代理商的流程管理.docx

代理商的流程管理.docx

《代理商的流程管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《代理商的流程管理.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

代理商的流程管理

代理商的流程管理

流程：

产生某一结果的一系列作业或操作，或者是指连续的操作或处理；管理学把“流程”定义为：

连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序；简言之，流程就是做事情的顺序。

推广流程管理的意义

流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。

流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

因为流程管理是根据客户需求而设计，因而会随着内外环境的变化需要被优化。

流程与组织架构、管理制度的关系

流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。

组织则是按照职能、职责分工需要设计的。

因此流程决定组织，而不是组织决定流程。

一家企业总体设计是以“流程为中心”，还是以“职能为中心”，两者有根本的区别。

以流程为中心的企业组织结构扁平，关注的焦点是流程；运营机制以流程为主，且连续，针对客户是点对点来管理，达到客户服务、成本和效率的全局最优；企业的技术在流程中被集成，评价以流程目标为主，针对流程的计划和控制；员工的职能按流程来安排，技能综合，都是多面手，工作以小组为中心，员工关注的是客户；对于企业的文化，流程拥有主权，整个流程以客户为焦点，传递服务，企业内外部沟通是水平的。

以职能为中心的企业组织结构垂直，关注的焦点是职能；组织结构是垂直型的，关注的焦点是职能，运营机制以职能为主，而造成流程不连续；存在职能界限，运营局部最优技术由于职能界限而被分离；评价以职能目标为主，计划和控制之间是松散的连接；员工按职能安排，按照专业技能分工，工作以个人为中心，对客户关注程度有限；对于企业文化，职能部门拥有主权，企业内外部的沟通是垂直的。

隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性，即每一环节要按已设定好的方式进行，上一环节完成再到下一环节。

制度强调的是条款、框架，即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行。

从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。

从功能上讲制度是用来制约人的行为的，从意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则性（体制内的原则）的行为指导。

流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。

代理商日程运营中，存在着一些流程管理的问题，譬如只有职责分工，没有流程；有流程（业务、管理），相应的责任岗位不落实；因人设岗，流程繁琐、重复；流程过于简单，不具体细化；流程迁就组织架构。

流程设计的具体原则

实用原则。

一般来说，经常需要做的工作，就需要有流程，流程设计的目的就是为了实用。

简明原则。

流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。

无边界原则。

加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势；加强参与是流程设计的特点。

所谓“无边界”，就是企业内部各个部门通过流程，形成强有力的无边界的整体，充分发挥组合拳优势，降低内部协调的损耗。

流程的分类及各自作用

管理流程和业务流程。

管理流程也称为审批流程。

重要的业务工作必须经过业务管理部门的审核，经过业务主管领导的审批，这种呈报、审核、审批的流程，就是管理流程。

如《整机销售条件审批管理流程》和《配件采购管理流程》等。

业务流程指具体业务工作的工作程序。

如《按揭办理工作流程》和《配件领用出库工作流程》等。

跨部门流程和部门内部流程。

流程在流动过程中经过两个以上部门的流程，称为跨部门流程。

如《信用销售审批流程》，需要整机销售管理部门和信用管理部门共同审核、审批。

部门内部流程是指只在部门内部各个岗位之间流动的工作流程，如《配件入库工作流程》，仅在配件采购主管、仓库管理员、配件部部长等岗位之间流动。

流程设计的基本原则

实现从职能管理到流程管理的转变，强调管理要面向业务流程。

其着力点在于为客户创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。

面向流程就是打破部门之间的界限，以流程的产出和客户（包括内部客户）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效和重复工作，降低无效支出，提高效率和对客户的响应速度。

着眼于整体流程的最优。

在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。

流程管理强调的是流程全局的最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。

实施流程再造伴随着组织的调整。

流程要适应“3C”（客户、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。

因此，流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整。

员工的评价体系是使流程高效的保障。

再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。

面向流程管理需要落实到考评体系上，引导员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限职责范围内。

流程应涵盖用户和制造商。

代理商的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足用户的需求。

因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。

企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，相对于内部资源来说外部资源（包括制造商、二级代理商等外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。

重视信息系统的支持。

流程运作离不开信息的及时传递。

高效的信息系统保证了信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

工程机械代理商常用的主要流程

配件工作流程和信用管理工作流程详见下文案例。

代理商流程管理的典型案例

【点评】图1所表述的流程是A挖掘机代理商公司整机信用销售审批流程。

其特点为以下几点。

挖掘机信用销售已经成为主流销售模式，信用销售包括：

按揭贷款、分期付款和融资租赁等，流程的核心围绕审批流转；审批权由销售总监和信用管理部部长双向把关，销售总监审批同意后，再由信用管理部部长审批，既避免了销售总监追求销量的“开放型”审批，又避免了信用管理部部长回避风险的“保守型”审批，两人审批中的不一致，进入“特殊条件审批流程”，由总经理审批。

流程中强调了分公司内勤、营业管理部营业内勤和信用管理部合同管理员等文员的登记台账工作，流程的流转在各个部门都要登记入营业台账或工作台账，以便于保存、积累资料，有利于今后的销售运营分析和信用管理分析。

总的来说，图1的整体流程清晰、顺畅，便于业务的推进。

图1A公司整机信用销售审批流程

【点评】图2所表述的是B工程机械代理商公司的配件采购工作流程，其特点为以下几点。

直接从配件销售一线（配件需求者）提出采购明细要求，修理厂承担大修理业务，配件需求与配件销售不同，也属于配件直接需求者。

配件采购员是这个流程的关键岗位，采购员需要汇总明细、平衡库存、编制采购计划和按批准的计划采购；配件部长有责任审核采购计划；配件采购最终审批权集中于服务总监，服务总监必须平衡供需、平衡资金占用后才能审批。

图2B公司配件采购审批工作流程

修理厂不设立专门的库房，由配件部中心库统一管理库存，修理厂需要时领用；分公司设立配件库，只有销售、供应权利，没有采购权利。

【点评】图3所表述的是C工程机械代理商公司的人员招聘流程，其存在着以下几个需要进一步解决和完善的问题。

图3C公司人员招聘工作流程

C公司的人员招聘有数量无标准，导致凭经验和印象招聘；总经理的审批依据不明确；组织面试与招聘人数的比例不清楚；面试时直接主管部门是否参与也没有给出清晰的规定。

信用管理中的目标管理

目标管理并不局限于如何制定目标，目标管理实质上包括两层意思，即“目标到人”和“自我控制”，是在公司主要管理人员的主持下并由管理人员和员工亲自参加目标制定并努力完成目标的一种管理制度或方法。

也就是管理学中的目标管理（MBO=ManagementByObjectives）在信用管理过程中的应用。

制定信用管理目标的原则

笔者经多年的调研发现，首先在信用管理中实施目标管理的代理商很少，另外在实施目标管理的代理商中，往往是以命令的形式自上而下的硬性下达。

这实际上已经偏离了目标管理的宗旨，没有真正理解目标管理的精髓，并不是实际意义上的目标管理。

在制定目标时应当要遵循以下5个步骤。

制定目标前期的准备阶段（包括下发议定目标管理通知、分析现有数据等准备工作的开展）；由代理商高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。

制定信用管理目标应当考虑的因素

制定信用管理目标时除了要考虑销售压力、资金压力、管理力量等因素之外，还应当综合考虑到其他影响目标实现的因素才能制定出合理可行的目标，以下是笔者总结的一部分影响信用管理目标实现的因素。

⑴代理商信用管理体制的完善程度。

关于信用部门的管理体制，本刊前几期的信用管理文章中已有详细的论述。

制度是第一生产力，体制是决定制度的重要因素，所以不同的管理体制模式在目标制定中要进行区分。

⑵产品质量的稳定程度。

产品质量的稳定性直接影响客户的还款意愿与还款能力。

因为，产品故障率的高低是影响客户赢利能力的重要因素，赢利能力的高低进而牵涉到客户的还款能力，故障率高的产品也会造成客户主观上的还款意愿不足，也就是造成客户不愿意还款。

所以不同品牌的代理商应该在制定回款目标时充分地了解清楚自身代理产品的质量情况。

⑶服务部门服务能力的优劣。

在激烈的市场竞争中，往往细节决定成败。

众所周知，海尔之所以能从一个濒临破产的国有小企业成长为国际知名的跨国企业，服务起到了关键作用。

服务部门提供服务的及时性和有效性会影响客户的还款意愿。

因此，代理商在制定回款目标时应考虑到自身的服务能力，另外在信用部门努力完成目标的过程中，还要确保服务的不间断投入。

⑷销售部门制定或执行的商务条件的高低。

除非准确牢固地掌握了客户的资产情况，否则在企业制定商务条件时有两层底限，一是销售出去的设备从开始就不要资不抵债，也就是说设备的残值要大于客户的尚欠款，如果达不到这一点，那么必须要让客户“入不敷出”，也就是客户购买款项和还款款项可能要大于用户的短期收益。

如果这两点都达不到的话，那么信用管理的压力会成倍的增加。

因此代理商在制定回款目标时必须要将商务条件作为重要的因素考虑进来。

⑸财务部门的账务处理能力。

财务部门处理账务的能力、提供财务报表的及时性和准确性直接影响信用管理经理的工作质量。

一份滞后的不准确的账务报表不仅会拖延信用管理经理的工作进度，甚至会造成信用管理经理与客户之间不必要的争端，给后期的信用管理工作埋下隐患。

⑹行业景气指数与客户的赢利能力。

一般而言，行业景气指数与工程建设的淡旺季直接影响客户的赢利能力，客户的赢利能力必须要大于还款能力。

代理商在制定信用管理目标时，必须根据这种市场行情来制定既要保障自身利益又要符合外部经济和行业发展环境的回款目标。

⑺二手机的处理能力。

代理商在信用管理的过程中，必然会碰到设备回购或者客户无偿还能力时以其设备冲抵欠款的情况。

在这种情况下，能否及时把二手机变现，对代理商是否能实现债权回收的预定目标起着重要作用。

以上列举情况仅是代理商在制定信用管理目标时需要考虑的部分因素，当然因各地代理商的现实发展情况和区域行业情况的不尽相同，可能还会存在其需要考虑的重要因素，各位读者应依据自身的实际情况谨慎、客观、全面地制定企业的信用管理目标。

精细化的目标制定

由于各家代理商的自身实际情况不同，因此，难以有一个固定的目标设定模板可供套用。

代理商在将目标管理应用到信用管理的过程中，应充分考虑各种因素，制定出一套切合自身发展的目标管理体系。

在此，列举以下案例（该代