如何成为优秀工作者.docx
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如何成为优秀工作者
发信人:
danzi（小土人）,信区:
FDU_Management
标题:
如何成为优秀工作者
发信站:
日月光华站（WedMar2219:
54:
262000）,转信
如何成为优秀工作者
作者：
RobertE.Kelley
原文摘要
本文中
·掌握……优秀工作者创造出比普通工作者眩目的工作成绩所依赖的九项策略。
·理解……主动地提出一些超出你工作范围之外，但对整个组织都有利的、大胆的
、建设性的观点。
·网络……优秀工作者用来与那些将使其工作更加有效的专家联络的有效途径。
·增加……通过自我管理你的工作行为以及尝试从不同角度分析一个项目，使你对
你的公司更有价值。
·影响…… 利用你优秀的组织知识和表达技巧来说服别人接受你的观点。
◆◆
管理者和工作者一直为一个重大的秘密所困扰：
是什么样的特质使得一个优秀工作
者可以创造出十倍于普通工作者的成绩。
通过在贝尔实验室和3M等公司近十年的研究，RobertE.Kelley和他的同事们终于发现
了令人吃惊的结论。
要成为一名优秀工作者，你无需高IQ、非常强的自信或者圆滑的社
交技巧，事实上，你只需改进你的工作策略。
这个结论非常的有价值。
因为在这样一个竞争激烈的时代，公司可由此使得他所有的雇
员，而不仅是优秀工作者，都发挥出巨大的才能。
在这篇摘要中，你将学到优秀工作者所采用的九大策略。
即使你已经成为一名优秀
工作者，理解这九条策略也能帮助你增加你和你同事们的工作业绩。
◆◆
在我们讨论这九条策略之前，我们先来总结一下Kelley和他的同事JanetCaplan是
如何得出这一结论的。
在80年代中期，他们的调查小组花了两年的时间开展在贝尔实验
室，世界上最早的研发组织的咨询项目。
贝尔实验室拥有许多世界上最好的工作人员，但他们中只有很少一部分成为"一抵十
"的人物，那些能完成十份普通工作者工作的杰出工作人员。
公司想知道，什么样的因素
使他们产生这样的分化，从而可以雇佣到更多的优秀人才。
首先，Kelley要求管理者和工作者分别列出，当面临危机或开始一个重大的新项目
时，他们认为值得求助的个人的名单。
结果所得到的两组名单中，只有一半的名字是相
同的。
而且Kelley还发现，管理者和工作者对谁是优秀工作者的意见并不一致。
Kelley的小组于是又要求总经理、中层管理者列出那些名字同时出现在两组名单上
的优秀工作者所不同于普通雇员之处。
所提及的45个因素可分为三类：
1．认识力的因素，如高IQ、逻辑能力、理性及创造力。
2．个性因素，如自信、雄心以及冒险精神。
3．社会因素，如个人技巧和领导才能。
Kelley接着面试了200名优秀和普通工作者以寻找他们在这45个因素上的区别。
结果
被输入计算机并分析了四个月。
所得的结论是：
并非这45个因素，包括高IQ、优秀的社
交能力、充分的自信等，造成他们之间如此巨大的差异。
这就意味着，"这种优秀不是与生俱来，而是后天培养所得"。
如果人人所认为的那
些使一个人优秀的因素都不是真正的源动力的话，那么任何人都可以通过改进工作方法
而成为优秀工作者。
◆◆
通过数千个小时与优秀工作者的详细的面谈和对他们的跟踪观察，Kelley和他的小
组终于掌握了他们的关键行为。
正是这些关键的日常行为造就了他们出色的工作成绩。
例如，一个普通工作者在学习中通常需要一个星期的时间来写100行软件代码。
而一
个优秀的工程师只用一天的时间、四行代码就可完成同样功能，区别仅在于他打了两个
电话请教专家，从而帮助他在1/5的时间内仅以四行代码就实现相同功能。
只要把这九条策略贯彻到你的日常生活中去，你就能极大提高工作能力。
这九条策
略按重要性的次序排列如下：
1．主动性
2．网络化
3．自我管理
4．洞察力
5．下属关系
6．领导关系
7．团队工作
8．组织知识
9．表述能力
这些策略看起来并不新鲜，因为即使是普通工作者也会同意这些观点，但重要的是
优秀工作者们"如何定义和排列这些策略"。
有趣的是，普通工作者也会列出同样的九条策略，但他们却以完全相反的顺序排列
这些策略：
表述能力第一，而主动性最后。
普通工作者对这九条策略有着完全不同的理解。
下面我们先来看一下优秀工作者和
普通工作者对这些策略的不同看法：
1.主动性：
普通工作者认为这意味着做更多努力来改进'自我'的工作，例如使用更快的
计算机或主动做一些额外的工作，如计划一年一度的野餐会，来引起经理的注意。
相反
，优秀工作者认为主动性意味着在工作范围之外提出一些有益于同事和整个组织的，大
胆的、建设性的建议。
2.网络化：
对普通工作者而言这意味着闲谈和传播小道消息。
对优秀工作者则意味着开
发与能对自己有帮助的专家联系的网络。
3.自我管理：
普通工作者认为这是帮助他们管理好自己时间和项目的技巧。
优秀工作者
则认为是发展一些能力和经验，使自己对于公司更有价值。
4.洞察力：
普通工作者认为这意味着如何使他们的观点受到最大的关注。
优秀工作者则
认为是尝试从不同角度看问题，如站在顾客、竞争者、同事、老板的角度看同一问题，
以求提出更好的解决方案。
5.下属关系：
普通工作者认为是毫无保留的接受老板的指示，做自己分内的事。
优秀工
作者则认为是和上司一起合作完成公司的目标，即使两人在性格上存在差异。
6.领导关系：
对普通工作者而言，领导只意味着一种把自己的意志强加于人的权力。
而
优秀工作者认为领导是运用他的经验和影响力来劝说别人接受一项艰巨的任务。
7.团队工作：
普通工作者仅认为是在一个团队中与其他人共同致力于一个项目，各人完
成属于自己的一部分。
优秀工作者则认为该把各人的目标、行为和成果都结合起来。
8.组织知识：
普通工作者理解为对适当的人溜须拍马，而优秀工作者则认为是如何协调
不同方面的利益，使得工作得以顺利完成。
9.表述能力：
普通工作者理解为通过圆滑的语言来吸引高层领导对他个人的关注。
优秀
工作者则认为这是一种技巧，它可以通过有效途径使得你的听众接受你所提供的信息。
如果你想成为一名优秀工作者，你就必须按我们所列顺序来发展。
当普通工作者视
圆滑的表述为个人表现的最高境界时，优秀工作者却相信，只有主动去提出了一个能吸
引听众的观点后，这些表述能力才有意义。
◆◆
主动性
在这九条策略中，主动性是最能体现优秀工作者与普通工作者差异的一点。
举个例
子来看一下，贝尔实验室新雇了两个工程师，Henry和Lai。
工作的头六个月对他们的安
排是一样的，早上听课，下午完成工作任务。
Henry每天下午都把自己关在办公室里，阅读技术文件，学习一些日后工作中可能用
得着的软件程序。
他认为，问题的关键在于他是否能向同事们证明自己在技术方面是如
何的出色。
而Lai除了每天下午花三个小时看资料外，她把剩余的时间都花在向同事们介绍自己
和询问与他们项目有关的一些问题上了。
当他们遇到问题或忙不过来时，他就自动帮忙
。
当所有办公室的PC都要安装一种新的软件工具时，每个工作者都希望能跳过这种耗
时的、琐碎的安装过程。
由于Lai已经知道如何安装，她便自愿为所有机器安装这个工具
。
这使得她不得不每天早出晚归，以不影响其他工作。
六个月后，Henry和Lai都完成了工作安排。
他们的两个项目从技术上讲完成得都不
错，Henry的稍显优势。
但Henry成了一个独行者，无法与同事分享他的能力。
Lai则是一
个有主动性的工程师，善于为别人提供帮助。
经理认为她能够承担紧急的任务。
Kelley对Henry、Lai以及贝尔实验室中其他工程师的观察揭示了，任何一个具有专
业技能，有竞争力的新雇员都必须在最初的6到12个月证明自己的主动性，否则就意味着
你和别人毫无区别。
在80年代末，当全国的经理都不得不开始裁员时，首选的将是那些
缺乏主动性的雇员。
令人惊讶的是，Henry自认为具备主动性。
没人要求他收集最新的技术资料或学习最
新的软件工具，但他做到了，所以他可以把他的工作完成的比别人出色。
但主动性并不
意味着如何使你自己的工作更出色。
对于优秀工作者来说，主动性意味着在工作之余，
做一些事使所有的人收益。
优秀工作者从以下五个方面来体现主动性：
·首先，"承担自己工作以外的责任"。
正如Lai所做的。
·第二，"为同事和集体做更多的努力"。
正如Lai主动安装软件，为同事的项目提供帮助
等，Henry只是为了优化自己的项目而做努力。
·第三，"能够坚持自己的想法或项目，并很好的完成它"。
正如Lai所做的，尽管这要求
付出许多额外的时间。
·第四，"愿意承担一些个人风险"来接受新任务，正如Lai冒忽视自己工作的风险帮助她
的同事。
·第五，"他们总站在核心路线旁"，那是一条使所有工作者和管理者通向使用户满意、
并给公司带来极大收益的道路。
核心路线是一些公司为获得收益和取得市场成功所必须做的直接的、重要的行动。
工作
人员首先必须踏上这条路线，然后才能为公司作出贡献。
◆◆
了解谁知道
要想踏上这条核心路线，光有主动性是不够的。
要想获得好的收益，即使是优秀的
工作者也需要一个庞大的专家体系来帮助他们完成工作。
第二个工作策略网络化是出色工作的关键。
优秀的工作者明白，他们掌握的知识是
有限的，不足以独立完成所有任务，他们必须知道谁懂得他们所未知的信息。
他们经常
会问，"怎样才能尽快获得我们所需要的信息，通过谁才能找到掌握着最佳信息的人？
"
例如，一位管理顾问受命写一份报告以获得一份50万美金的合同。
由于时间非常紧
，他必须收集到尽可能多的关于那家生物公司所使用的生物鉴定过程的信息。
他想起了
以前的一位同事，那位同事现已去一家非常著名的公司（Genentech）工作。
于是他拨通
了她的电话，她把他介绍给了倡导这些鉴定过程的科学家。
通过仅两个电话，他便获得
了报告中所需的关键信息。
而在同一公司里，需要同样信息的另一位同事把他的问题提交给了电子公告牌。
第
二天，有40位专家等着回答他的问题。
这些专家们相互之间有些矛盾。
结果他不知道谁
的答案正确，因为他无从判断这些答案的质量。
他被信息压垮了，却不能找到真正需要
的东西。
这两位顾问自己所掌握的信息（占60％）大致是相同的，但第一位顾问能很快弥补
所缺乏的另40％知识，而且信息很可靠。
这就是优秀工作者和普通工作者的区别了。
即使做为一名普通工作者，也能从网络中获得好处，只是他们反应速度慢，质量也
不高。
原因在于他们缺乏优秀工作者所具备的技巧。
优秀工作者在需要之前就已建好了网络。
他们事先就注意寻找那些用得着的人，并
与之建立联系，而不是在需要时才给这些专家去电话。
例如，优秀工作者可能会听取某
位专家的演讲，并在会后主动地介绍自己，问一些与主题相关的问题，收集他所感兴趣
的信息。
接着，他可能会送出一份自己在研究中写出的相关的文章，并告诉这位专家一
些有关于他最喜爱的科学幻想小说家的即将举行的讲演的信息。
当几个月后，他需要与
这位专家联系时，他已为一切打好了基础。
除此之外，优秀工作者还不断完善自我，使自己也成为这个网络上有价值的一点。
专家们更愿意与那些同样掌握着对自己有用的知识的人分享知识。
优秀工作者还注意发现那些知道如何找到专家的人。
他们还尽可能地掌握更多的信
息以减少专家所需花费的时间。
对于这些提供信息者，他们除了给予公开的赞扬外，还
会送上一份个人声明以示感谢，以此加强新的接触。
◆◆
自我管理
当一位聪明的工作者具备了主动性，并构造了一个网络来帮助自己开展工作后，他
便会开始练习自我管理的艺术：
他们开始对自己的成绩负责。
优秀工作者突破了普通工作者所认为的狭隘的自我管理的观念，认为自我管理不仅
是管好自己的计划和安排好待做的工作。
许多工作是由于你上司或同事的希望而不得不
做的，但这些行为对公司不会有更多的价值。
优秀的自我管理者并不仅仅关心花在每项活动上的时间。
他们会优化所有的活动，
做那些与核心工作紧密相关的工作。
核心路线是直接的、增值的路线，能使你的工作令
顾客满意，公司收益。
因而，要做到优秀的自我管理，第一步就是评价一下你的工作是否与核心工作紧密
相关。
否则，当公司裁员时你将是其中的一位。
你只有两种选择，要么找到与核心路线
的联系，要么另谋工作。
假设有一家大公司的公关部职员，如果公关部对于这家公司意义不大，这名职员可
以到公关公司或政治团体中谋求发展，或者设法做一些对目前所在公司有益努力，正如
80年代Pfizer公司的几位公关部职员所做的那样。
这些优秀的职员缩短了新药通过FDA检
查的时间，把上市时间从10年减为7年，从而使公司在利润和市场份额上收益非浅。
这些
仍旧是公关工作，但不同的是紧密围绕核心路线展开。
大多数的普通工作者对他们的工作和职业没什么打算。
他们不会考虑所从事的工作
是否与公司的核心路线相关，或符合个人的发展计划。
而优秀工作者则会仔细考虑他们
愿意做什么样的工作，愿意与什么样的人共同工作，以及什么样的想法可转化为真正的
项目。
总体而言，优秀工作者们使用以下方法管理自己：
1.找到公司的核心路线，并懂得如何使公司获益；
2.选择那些最感兴趣的、能够使他们发挥最大才能的工作和项目。
3.他们经常思考和改进自己的工作。
4.他们观察别人的日常工作并采纳那些对自己有价值的工作方法。
5.他们尝试着在工作中做一些改变以培养更好的习惯。
6.他们会向管理者建议改变一些工作纪律以便能够更好的完成工作。
如，他们很可能会
建议灵活的工作时间。
7.他们会采取一些行动，以尽可能的在工作时间不受干扰。
例如，在工作效率高的时间
段不接电话。
8.他们会在工作计划中留出一些时间以解决意想不到的困难或失误。
9.他们的工作习惯是依轻重缓急安排计划以避免不必要的耽搁。
10.他们学会接受偶然的几天或几个星期的工作低潮。
他们了解自己的工作规律，而不
会按照死板的规律工作，或是拼命工作14小时后累得好几天无法工作。
自我管理可以使你对你自己的工作负责。
一旦你的老板认为你无需过多的管理时，你将
可以自己控制自己的工作节奏。
◆◆
一幅大图
懂得自我管理的人无需太多的监督。
因为他们已充分考虑到老板的观点。
事实上，
他们会试图站在与项目相关的每个人（包括顾客）的立场上考虑问题。
通过实践和经验，他们使自己的视野更宽阔。
优秀的工作者总力图对自己的领域有
更深更广的理解，这便是他们对问题有着深刻洞察力的基础。
例如，Sarah是Oracle公司的一名出色的软件开发人员。
当她要求去做软件测试员时
，她的同事都很吃惊，因为测试员被认为是最没前途的行当，他们只能测试别人写的软
件，没有地位，更不会有创造带来的满足感。
Sarah则认为这是一个从更苛刻的角度来看自己的工作的学习良机。
她可能学到同事
们在编写软件时使用的一些技巧，并更好的熟悉那些可能导致软件失败的错误。
当两年后，Sarah重新回到软件开发部后，她已步入杰出者的行列，并帮助Oracle在
硅谷大获成功。
象Sarah这样的优秀工作者会寻找更多的学习机会，拓宽自己的思路，他们尝试各种
各样的问题和环境，从而对今后的工作有更深的理解。
优秀工作者总是尝试着从新的角度看问题，这些新角度可归纳为五个C：
1.同事的角度（Colleagueperspective）
2.顾客的角度（Customerperspective）
3.竞争者的角度（Competitorperspective）
4.公司的角度（Companyperspective）
5.创造性的角度（Creativeperspective）
其中最有价值的就是以一个工作小组以外的其他同事的眼光看问题。
这样的过程在
工作中很普遍，例如在贝尔实验室，某位工程师的工作必须通过一个与同事反复研讨的
过程才能扩充为一个大项目。
普通工作者害怕和抨击别人的批评。
而优秀工作者则认为这是一个良机，帮助他们
从不同的角度找出可能遗漏的错误，接受有用的建议，同时他们也会寻找理由来拒绝不
合理的评论。
优秀工作者也乐于以一个顾客的眼光来看他们的工作。
尽管他们与销售部门基本无
关，优秀工作者也会努力去理解顾客的需要和动机。
从一个竞争者的角度可以更好的评估你公司的竞争力。
例如，优秀工作者会询问供
货商：
"谁正在买最新的设备？
谁正在搞革新？
"
优秀工作者会请求老板解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站
在公司的立场上考虑问题。
最后，创造性的眼光可使得优秀工作者摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的
优秀思想。
当一名普通工作者将这五个C贯穿到日常工作中后，就能成为一名优秀工作者。
洞察
力使你的视野宽阔，思维活跃，判断正确。
◆◆
下属关系
在所有的九条策略中，做一名好的下属是最难接受的一条。
普通工作者总是惊奇的
发现，优秀工作者不仅是一名好的领导，更是一名好下属。
一位工作者的下属风格取决以下两个方面：
1.独立、严密的思考；
2.主动还是被动。
根据这两点，有五种风格的下属关系：
·熟睡型（sheep）下属是被动的，他们完全依赖别人，只能完成简单的工作，总是被动
等待下一步的工作安排。
·同意型（yes）下属，比熟睡型下属热情，但仍然依赖上司的安排。
他们愿意做任何工
作，但你必须告诉他们该做什么。
·过渡型（alienated）下属是一个独立的思考者，但他们被动的接受他们的角色。
他们
玩世不恭，不好好工作。
·实用型（pragmatist）下属能够执行指令，也能够提出一些有价值的观点，但工作不
专心。
·优秀（star）下属从不停止思考，不盲目跟从。
当他们与领导有分歧时，他们总是把
公司的最大利益放在首位。
他们以极大的热情完成工作。
他们有很好的主动性和创造性
，为了公司奉献出他们的最大才能。
下属关系是一种能指导你与公司内领导或权威相处的工作策略。
优秀的下属关系意味着，训练对任务、潜在问题和方法的独立的、严密的判断，帮
助公司获得成功。
优秀的下属即便与领导者之间存在着个性上的差异，也能和领导一起
实现公司的目标。
根据Kelly的研究，虽然领导关系看起来更有魅力，但好的领导只是公司成功的10％
，90％则依赖与下属如何将领导的思想转化为行动。
优秀的下属可以完成某个项目而无需过多监督，领导们可将注意力转到别处，因为
他们完全可以相信：
即使工作并未按他们所设想的在进行，但一定正被按一种最好的方
法完成。
当优秀的下属与领导共同工作时，也不可避免的出现矛盾。
优秀的下属会尽力去理
解领导的意图。
如果他们仍然认为有另外一条途径可使公司得到更多好处时，他们会按
以下七条步骤表达自己的意见：
1.预先行动。
领导不可能获得所有的信息，因为他们有时离问题太远，有时候，他们会
忽视决策所造成的不良后果。
如果有充足的时间，一名优秀的下属会将其所知提供给领
导，并忠诚的协助领导改进他的决定。
2.发现实际情况。
当领导还不清楚情况时，一名优秀的下属会把真实情况，而不是不完
整的消息甚至小道消息告诉领导。
3.寻找好的建议。
了解到事实后，他们会用较明智的方法解释信息。
他们会寻找所熟悉
的其他部门的专家，让他们站在自身角度和公司领导的角度做出判断。
4.采用恰当途径。
每个公司都会有相应机制让员工表达自己的不满。
优秀的下属会首选
这条途径，向公司内的人而不是公司的竞争者表达自己的观点。
5.做一名好的说客。
优秀的下属总是站在公司的立场上看问题。
他们会解释，领导如改
变决定将给公司带来怎样的好处，反之将会受到怎样的损害。
6.必要时要有勇气。
如果面临的是法律或道德问题，优秀下属将会到董事长那里公正的
说明这些将给公司带来的经济和名誉上的损失。
7.团结别人。
当优秀下属发现共同的呼声比个人的呼声更有效时，他会毫不犹豫团结他
人。
当其他下属象熟睡者一样盲目服从上司时，优秀下属则会用他们的推理和说服力，只要
他们确实认为方向不对时。
使用以上七个步骤，你就能帮助你的领导做出更明智的决定
。
◆◆
领导关系
在一个组织内部，并非每个领导都比别人级别高。
许多团队和部门的"小头目"只是
被任命满足某种需要或解决某个问题。
"大领导"总是以一种"自我为中心"的领导风格领导别人，"小头目"只是默默的工作
在同事周围，尤其是在团队中。
"小头目"没有直接的监督权力，也无权决定别人的工资
。
同事们只是自发的团结在"小头目"的周围，因为大家认为，如果团结起来就能解决更
多问题。
要做一个好的"小头目"，你必须在以下三方面获得同事们的尊重：
1.知识商：
包括与团队目标相关的经验和好的判断力。
2.个人魅力商：
包括你懂得关心你的同事，与同事们目标一致，从而使他们愿意和你一
起共同实现目标。
3.动量商：
意味着你愿意承担一些领导工作，帮助团队实现目标。
例如，当一群具有不同专业的顾问会见一位顾客时，其中一位有着丰富的工业经验
，另一位可能是反馈控制方面的专家，第三位可能是市场策划专家，这时知识商就开始
起作用了。
整个会见过程中，没有哪位是团队的领导。
这几位轮流充当"小头目"的角色，只要
某位的专业技能和实际经验能解决当时所面临的问题。
当然知识是非常重要的，但个人魅力商也必不可少。
"小头目"要考虑到同事们的需
要、技能和热情，因为他在他所领导的同事中并无正式的权力。
他必须让同事们相信他
象关心自己一样关心他们的利益。
优秀工作者从不假设自己完全了解别人。
例如，当一个软件设计者被要求与其他六
位同事共同开发一套新的Internet程序时，她会先检验一下自己对他们的看法是否正确
。
在第一次的会议上，她问了这样一个问题：
"John，在我们合作的上一个项目中，你曾
说你的经验不够，现在情况怎样？
本项目对硬件的要求很高。
"
通过询问每一位成员他们的个人兴趣，她可以确保工作安排符合每个人的个人能力
和口味。
这种做法与"大领导"的自以为完全了解下属的作风成鲜明对比。
光有知识和领导技巧还不够，动量商才是关键。
这是"小头目"赖以推动整个团队运
作起来的主要技巧。
无论是会议通知或是大项目的第一件工作，总是由领导发起。
领导必须计划会议，在高层领导面前代表整个团队，处理文件。
他负责向小组传送
消息，保证团队不是外界干扰。
简而言之，动量领导关系是推动项目从开始到结束的一
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