QC七大手法.docx
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QC七大手法
QC七大手法
排列图（柏拉图）、因果图、检查表、直方图、分层法、散布图、控制图。
一排列图（柏拉图）
排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。
柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。
后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理，区分“关键的少数”和“次要的多数”，从而抓住关键因素，解决主要问题。
排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。
分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。
通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。
这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤；
（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4）各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5）绘上柱状图。
（6）连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。
例1比如，我们可以用销售人员讨论打分法，取得各因素影响销售的次数。
首先，我们需要了解在市场中，那些因素是影响销售的，比如“价格过高”和“促销不足”等。
然后，让十名销售经理按照他们认为影响的次数和程度由1-10进行打分。
最后，我们将各个因素的分数加起来作为频数，并计算频率和累积频率，就得到了下表和下图：
一般来说，0-80%的是A类因素，80-90%是B类因素，90-100%的为C类因素。
从上表中，我们就可以发现，影响销量最主要的A类因素是“价格过高”、“终端促销不足”、“广告效果不佳”和“经销商激励不够”，从而为改善销售状况找到了方向。
例2
电机不良项目
不良数
累计
累计百分比
转速高
62
62
53.9%
转速低
33
95
82.6%
电流不良
12
107
93.0%
异音
5
112
97.4%
外观不良
1
113
98.3%
其他不良
2
115
100.0%
二因果图（鱼刺图、石川图）
因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。
当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。
其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。
首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。
因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
（1）果分析图使用步骤
步骤1：
集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：
挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：
由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。
（脑力激荡法）
步骤4：
时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：
就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。
步骤6：
与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。
步骤7：
重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。
（2）因果分析图与柏拉图之使用
建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。
建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。
再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。
所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3）因果分析图再分析
要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。
形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。
然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。
三检查表（统计分析表、调查表）
检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
2、检查表的定义
以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
3、目的
记录某种事件发生的频率。
4、时机
1）当你必须记下某种事件发生的具体情况时；
2）当你想了解某件事件发生的次数时；
3）当你想收集资讯时。
5、检查表种类
1）点检用检查表，例如5S检查表、点名册、装配表等等。
2）记录用检查表，例如签到表、产品履历表、设备异常记录表等等。
6、检查表的制作步骤
1）决定检查的项目。
2）决定检查的频率。
3）决定检查的人员及方法。
4）相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。
5）决定检查表格式。
（图形或表格）
6）决定检查记录的符号。
如：
正、+、△、*、○等。
7、使用检查表的注意事项
1）应尽量取得分层的信息；
2）应尽量简便地取得数据；
3）应立即与措施结合。
应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。
4）检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订
5）通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。
四直方图
直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。
用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。
在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。
分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。
直方图的绘制方法
①集中和记录数据，求出其最大值和最小值。
数据的数量应在100个以上，在数量不多的情况下，至少也应在50个以上。
②将数据分成若干组，并做好记号。
分组的数量在6－20之间较为适宜。
③计算组距的宽度。
用组数去除最大值和最小值之差，求出组距的宽度。
④计算各组的界限位。
各组的界限位可以从第一组开始依次计算，第一组的下界为最小值减去组距的一半，第一组的上界为其下界值加上组距。
第二组的下界限位为第一组的上界限值，第二组的下界限值加上组距，就是第二组的上界限位，依此类推。
⑤统计各组数据出现频数，作频数分布表。
⑥作直方图。
以组距为底长，以频数为高，作各组的矩形图。
用直方图来观察和分析生产过程质量状况
作直方图是的目的是为了研究产品质量的分布状况，据此判断生产过程是否处在正常状态。
因此在画出直方图后要进一步对它进行观察和分析。
在正常生产条件下，如果所得到的直方图不是标准形状，或者虽是标准形状，但其分布范围不合理，就要分析其原因，采取相应措施。
（1）通过直方图判断生产过程是否有异常。
对直方图有些参差不齐不必太注意，主要应着眼于图形的整个形状。
常见的直方图分布图形大体上有六种，如图所示。
①理想的图形；
②多是因为测量和读数有问题或是数据分组不当所引起的；
③多是因加工习惯造成的；
④多是加工条件的变动造成的；
⑤多是两种不同生产条件的数据混在一起造成的；
⑥多是由于生产过程中某种缓慢的倾向起作用所至。
（2）运用直方图勘量生产的质量状况。
将直方图与公差范围相比较，看直方图是否都落在公差要求的范围之内，可以提高生产的质量状况。
这种对比大体上存在六种情况，如下图所示。
①理想的情况；
②经济性不好，需降低加工精度；
③需要采取措施适当缩小分布；
④过分偏离公差中心，可能造成废品；
⑤完全不留余地，容易出现废品，应采取措施调整
⑥已经产生废品，应停产检查。
五分层法
分层法又称分类法，就是将零乱的质量数据按某一属性进行分类，找出影响产品质量问题的主要原因。
如某班某日生产中出现了40件次品，按生产时间（班次）、操作者进行分层，得到表8-1所示的资料。
从表8-1可以看出，次品数量与时间（班次）没有多大关系，但受设备的影响较为明显，甲设备生产的次品总比乙设备要多。
由此可见，甲设备是导致产品不合格的主要原因。
表8-1某班日生产分层
运用分层法时，常用的分层标志有：
1.操作者：
包括操作者的姓名、年龄、工种、性别、技术级别等。
2.生产手段：
如机器、输入设备、输出设备、工艺装备等。
3.操作方法：
指操作规程、工序名称等。
4.原材料：
包括供应厂家、批次、成分等。
5.检查条件：
指检查人员、测试仪器、测试方法等。
6.时间：
如日期、班次等。
7.环境条件：
包括地区、温度、清洁度、湿度、震动等。
运用分层法进行数据分层时往往可以按几个不同的层别分层而分别得到某一方面的结论，但是不同层别的数据之间存在着有机联系时，即因素之间存在着交互作用时，孤立分层进行分析将会导致错误的结论，这时应将不同层中有关联的因素放在一起进行综合考虑。
六散布图
散布图法又称相关图法,用于分析影响质量的因素之间、产品质量与影响因素之间的相互关系。
如陶瓷含铅量与彩烤温度的关系，室温与漆料粘性的关系；锻造业中的淬火温度与工件硬度的关系等，都可以通过这种方法进行分析。
图8-7反映淬火温度与工件硬度关系的散布图，从图中不难看出，工件的硬度与淬火温度呈正比关系。
工件硬度与淬火温度散布图
图8-7工件硬度与淬火温度散布图
在散布图分析的基础上，可以通过建立数学模型，确定因素之间近似的定量关系。
七控制图
控制图法又称管理图,它是由休哈特于1924年首先提出，用于分析和判断工序是否处于稳定状态，且带有控制界限的图形
生产过程中的产品质量总是波动的。
从统计学的角度看，这种波动产生于两方面的原因，一是系统性波动（由系统原因造成的质量波动），二是正常波动（由非系统原因造成的质量波动）。
在工序处于稳定状态的情况下，产品质量的特性值服从正态分布，即以期望值（理想质量目标）X为中心线，以X±3σ为上下限，99.7%的质量数据值应落在界限内。
所以，在实际生产过程中，产品质量在上下限之间围绕中心波动属正常波动；一旦超出这一界限，则属系统性波动，说明工序运行发生了变化，出现了异常情况，应及时查明原因，采取措施予以纠正，以防不合格产品的发生。
控制图的作法
（1）选择控制特性。
（2）选择合适的控制图。
（3）选取一定数量的数据，在生产过程中，定期抽取试样。
（4）把数据分组，一般按时间顺序分组，每组即为一个试样，至少取20—25组数据。
（5）计算各分组样本的统计量。
（6）根据分组样本的统计量计算控制界限。
（7）绘制控制图并标出各组的统计量。
（8）研究控制界限之外的点，并标出异常或特殊原因的状态。
（9）决定下一步行动。
（四）控制图的分析
控制状态指产品质量特性的分布不随时间变化，生产过程或工作过程只受偶然因素的影响的状态。
不然，则为非控制状态或异常状态。
判定过程处于控制状态须满足两条标准：
①控制图上点不超过控制界限；
②控制图上点的排列没有缺陷。
对于以下情况可认为满足第一条标准：
①连续25点以上处于控制界限内；
②连续35点中，仅有1点超出控制界限；
③连续100点中，不多于2点超出控制界限。
若过程满足第一条，点的排列分布有缺陷，仍不能判定它处于控制状态。
排列分布有缺陷是指形态存在异常，主要指出现“链”、“偏离”、“倾向”、“周期”、“接近”等五种情况。
链指点连续出现在中心线CL一侧的现象，链的长度用链内所含点的个数判断。
若出现7点以上链，则处于异常状态。
偏离指较多的点间接地出现在中心线的一侧的现象。
判别标准如下：
①连续的11点中至少有10点出现在同一侧；
②连续的14点中至少有12点出现在同一侧；
③连续的17点中至少有14点出现在同一侧；
④连续的20点中至少有16点出现在同一侧。
|考试|大|
倾向指若干个点连续上升或连续下降的情况。
若出现连续7个以上点（包括7点）连续上升或下降的趋势是，则为异常状态。
虽然有时相邻点有上有下，但判断趋势时应从整体上考察。
周期指点的上升或下降出现一定间隔重复的规律。
接近是指图上的点接近中心线或上下控制界限的现象。
接近中心线时，在中心线与控制界限之间画出等分线，如果大部分点在靠近中心线两侧，则为异常状态。
接近控制边界时，在中心线与边界线间作三等分线，如果连续3点有2点或连续7点中有3点或连续的10点中有4点在外侧的1／3带状区间内，则可判断为异常状态。
品管五大工具
五大工具
序号
工具
内容
适用范围/用途
1
产品质量先期策划，APQP
概念，阶段步骤，应用，控制计划，应用注意，相关工具
新产品及过程的设计
2
生产件批准程序，PPAP
概述，要求，应用，应用注意
新产品及过程的顾客批准/确认
3
潜在式效模式及后果分析，FMEA
概念，应用步骤，设计FMEA及应用及注意，过程FMEA及应用及注意，
产品及过程设计风险分析
4
统计过程控制，SPC
概念，控制图介绍，过程能力与过程性能，应用，应用注意
过程控制预防及能力分析
5
测量系统分析，MSA
概述，应用，应用注意
计量型/计数型测量装置系统有效性确认
一产品质量先期策划（APQP）
APQP（AdvancedProductQualityPlanning）
产品质量先期策划的基本原则
产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
APQP之益处
引导资源，使顾客满意
促进对所需更改的识别
避免晚期更改
以某某涂料有限公司APQP培训资料（13个doc）最低的成本及时提供优质产品
某某涂料有限公司APQP培训资料（13个doc）
1APQP小组名单
4控制计划小组名单
5用户关注的问题清单
6设计任务书
7初始材料清单
APQP进度计划表-样表
APQP流程图
HS2000控制计划-量产
PFMEA
测量系统分析计划
初始过程能力研究计划GX
嘉年华HVAC装配流程图
特殊特性清单
二生产件批准程序（PPAP）
ProductionPartApprovalProcess生产件批准程序
即生产件认可过程,要求按照节拍生产,制造出的样件用于验证生产能力.
PPAP生产件提交保证书:
主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告,材料检验报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法;主要是制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。
PPAP是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
PPAP还有提交等级的划分,这是根据客户的要求而定的.
目的
生产件批准程序（PPAP）规定了生产件批准的一般要求，包括生产和散装材料。
PPAP的目的是用来确定组织是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜在能力。
适用性
PPAP必须适用于散装材料、生产材料、生产件或维修件的内部和外部组织现场。
对于散装材料，不要求PPAP，除非你的顾客要求。
标准目录中的生产件或维修的组织必须符合PPAP，除非顾客正式特许。
只要提供或声明有工装，则工装必须作为标准目录中的项目。
三潜在失效模式及后果分析（FMEA）
FMEA（FailureModeandEffectAnalysis,失效模式和效果分析）是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。
具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。
FMEA最早是由美国国家宇航局（NASA）形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商（EMS）都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。
FMEA简介
FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。
1）确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：
需要设计的新系统、产品和工艺；对现有设计和工艺的改进；在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；
形成FMEA团队。
理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。
2）记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。
3）创建工艺流程图。
工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要轻易变动。
4）列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：
4.1对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.
如就表面贴装工艺（SMT）而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂（soldermask）类型、元器件的焊盘图形设计等。
4.2对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，
例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。
4.3对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.
例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。
4.4现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。
例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测（AOI），或者对焊膏记录良好的控制程。
5）对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：
5.1严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。
如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。
5.2检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表示不能检测，1表示已经通过目前工艺控制的缺陷检测。
5.3计算风险优先数RPN（riskprioritynumber）。
RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。
对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。
RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积
等级远低于80%的项目。
推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。
对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如:
一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；一个产品具有很高的RPN值等等。
在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。
FMEA应用
FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。
因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。
产品开发的5个阶段包括：
计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。
作为一家主要的EMS提供商，FlextronicsInternational已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。
对于该公司多数客户，在完全确定设计和生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。
批量生产阶段的FMEA管理
作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。
FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有效性，所有在NPIFMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。
拾取和放置（pick-and-place）机器精度是工艺审核之后的一个主
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