采购绩效管理总复习资料.docx
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采购绩效管理总复习资料
《采购绩效管理》复习资料
PARTA:
课程框架
模块一、采购绩效管理的基础知识（第1-2章）。
主要内容包括描述绩效测量的作用和重要性，介绍采购绩效相关的基本概念，并了解增值的概念和形式，掌握通过采购能为企业带来增值的方法。
通过这一部分的学习，希望考生对绩效的基础知识有较好的了解。
模块二、测量和评估采购与供应职能的绩效（第3-6章）。
主要内容是通过学习成本信息来测量和评估采购绩效，了解企业的采购和供应部门如何管理和减少库存，并知道如何使用信息技术来帮助获得评估采购和供应管理绩效的数据。
通过学习，考生应掌握从采购和供应职能角度来改进采购绩效的基本方法。
模块三、测量和评估供应商绩效（第7-14章）。
主要包括运用适当的测量方法以促进供应商绩效的持续改进，并且明确了供应商测量流程的步骤。
考生通过学习，应该能够根据不同的采购要求选择不同的供应商，并学会使用一些常见的绩效指标来考核供应商。
模块四、测量和评估采购人员的绩效（第15-20章）。
这部分主要内容是介绍如何使用合理得当的方法测量个人绩效，认识运用识别和评价个人培训的需要。
最后通过这部分的学习，考生能够掌握采购员工绩效评价的技术，并使采购行为更富于效率。
PARTB:
重点知识
第一章采购与供应绩效管理导论
一：
效力（effectiveness）和效率（efficiency）的含义（P3）（见模拟题二论述题第6题）
1.效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需要的满足程度进行测量；
2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。
效力是“做正确的事”，效率是“正确地做事”
注：
效率和效力是衡量一个目标完成结果的两个维度，有时候还会用“经济性”的标准，主要是着重强调成本，效率还包括时间的衡量，做事越快越好。
第二章为企业增加价值
一：
描述采购给组织带来的增值的机会有哪些？
解释为什么能增值？
给出增值的指标？
（很重要，易考案例分析题，见模拟题一论述题第4题）
1.增值的概念：
实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
绩效增值目标
（1）对于相同的货物或服务，获得较低的成本
（2）对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量（3）既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标。
2.增值机会和方法（2.2-P24）：
采购带来的节约能给组织带来的增值机会有：
（1）消除或改变最终用户或客户制定的初始需求
（2）改变产品/服务规格或标准，如对采购物件标准化可降低库存费用和采购价格。
（3）取代低成本项目（4）延期支付条款（5）延长质量保证期条款（6）减少库存或使用寄销库存设施（7）改进运作效率（8）降低管理成本（9）降低交易成本
3.具体增值方法（2.4、2.5、2.6）：
1）、通过降低库存，减少库存成本来实现增值。
（1）通过使用JIT（准时制）降低库存的量去实现增值；
（2）在供应链上，通过实施VMI（VendorManagedInventory）供应商管理库存将库存整合给供应商管理；（3）在零售行业，通过实施寄销库存，将库存整合至零售商处，降低供应链上的库存量，从而实现增值。
2）、通过谈判降低采购价格，并改善采购的合同条款。
（1）客观的数量上的减少：
价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣；
（2）主观的改善或价值：
更好的质量；改善的服务；延长的质量保证时间；（3）减少采购的交易成本：
通过更少的订单、框架协议、采购卡的使用减少交易时间；采用流水线处理/系统降低管理成本，减少采购的交易成本，电子采购等方式降低去降低总成本。
3）、提高运作效率来增值。
提高采购人员的运作效率，包括
（1）采购工作的数量（效率）：
一段时间下订单的数量、承担物品/服务的数量、处理询问的数量；
（2）采购人员工作的价值（效力）：
订单的资金价值、交易成本（包括询价、评估、会谈等）、与预算相比带来的节约
4.采购成本的概念（2.6-P30）（或称购置成本、交易成本）：
包含采购人员及采购团队的工资、办公室成本和支持成本、信息系统成本；也可以考虑降低采购成本增值：
如降低人均办公成本，通过使用信息系统降低交易成本等。
第三章绩效测量的类型
一、制定KPI与战略目标相关联p43
公司管理结构和业务计划根据公司性质的不同而不同，但是一般的制造业组织的职能和业务计划结构可能很完善。
每个部门和职能单元都拥有自己的业务计划，这些计划构成由战略管理团队制定的总体计划。
战略管理团队在总体计划中确定了组织的愿景和价值，以及与之匹配的管理问题。
作为管理团队中的一员，运营和职能部门的经理们随后制定部门计划、各自的KPI和目标以实现总体计划。
谨慎地选择绩效测量指标对于我们能否获得有意义的结果至关重要。
绩效测量对于把所有的部门与整体目标连接在一起并制定出计划是很重要的。
选择绩效测量的类型的时候，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑问题。
二、指标选择的原则p45
（1）明确性（Specific）。
目标要非常明确，具体清楚，容易理解，要具体到是哪项活动的指标。
（2）可测量（Measurable）指标要可测量的、如果不可测就量，那设立的指标没有意义。
（3）可完成（Achievable）。
指标要客观的，设立的指标要能够达到。
（4）相关（Relevant）。
指标与核心的工作任务的相关。
（5）有时限（Timed）。
指标要有时限性，否则没有办法考察。
三：
列举并解释采购绩效测量指标KPI的类型？
（重要，易考案例分析题）
1.针对采购部门的工作范围设定绩效指标。
（3.2表3-2–P47）测量采购部门的绩效，选择指标的时候，要根据运营来选择指标，要考察采购部门的工作范围、任务，企业是原材料采购还是商品采购，然后来选择采购的测量范围。
采购部门可能在战略层，战术层和运作层执行采购任务。
（1）战略层的任务：
与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴。
制定KPI：
管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研
（2）战术层的任务：
获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作
制定KPI：
计划中期的供应服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场；采购价格的降低等
（3）交易层任务：
获得计划并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序
制定KPI：
每周/月处理的订单数量；每周的询价次数；供应商的交付绩效（5R）等；
2.在组织中选择与采购结构相关的KPI。
（3.5–P53）根据组织结构来选择采购指标，要跟企业的组织结构相适合。
采购组织形式又分为很多种：
（1）中央采购部门
（2）分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门（3）总部领导的行动网络：
是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合。
这些采购方式不同，我们选定的绩效指标也不同。
所以，我们在选择采购指标的时候，一定要结合采购组织结构和采购方式来选择。
注意：
在案例中出现一个组织有两个或两个以上的运作地点的，在采购绩效改善的方法中就可以考虑物料的集中采购，以实现规模效应。
四、采购对改善服务与利润贡献p48（可能会出简单计算）
在所有经济领域和所有组织中，不论规模的大小，采购对结果、财务以及服务绩效会造成直接影响。
也就是说采购的成本节约会导致利润率的提高。
五、采购流程与供应链成本p51
1、在供应链中有以下几个业务过程
（1）采购
（2）仓储和库存管理（3）与增值有关的制造（4）储存和交付产成品（5）客户关系管理
2、最佳实践测试包括
（1）是否清楚地设定和理解了采购的角色
（2）是够具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图（3）采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤（4）是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准（5）是否理解所有采购的基本要素（6）采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准（7）我们是否“管理”内部和外部客户（8）我们是否拥有完备的IT系统
六、在组织中选择与采购结构相关的KPI。
（3.5–P53）根据组织结构来选择采购指标，要跟企业的组织结构相适合。
采购组织形式又分为很多种：
（1）中央采购部门
（2）分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门（3）总部领导的行动网络：
是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合。
这些采购方式不同，我们选定的绩效指标也不同。
所以，我们在选择采购指标的时候，一定要结合采购组织结构和采购方式来选择。
注意：
在案例中出现一个组织有两个或两个以上的运作地点的，在采购绩效改善的方法中就可以考虑物料的集中采购，以实现规模效应。
七、采购的能力及其与业务目标的关系p55
测量方法可以是客观的，也可以是主观的
客观的：
（1）根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距”
（2）对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少（3）有可测量的进步吗？
主观的：
（1）这个人干得如何
（2）指导或培训后的进步如何（3）团队合作或业务关系有所改进吗
第五章库存管理测量
一、库存绩效管理的关键指标（很重要，极容易考到论述题目）p85
1.库存重要性。
库存很重要，使保证整个组织供应的有效。
每个企业不同，库存的物品是不一样的。
第一产业：
原材料和资源企业库存形式：
原材料
第二产业：
增值的企业（工业）库存形式：
半成品
第三产业：
零售、批发和服务库存形式：
产成品
（考生具体问题自己具体分析，能够辨别哪个产业）
2.库存重要性。
库存很重要，使保证整个组织供应的有效。
每个企业不同，库存的物品是不一样的。
3.持有库存的成本：
成本组成。
（5.2–P87）库存是指还没有被使用的，但你已经购买了资源。
库存虽然很重要，但是库存占用资金、库存的成本-影响组织资金流动性。
库存的成本组成：
库存占用资金的机会成本：
包括购买材料所产生的成本和其他需支付的方面
库存实物方面的机会成本：
包括仓库建筑物和堆场的成本；保持货品良好的费用（照明、采暖和维修费）；运营仓库所需要的人力资源成本
4.持有成本与绩效管理的关系p89
库存流程：
（1）收货
（2）存放与存储（3）包装与拣选（4）发货
持有库存的成本是随着这一过程的推进而累积的：
这一过程的每一个阶段都是能够测量和进行绩效管理的。
5.库存管理的绩效指标（5.4–P90）库存管理的目标是在满足客户需求的服务水平、企业运作要求和成本效益的条件下，将持有库存量降到最低，最大限度的减少库存的资金占用。
对库存管理，需要制定相应的绩效指标体系-经济性和运作指标和效率指标。
（1）经济性指标：
与持有库存方面的增值/资金价值相关，价格，损失等。
（2）效率指标：
考查企业管理库存水平。
采购正确的方法，如帕累托法则的应用、ABC分类法应用。
这些都可以提高组织内部库存的管理绩效。
（3）效力指标：
考察库存满足客户的服务满意度，满足生产，缺货率的等。
6.在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标。
（5.5–P94）在降低库存时不仅要考虑企业自身的库存，还要考虑到供应商的库存情况以及下游客户的库存，从供应链的整体角度去考虑降低库存，要加强需求管理从根本上降低库存量。
从上游改善库存绩效的方法是VMI（供应商管理库存），以及用JIT的方法实现基本零库存，将库存降至最低。
第六章信息技术和数据管理
一：
IT/IS演变的五个步骤（P104）（易考论述题，见模拟试卷一第5题）
第一步：
运作①基本信息②有限的过程③个体的④分离的独立系统
第二步：
巩固①开发团队②更好地跨职能沟通③仍有一些可变的质量④仍存在一些部门利益
第三步：
整合①企业信息②给予更多信息的决策③了解各种改进机会④改进的绩效测量
第四步：
优化①不断改进②增值改进③提高了供应商管理④提高了质量管理⑤增值人力资源系统
第五步：
创新①企业的可持续业务模型----ERP文化②更好地实现目标③更好地与战略计划和愿景联系起来④更好的关系管理数据/可交付成果
二：
信息技术和数据管理（易考论述题）
企业信息系统，如ERP系统（P115），其供应链流程和系统，可能会有这些子系统：
采购系统、物料需求计划（MRP）系统、库存管理系统、分销计划系统（DRP）、人力资源和财务系统
其中，采购管理系统可能包括的有：
（1）基本信息：
供应商（名称、地址、通讯方式、联系人等）、采购员（姓名、职位、联系方式等）、
（2）操作信息：
物料信息（品名、型号、价格、库存数量、供应商等）、订单（采购方、供应商、品名、数量、价格、到货时间、地点、包装等）
（3）报告：
每一个订单中的成本、每一个采购人员的花销、节省或增值的报告、采购成本、供应商交付绩效、基本的质量记录（拒收或退还给供应商的商品）、供应商等级评定等等
库存管理系统：
库存—数量、地理位置、编码、品名、发货信息、特殊的存放要求、用法、消耗量、单位数量、移位、特别的分拨要求、流行趋势、季节性等；
供应商—名称、地址、联系信息、评级等；
财务–库存价值、采购价格、销售价格、回扣
中央库存控制系统：
能描述这些信息的重要性
市场需求信息：
销量变化、季节性、客户需求规格
配送需求信息：
配送方向、数量、品种
供应商需求信息：
名称、联系信息、地址、等级
财务需求信息：
库存价值、贬值、运营成本、采购价格
库存需求信息：
货物的损坏、库存水平、安全库存
动作需求信息：
存储位置、识作系统、设备信息
第七章为什么要评估供应商
一：
为什么要评估供应商？
（易考论述题，第7章的每节标题）
1.供应商的绩效影响组织的商业绩效：
供应商绩效和组织的商业业绩是密不可分的：
供应商是采购部门的供应部门，其绩效好不好直接影响到采购部门的绩效，进而影响到整个组织的绩效。
所以供应商的能力和绩效需要被测量，
2．在采购管理中越来越期望测量供应商绩效：
采购组织在评估系统方面投入精力的多少将依赖于该采购在几个方面对组织的重要性：
订单、可能发出的订单的价值、等等
3．是质量管理的需要：
采购测量被看成是衡量质量方面前所未有的好方法：
从靠检查保证质量、到将质量建造进去、最后到将质量设计进去。
4．通过绩效测量有助于关系的发展，处于对抗性和初步合作性的时候，绩效测量主要侧重于基本交易的测量；当供应商处于合作性和伙伴型阶段，测量向流程和管理发展。
5．是选择供应商的需要
6．为了共同的优势进行绩效测量：
获得供应商对采购客户的测量可以更好地展开采购和供应商的合作，当客户处于供应商的核心和开发客户时，采购的绩效测量对关系的建立时很有帮助的。
二：
评估供应商的“五个合适”（5R）原则（易考论述题，见模拟题一论述题第3题）
1.供应商绩效的影响（7.1表7-1–P123）：
（1）合适的价格：
价格影响组织的财务底线
（2）合适的质量：
质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度（3）合适的数量：
减少库存的关键目标（4）合适的地点：
库存（5）合适的时间：
降低库存和准时制系统的引入。
2.通过测量以下方面获得供应商质量绩效（7.3-P128）：
供应商的测试能力和设备；供应商的生产人员培训和技能；供应商的质量系统；质量认证；供应商质量管理结构。
3.供应商绩效测量内容（7.2表7-3表7-4P126）：
主要由基本的指标和高级的指标。
基本测量指标（基本还是5R原则）：
1、交货质量，KPI：
交货时间的及时性、交货数量的准确率2、质量，KPI：
质量缺陷率、次品率；3、服务，KPI：
服务的响应时间、应急事故处理率4、价格和成本，通过标杆比较价格高还是低。
高级测量指标（可以和后面的7Cs对照记忆）：
1、整体能力：
作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆2、财务的稳定3、贡献的能力：
为公司的发展做出积极的贡献。
三、绩效测量与质量管理p127
1、质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性，这是因为质量问题已经不仅仅是基本的“能用”的问题，而且包含着供应商的商务绩效的许多方面。
2、测量供应商质量绩效的因素：
（1）供应商的测试能力和设备
（2）供应商的生产人员的培训和技能（3）供应商的机械设备（4）供应商的技术投资（5）供应商的生产或流程的管理方法（6）供应商的组织和管理质量系统（7）供应商的质量认证（8）供应商的一般的管理结构和整体的质量“感觉
四、供应商测量和建立关系p130
伙伴关系的寻源是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。
一般来说应该有三种关键的目标：
（1）通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链，而不仅是某一个部门的成本，并且改进质量。
（2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
（3）通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率
五：
采购流程的六个阶段（P133）（易考论述题，见模拟题一论述题第6题）
1.评估要求，制定规格；2.市场知识和供应商来源；3.招投标或谈判过程；4.下订单或签合同；5.管理货物或服务6.关闭处置
特别注意：
在实际工作中，在第二和第五阶段，测量供应商的实际绩效。
六、为了共同的竞争优势而进行的绩效测量p135
1、供应商的动机和偏好：
核心关系、开发关系、盘剥关系、躁扰关系
2、影响供应商的动机和偏好不仅仅包括订单的大小，还包括：
（1）业务的规模
（2）采购方占供应商业务量的比例（3）供应商当时的商业环境（4）公司历史（5）供应商对于采购方组织的看法（6）供应商的长期战略和战术
3、有几个因素使得供应商把绩效测量作为一种保持双方优势的过程，这些因素包括
（1）在一个“开放”的环境中证明他们的绩效有多好的机会
（2）是一个和采购方组织讨论他们在生产中碰到的问题的机会
（3）是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会
（4）建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性
第八章供应商测量流程的步骤
一、采购流程的关键阶段p144
供应商测量的层次
授予前的测量：
（1）基本的供应商选择
（2）供应商分类（3）高级的供应商选择
授予后的测量：
（1）基本的供应商等级评定
（2）高级的供应商等级评定（3）供应商开发（4）伙伴供应商
二：
授予合同前的测量步骤、方法
1.授予前的测量步骤（4步：
8.2–P148）：
计划和准备---实际测量---分析数据得出结果---结果反馈并帮助供应商改进绩效（PDCA–Plan、Do、Check、Action）。
这是一个循环的过程。
2.授予前的测量方法：
（1）7CS（定性的方法评估：
10.3表10-3P190）：
资格，指供应商组织中相关关键人员的能力。
能力，指供应商在物资，智力以及财务资源方面以满足采购方全部要求的能力。
承诺，指组织可以获取的在过程控制，失误或质量方面的统计数据证明。
控制，指组织可以获取的现存的管理控制和信息系统的证明。
现金，指供应商在过去5年内的现金资源和财务稳定情况。
成本，指对总购置成本的测量，而不仅仅是针对价格进行。
一致性，指供应商证明其具有高标准的交付能力，包括可靠性和质量，最好有一个时期的改进证明。
（2）拜访：
得到供应商的整体感觉；（3）案头的方法：
收集供应商的基本信息；（4）市场调查法：
从竞争对手获得认识。
三：
授予后测量步骤和方法以及评审和反馈。
（非常重要，易考论述题）
1.授予后的测量步骤（6步：
8.3–P150）：
计划和准备---引入、介绍---实际测量并改进供应商绩效----测量流程重组---实际测量并改进供应商绩效----重组。
这也是一个循环的过程，从合同授予开始一直到合同终止。
2.授予后的测量方法又称为供应商等级评定：
（1）以统计为基础（定量）的供应商等级评定（10.2–P187；10.4–P191）：
简单和加权的供应商等级评定；
（2）以感知为基础（定性）的供应商等级评定（10.3–P189）：
分类模型的供应商等级评定，7CS；（3）以统计的供应商等级评定，财务评估等；（4）其他的标准和认证，ISO9000认证；
授予前或者授予后评估测量完之后要进行反馈，帮助供应商改进绩效，同时还要供应商进行评审，包括评审的时间和评审参加的人员。
注意：
考试中的论述题目经常考到此类问题，除了上述的内容以外大家在考试的时候还要结合自己的理解要展开，这一点非常重要。
另外还要注意题目的变形，例如授予前评估有可能叫潜在供应商评估；方法和步骤不能混淆，切记！
第九章测量工具
一：
绩效测量的主要工具类型
1.系统类和信息类工具：
（1）ERP、DRP和MRP系统和其他软件工具；
（2）专门的供应商绩效测量的软件工具；（3）从供应商那里收集来的数据；（4）你在工具中获得的个人知识和数据；（5）个人或者公司进行的协助供应商绩效测量项目的研究。
2.绩效测量和鉴定类的工具：
（1）供应商评估工具；
（2）供应商等级评定工具；（3）自我评价工具；（4）技术的测量；（5）质量或绩效鉴定工具；（6）绩效的历史记录。
3.管理、理论和支持类的工具：
（1）“快速”的分析工具。
例如SWOT、PESTLE等；
（2）帕累托分析。
也称为ABC管理法和80/20法则，是一种物流技术，常常被用在库存的管理上。
（3）Kaljic四象限矩阵。
能够帮助进行供应商分类，并且把供应商分为四类：
①战略物品：
对我们的利润有很大影响并且是高风险的。
对于可能成为合作伙伴的公司进行绩效测量是非常重要的。
②瓶颈物品：
对利润影响不大，但是合作失败会对公司有破坏性。
绩效测量非常重要。
③对利润影响大，但是却没有供应的风险。
买家在这里有优势。
绩效数据不重要因为有很多的供应商能够替代。
④非关键物品：
没什么必要进行绩效测量。
（4）审计方法；（5）沟通战略。
第十章绩效测量
一：
测量供应商绩效的一般方法p184
1.以统计为基础2.以感知为基础3.以研究为基础4.标准和认证5.自我评估
二：
简单的供应商等级评定p187
供应商等级评定是测量供应商绩效的过程：
它通常意味着要使用一个过程或体系。
它是绩效测量工具。
质量――是在全部收到的交付数量之中完成的交付数量
交付――是在全部收到的交付数量之中的准时交付的数量
售后服务――是与绩效目标相比较，用来解决咨询的问题所示用的时间或天数
价格――可以将交付的价格进行测量，将提供交付的供应商的价格与运送同等货品的其他供应商报的最低价进行比较。
横向比较供应商的一些绩效，定出等级并且进行排序
每个指标都有实际值和目标值，如果有差距，就立一个公式来打分，最后得到合计值。
使用加权评估的好处：
加权评估就是给一个要素更高的权重，可以突出重点，使绩效评估更加的科学、合
理、也更加符合采购组织的要求。
三：
以感知为基础的等级评定p189
供应商绩效测量的7个C
1.资格：
在供应商组织中相关关键人员的能力。
2.能力：
供应商在物资、智力以及财务资源方面以满足采购方全部要求的能力。
3.承诺：
组织可以获取的在过程控制、失误或质量方面的统计数据证明。
4.控制：
组织可以在获取的现存的管理控制和信息系统的证明。
5.现金：
供应商在过去五年里的现金资源和财务稳定情况。
6.成本：
对总购置成本的测量，而不仅仅是针对价格进行。
7.一致性：
供应商证明其具有高标准的交付能力，包括可靠性和质量。
四：
第三方参与和测试程序p193
买卖双方可能由于时间、资金、员工等等原因选择第三方来进行绩效测量。
典型的第三方参与包括
（1）技术工人或项目经理
（2）专家咨询（3）IT服务（4）市场和供应商研究（5）专家财务评估（6）测试特定的组成部分（7）建筑工程绩效测量（8）第三方“神秘客户”
五：
审计和审计追踪计划p196
1.传统审计：
是否遵循了组织政策和程序等2.过程审计：
是否按计划工作等3.现金价值审计：
是否节
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