奇曼，2006）。
例如，大约有一半的美国劳动力没有充分参与，或他们脱离了组织，这称为“参与差距“，花费了美国企业的生产力，达到每年300亿美元损失（贝茨，2004年生，2004年;科瓦尔斯基，2003）。
由于组织员工参与的重要性，结合组织脱离的深化，一个关键问题是如何促进员工的参与度。
正如吉尔森，和哈特（2004）所说，“参与对于管理者培养脱离组织，或异化情况是很重要的，是工人'缺乏承诺和动机的核心问题“（第13页）。
然而，关于员工参与度的定义存在争议。
麦西和施奈德（2008）注有许多定义的构造，但他们都同意，员工参与是可取的，它有组织目的，并有心理和行为方面的涉及，因为它涉及员工能力，热情，集中精力。
哈特，施密特和Hayes（2002）定义为“个人的参与和满意度，以及员工参与的工作热情“（第269页）。
雷特和马斯拉奇（1998）认为参与是职业倦怠的对立面。
他们将它定义为“一个充满活力的参与体验活动，可以提高工作人员的专业效能感与个人履行“（莱特马斯拉奇，1998年，p351），并认为这是包括能量，参与性和有效性（马斯拉奇，Schaufeli，莱特，2001年）。
schaufeli，Salanova，冈萨雷斯罗姆和巴克（2002），也认为参与是职业倦怠的对立面，但鉴于概念相反的参与，这些结构必须用不同的仪器测量不同结构的独立部分。
他们认为
参与是“一个积极的履行，是与工作有关的精神状态，活力，奉献和专心”（第74页）。
罗斯巴德（2001）同样认为专心是员工参与的重要组成部分（其他部分也被注意）。
schaufeliSalanova（2007）注意到，被充分吸引的部分与森特米哈伊（1990）称之为“流"的相近。
他们建议，区别在于事实上，参与是一个持久的工作状态，流动是一个更复杂的概念，涉及工作以外的可能发生的瞬间高峰的经验。
schaufeli和Salanova（2007）建议员工积极、有效地连接到他们的工作。
这可以通过一个人的“自我”的工作活动中的投资显现。
在个人的工作参与中，卡恩（1990）建议员工参与涉及“组织成员的自我治理，以及在绩效中，参与人聘请和表达自己的身体，认知，情感“（第694页）。
相比之下，脱离接触涉及从他们的工作角色“组织成员的自我解脱。
“组织脱离，是员工在绩效中撤回和捍卫自己的身体，认知，情感“（卡恩，1990年）。
卡恩（1990）进一步指出，
个人的参与是一个人的“首选”任务行为进行的同时，在工作行为人个人实现的一种表达，这促进到工作和他人的联结，以及个人的存在（生理，认知，情感），有效性，和绩效的充分发挥（p.700）。
参与涉及工作的能力和鉴定的高水平，对比工作倦怠，涉及二者的低水平（SchaufeliSalanova，2007年）。
当参与者实际参与他们的任务，就会通过认知警觉，热心连接到其他的方式，来展示自己的个性（如思想，感情，价值观等）。
员工参与允许人同时表示他们首选的自我和完全的满意自己的角色要求。
卡恩（1990）。
更为普遍的是，占用和执行组织的作用时，参与意味着心理上的存在（卡恩，1990年，1992年）。
当人们心理满足时，他们觉得他们是与组织连接在一起的，并集中在他们的绩效上（卡恩，1992年）。
他们对自己集中在他们的绩效上或卡恩（1990年）指的“自我的角色方面感受是不同的”。
因此，当人们参与式，他们在各自角色中继续发挥作用。
然而，无论是员工参与的概念，还是对它的研究一直受到批评。
例如，它一直
建议在员工参与与工作满意结构中可能有很大的重叠和冗余（纽曼和哈里森，2008年;2009年Wefald唐尼）。
然而，在组织科学的结构之间有重叠。
例如，工作满意度和情感承诺之间的关联的荟萃分析显示，相关度为0.65（迈耶士丹利，Herscovitch，与Topolnytsky，2002年）。
协会等水平仍然留有空白在与其他感兴趣的结果变量的关系中，可以添加到我们对组织现象的理解中。
然而，作为一个比较新的结构，建立更多的工作的有效性，原因和成果的诧异对于员工参与是必要的。
员工参与建议通过上面的描述，也被批评为缺乏一个统一的定义和测量（马尾松，皇家，阿格纽，精密，2008年）。
MONE和伦敦（2010）定义和衡量员工参与使用6个不同结构的汞合金。
最近发表的论文界定和衡量员工参与度为满意，承诺，并酌情努力（精细，霍洛维茨，Weigler，与基础，2010）。
在了解员工参与的进展是困难的，然而达到该结构的定义和测量不是不可能实现的一个共识。
本文件的基础上，卡恩（1990）首次发表了先进员工参与的定义。
这定义自从推出以来一直被用于组织研究。
此外，对员工参与度的研究已被批评为几乎完全静态特性的处理（达拉尔，布鲁梅尔，嫣，托马斯（2008年））。
这是一个有效点，卡恩（1990）讨论了员工参与作为参与现象的一部分，即人们调整他们的自我角色的低潮和日常工作变动。
然而，最近的一些研究视员工参与为状态式的参与现象（例如，Xanthopoulou，巴克，Demerouti，＆Schaufeli，2009年a）。
我们概念化状态式的参与，并将如下所述相应的行为表达。
在我们的模型，员工参与水平被假定到在何种程度上改变反应，在性能上的各种元素的管理流程的设计，从而促进其发生。
定义员工参与是否是一个状态还是行为时，是有重要区别的。
虽然一些考虑员工参与是一种状态（Schaufeli等，2002），其他人所描述的行为的心理状态，也是有体现的。
例如，根据卡恩（1992），员工参与的状态，指的是心理的存在包括四个方面：
注意力，连接，整合。
集中表现在身体，认知，情绪行为或他所说的个人参与。
在他的模型中，个人的参与导致业绩成果。
最近，麦西等（2009年）杰出的雇员参与的感受，其中包括感情方面的参与紧迫性，重点，力度和积极性和员工参与行为，其中包括持久性，积极性，作用扩张和适应性。
麦西等人（2009）也提出了一个雇员参与价值链的模型，个人参与的情感，导致参与行为和业绩成果。
因此，无论是卡恩（1992）和麦西等（2009）的模型表明，1）员工参与度有一个状态和行为维，2）参与状态导致参与行为，3）直接参与行为有关业绩成果。
这些区别和联系对于了解如何开发和管理员工参与是很重要的。
我们在下一节考虑雇员参与。
3、Enhancingemployeeengagement提高员工敬业
提供一个框架，说明如何提高员工敬业度的文献中，开发了几个模型和理论。
例如，卡恩（1990年）基于他人类学的研究，建议三个心理条件作为个人接触的履历：
心理意义、心理安全和心理的可用性。
心理意义是指一个人的信仰，关于如何有意义，它是为自己角色表演。
它所关联进行奖励和一个正在接收了一个投资回报的看法是"角色自我"中。
当人们感到有意义、有价值的也很重要，被实现心理意义。
卡恩（1990年）发现影响的意义的三个因素是任务特征、角色的特征和工作交流。
心理安全涉及的它是如何安全角色性能，而不必担心损坏的自我形象、状况或职业生涯的把自己的看法。
它是行为的可靠的、可预测的社会环境具有明确的可接受，使人们感到安全风险自我表达的边界与相关联。
卡恩（1990年）发现影响心理安全的四个因素的人际关系、组和威球动力学、管理风格和准则。
属于自己的感知的心理可用性的可用程度如何，一个是自己发挥了作用。
它所关联的物理，情绪和心理资源的人可以使他们的角色表演。
卡恩（1990年）建议四分心受影响心理可用性：
物理能源、情感的能量、不安全和外面的生活的枯竭的枯竭。
5月，吉尔森和阿尔泰（2004年）可操作性卡恩的心理状态和发达国家，评估工作角色中表达自己的认知，和情感上的规模。
Schaufeli和Salanova（2007）注意，这三个方面是相似的活力、奉献、吸收前面提到的尺寸。
（2004年）五月etal.还调查了卡恩（1990年）三个心理条件的接触。
支持的卡恩（1990）的理论，他们发现到接触显著相关意义、安全和可用性。
他们还发现工作丰富化和适合的作用是积极的预测因素的意义；奖励的同事和支持主管关系是积极的同事规范和自觉遵守的同时安全预测了负面预测指标；和可用资源是一个积极的心理可用性预测参加外部活动则是一个负面的预测。
提高员工敬业度的一种更近的方法是作业Demands–Resources（JDR）的模式。
根据JD-R模型中，工作环境可以分为需求和资源。
工作要求，请参阅物理、心理、社会或组织工作的特点需要持续的身心作出努力，从一名雇员，会导致生理或心理的成本。
常见的工作要求，启动健康损害过程，包括超负荷的工作、工作不安全感、含糊不清的角色和角色冲突。
参阅物理、心理、社会、工作资源或作业的因为他们帮助实现工作目标，是功能的组织功能降低工作要求，并刺激个人成长、学习和发展。
工作的资源，启动一个激励的过程，可以来自组织（如，薪酬、职业机会和作业安全）、人际交往和社会的关系（主管和同事的支持和团队气氛），本组织的工作（例如：
、角色清晰和参与决策），并从任务本身（例如，技能品种、任务身份、任务意义、automonmy和绩效反馈）（Bakker科技Demerouti，2007年）。
JD-R模型的基本前提是高工作要求排气员工的身体和精神资源消耗的能源和健康问题导致。
动机和积极的态度、行为和福祉（Bakker科技Demerouti，2007年）会导致工作资源。
因为它们有助于实现工作目标（Bakker科技Demerouti，2007年），可以因为它们促进增长、学习和发展的内在或外在激励工作资源的潜力。
作资源也很重要，因为它可以帮助个人应付工作要求，并发现，缓冲对工作压力（Bakker科技Demerouti，2007年，2008年）工作要求的影响。
JD-R模型上的研究发现，虽然工作资源预测工作接洽、额外角色性能和组织承诺（Bakker科技Demerouti，2007年）职业倦怠和健康问题有关工作要求。
集成的理想法的n整合及参与资源经历表明绩效管理过程应该为员工提供资源，以促进参与通过促进在它前面的心理状况。
考虑到与有关员工敬业度，已显示在工作环境中的各种因素，如何组织实际上可以增强员工敬业度？
驾驶员工敬业度的当前方法都涉及员工参与调查评估和基准在组织中的参与水平和衡量可能参与（Macey等人，2009年）相关的各种工作环境条件的使用。
结果然后用于标识的措施，改善组织中的参与级别。
参与调查获得相当大的注意之间咨询公司和大众媒体通常报告所占百分比的雇员从事各种度，以及参与和组织业绩成果（Klie，2007年）之间的关系。
不过，尽管参与调查都是有用的基准测试中组织员工参与水平，参与调查管理员工敬业度的使用有一定的限制。
第一，它依赖于雇员只的他们的接触层次和自私的偏见的文学有足够证据，当雇员报告他们自己的行为，例如性能和旷工（约翰斯，1994年）。
第二，参与或那些可能与员工敬业度的工作条件的潜在的驱动程序可能不是重要的所有雇员。
换句话说，最好的办法，提高员工敬业度可能取决于每个雇员，而非聚合级别的各项工作条件。
例如，提供额外的主管支持不可能改进已经感知的支持，或为那些更关心他们的工作的其他方面的足够水平的员工参与。
第三，不可能有对参与水平的强大和持久的影响，除非这种变化与其他地区组织和HR系统集成在一起的接触各种驱动程序的修改。
换句话说，要有效有需要一系列的完全集成和连接的做法和重点开发与测量员工敬业度的程序。
第四，参与调查的使用是一个组织级别的方法，不会不会使组织能够开发或监视的个人接触或追究他们订婚的消息。
最后，参与调查是最适合于测量员工参与的感情或国家接触。
然而，如已经指出的是，它是直接导致工作绩效的行为参与。
因此，我们认为为增强和管理员工敬业度佻有效和综合方法是参与的方法来管理同样管理的工作绩效。
这是更重要，员工参与行为是工作绩效的前因。
这些方针，在以下各节中我们讨论如何将纳入绩效管理流程的员工敬业度。
5.Modelsofperformancemanagementandengagementmanagement业绩管理和参与管理模型
存在着众多模特的绩效管理过程（例如，阿姆斯特朗，2000年；Cardy，2004年；Das，2003年；德尼墨菲科技西，2008年；Pulakos，2009年）。
他们大多数集中可预测的涉及一些变化对员工建立绩效目标、评估性能，和提供反馈的变量集。
几个模型超越这组常规的因素。
墨菲和德尼西（2008年）制定的评估过程的模型是一个例外。
他们的模型包括展开能影响如业务战略、技术和组织规范的评估过程的变量的列表。
绩效管理过程的模型通常组成序列的阶段或活动，如性能协议/目标设置、性能监测/便利化、绩效评估和反馈，并改进了性能（例如，阿姆斯特朗，2000年；Pulakos，2009年）。
基于现有的模型，图1展示了包含员工敬业度的性能管理过程的模型。
因为模型的主要重点是培养为先导，以高性能的参与，我们将此称为接洽管理模式。
如下文所述的基本要素是相当常见的虽然我们的模型集成了超越这些传统元素的功能。
阿姆斯特朗（2000年）所指出的绩效管理需要全面的角度，涵盖了整个组织，并全面阐述了性能的成分。
模型的开头描述哪些员工将有望完成性能协议。
如以下独特的功能，我们的模型的讨论是的一份工作，参数和性能指标及其关联的目标应该是进行谈判，以促进参与。
在这次谈判的过程中的心理契约应审查，以便参与发展。
第二个组件模型的涉及参与提供便利。
这里的重点是参与的作业设计、领导层、教练、主管支持和培训，以协助雇员和促进发展。
此组件的一种新功能涉及心理资本，高阶构造，它可以促进员工敬业度（敬益科技Luthans，2010年）的发展。
下一步，性能和参与评估和反馈重点正义与信任的印象的接触，相对于常见的评级准确性的考绩焦点的驱动程序。
如在模型中，每个前面的组件有助于员工敬业度该关联，反过来，具有改进的性能。
我们的模型的一个关键部分是绩效管理做法卡恩导致产生接触的三个心理条件可以组织作业demands–resources（JDR）模型（1990年）。
如建议较早前，我们认为绩效管理流程应提供资源，导致卡恩的雇员（1990年）三个心理条件，均与参与的更高级别相关联。
巴克纳（2007年）注意到，励志支柱性能管理模型和过程都很少明确。
通过绘制的JDR模型性能我们的方法管理基础上相关的从概念上讲的一个显式的励志过程和经验，员工敬业度和性能。
最后，虽然模型描述了一系列步骤，是重要请注意该进程会持续下去，如图1所示，性能协议和参与促进饲料到员工敬业度。
此外，参与促进活动可能会改变整个过程取决于员工的需要，并基于评估和反馈。
在本文的其余部分，我们讨论了我们的模型的参与管理过程和大纲的关键方面，能满足卡恩的每个阶段的主要元素（1990年）三个心理条件，促进员工敬业度，随后提高工作表现。
6.Integratingperformancemanagem
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