培训体系.docx
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培训体系
2011年公司培训体系
一、目的：
为进一步开发人力资源，树立公司良好的企业形象，提高员工素质，不断为各岗位培养和输送德才兼备的优秀人才，以实现公司的战略目标，特制定本计划。
二、培训体系：
基层员工培训
根据我公司实际情况，新录用员工报到后应接受人力资源部和本部门组织的岗前培训，无正当理由不得拒绝参加，培训结果将作为今后就职、定级的参考。
（一）岗前培训的目的
1、使新员工了解和掌握公司的企业文化、经营目标、各项方针、政策和规章制度，尽早融合到员工队伍中去，更好地履行工作职责。
2、使新员工尽早掌握工作要领和工作程序、方法，达到工作质量标准，完成岗位职责，创造提高公司经营效益和个人收入的条件。
（二）岗位培训的组成
1、人力资源部岗前培训内容
（1） 讲解公司历史、现状、经营范围、特色和奋斗目标。
（2） 讲解公司组织机构设置、介绍公司各部门人员。
（3） 组织学习各项规章制度。
（4） 介绍工作环境和工作条件。
（5） 解答疑问。
（6） 各岗位新入职员工必须参加由公司组织的拓展训练项目。
（7） 组织撰写心得体会及工作意向
注：
培训完成后填写《员工岗前培训表》，作为员工入职、分岗的依据。
费用预算：
建设拓展训练基地，项目预算20000元，（需具体考察）。
2、接收部门岗前培训
（1） 讲解本部门工作环境、工作条件、工作内容及各项规定
（2） 岗前专业培训
（3）安全培训、品质培训、5S现场培训
注：
培训完成后由部门经理针对以上内容进行考核，填写《员工岗前培训表》后转回人力资源部，放入员工档案，作为转正考核条件之一。
员工岗前培训时间：
录用后由人力资源部负责通知其岗前培训时间。
费用预算：
暂不计
3、岗中培训：
（1） 对公司近期出台的制度、规范的培训传导；
（2） 对全体员工做轮训、以拓展训练项目为基础，开展各种形式的体验式训练，达到锻炼员工素质，打造基层团队的目的。
（3） 在基层员工当中不断开展以“品质高于一切”“安全生产第一”等主导内容的培训，以演讲，拉线竞赛，奖励先进等形式穿插进行。
费用预算：
200元—500元/次，全年预算5000元。
小结：
以上为基层员工的培训体系，以人力资源部做“新员工入职培训”为主导，以各车间、各岗位做“岗前培训”为辅助，“岗中培训”贯穿全年度；2011年费用预算2.5万元。
达到目标：
有效传导公司管理制度、规范化要求，提高基层员工基本素质，使得基层人力资源能够达到符合公司向更高的品牌方向发展的要求。
基层管理者培训
（一）对象：
各车间班组长、主任、各岗位职员
（二）目的：
1、提高、完善和充实基层管理者的各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换以及日后的晋升创造条件。
2、减少工作中失误、工伤事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全。
3、减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率。
4、提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。
（三）培训内容：
1、各岗位职业化、标准化的培训；
2、有效管理技巧方面的培训；
3、品质培训
4、各项专业知识培训
5、优秀执行力培训
（四）培训形式
1、内训：
以人力资源部为主导，中层管理者为公司班组长以上人员培训
2、外训：
与中层管理者一起接受公司外请讲师的培训。
（五）培训考核要求
1、基层管理者必须定期参加公司组织的培训活动；
2、每一项培训活动之后，由人力资源部对培训内容进行书面考试；
3、人力资源部有权就基层管理者对是否接受培训的态度、培训成果在实际工作中的运用等方面做出评价，作为该员工晋升的评价依据。
费用预算：
见部门经理以上人员培训计划预算。
达到目标：
各车间班组长、主任、办公职员作为公司的基层管理者，具体指挥、调配、组织人力物力，使决策落实和执行，其本身所体现的优秀品质折射着公司的形象，同时他们也是公司高层领导者与员工之间沟通的桥梁，通过培训，使得基层管理者树立正确的职业观、价值观，激发其工作主动性和积极性，提高其管理水平管理技巧，从思想上、步调上与公司保持高度一致性，做到以企为家。
也为公司向更高的战略目标发展选拔、储备、培养合格的人才。
中高层管理者培训
（一）对象：
各部门经理、副总等公司高层管理者
（二）目的：
1、使中高层不断接收新的管理理念，有效提升中高层干部个人对上战略执行力，提高总战略目标执行率，公司高效执行通路。
2、使中高层掌握建设优秀团队的技能、方法。
3、能够深刻领悟管理精髓，准确把管理本质、启为迪管理者管理智慧提供帮助。
（三）内容
1、《职业人心态修炼》
2、《巅峰团队建设》
3、《持续沟通、提升绩效》
4、《高绩效团队执行力》
（四）培训形式
对中高层管理者的培训以外训为主，由人力资源部对专业培训机构师资进行考察，结合公司实际情况确定培训需求，制定培训计划。
（五）培训考核要求
1、中高层管理者必须按时参加公司组织的培训活动；
2、每一项培训活动之后，由人力资源部组织对培训效果进行评估；
3、中高层管理者有转训的责任，每位中高层管理者都是本部门合格的培训讲师。
（六）费用预算：
中高层管理者的培训需贯穿全年度始末，以保证其连续性，有效性，4000元/3课时/次*12次=48000元（按目前掌握培训机构报价预算）。
专项课题外请高级讲师1.2万/次。
达成目标：
全面提高公司中高层管理者在管理方面、执行方面的素质，打造出一支具有高度执行力的团队，使其能够达到公司更高的发展目标的要求。
总结：
2011年公司对培训工作的基础预算为8.5万元，机动预算为1.5万—3万。
三、培训具体要求
（一）组织人员：
1、各部门需在员工至部门工作七天之内对员工进行岗前培训。
负责人需每月对员工进行一月不少于4次、一周不少于一次的内部培训，即对员工技能提高、意识形态提高的培训。
2、各部门负责人需严格按照培训要求执行，每月底（30日）之前上报部门内部《培训实施情况登记表》及《下月培训计划》。
3、人力资源部按照具体情况，每月初以文件形式在全公司发布一月内的培训计划。
4、各部门负责人由责任确保培训计划的完成，公司将不定期抽查。
5、每次培训的记录均使用公司统一的《签到表》填写培训记录。
（二）参培人员
1、员工需按照公司或部门规定的时间参加培训。
2、休假员工仍需参加培训。
3、不得无故不参加培训。
4、对于培训内容要学以致用。
四、奖惩措施
（一）组织人员
1、公司把部门负责人每月培训计划、上月培训实施情况作为管理者日常管理基本任务之一。
2、将计划的实施情况及组织情况作为管理者水平要素之一。
（二）参加人员
3、无故不参加培训的员工计入个人考核档案，每次罚款20元。
4、月累计3次以上未参加培训人员将参加公司组织的脱产培训，培训期间不计工资。
连续一个月未参加培训不接受公司教育的员工当月通报批评。
总结：
2011年随着公司不断发展壮大，企业对基层员工的素质要求会不断提高，同时对于基层、高层管理者建设团队，管理团队，高效执行方面的能力要求也会越来越高，作为提高员工能力的有效手段---培训工作就必然提到日程上来。
希望通过系统的、有效的培训工作，加强员工队伍的综合素质建设，提升公司内部管理水平，吸引更多人才，打造学习型组织，建立公司中高层高效执行力系统。
培训管理体系
目录
培训管理的三个概念
培训管理的作用
培训管理体系的主要内容
培训管理体系的特色
培训管理体系设计的关键流程
有效的培训管理体系为企业带来的益处
构建企业培训管理体系的三个着力点
培训的原则
培训的主要内容和责任部门
培训管理的三个概念
培训管理的作用
培训管理体系的主要内容
培训管理体系的特色
培训管理体系设计的关键流程
有效的培训管理体系为企业带来的益处
构建企业培训管理体系的三个着力点
培训的原则
∙培训的主要内容和责任部门
展开
编辑本段培训管理的三个概念
[1]第一个：
培训需求调查。
这个概念指的是广泛的收集和听取各方关于企业培训工作意见和建议的一个过程。
针对不同部门不同级别的企业员工，在收集其培训要求的过程中，结合企业往年的培训安排和效果以及企业发展的中短期阶段目标，对各个部门的需求进行分门归类，给制订年度培训计划给予来自各方的意见参考。
第二个：
培训需求分析
这个阶段理论上是排在需求调查和收集的过程之后的，主要做的工作是在前一阶段的工作基础上，也为把培训计划进一步深化和具体提供数据上的依据，比如针对高层团队的现状和期望，对其安排针对性的培训，并做预算上的针对性调查。
如果针对具体的培训项目进行需求分析，也许下一个概念更适合。
第三个：
培训需求诊断
一些企业提出来的一些培训意向，有些时候是和企业希望解决的问题没有因果关系或者是存在其他方面的原因，所以对于在一些期望解决一些问题的培训需求，特别是涉及到一些专业性的培训计划的时候，是需要真正进入企业，进入基层，利用专业的知识和工具，对真正的问题所在进行诊断和分析的，这样也才可以做到培训的有的放矢。
编辑本段培训管理的作用
·提高员工的知识、技能以符合当前和未来岗位的要求；
·改变员工的态度和信念，使其价值观与公司企业文化相融合；
·满足员工职业发展的需要；
·塑造学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。
编辑本段培训管理体系的主要内容
·培训需求调研；
·企业培训组织；
·培训形式与内容；
·培训的层次、职能划分；
·培训教师和培训方式；
·培训实施与管理；
·培训效果评估。
编辑本段培训管理体系的特色
·基于公司现存的问题及发展的需要；
·近期的时效性与远期的前瞻性并重；
·针对性与有效性兼顾；
·立足于企业自身的能力设计；
·强调对培训投入产出的评价。
编辑本段培训管理体系设计的关键流程
编辑本段有效的培训管理体系为企业带来的益处
·增强企业培训的系统性、针对性；
·提高企业培训的投入产出比；
·激励企业员工的长期行为；
·通过平衡性的需求分析，确保企业的平衡发展。
编辑本段构建企业培训管理体系的三个着力点
1．“好钢花在刀刃上”——整合及完善企业的培训管理流程
要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。
细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录，从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。
整合培训管理作业流程，就是要弄清楚每个环节间存在的问题，如何解决；各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业方法，形成制度。
企业可以通过整合培训作业流程，重视每个环节对培训工作产生的影响，逐步建立了培训管理作业的各项制度，如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入，如何依据需求调查进行判断，甄选出企业和员工共同的培训需求等；如怎样合理制定培训计划，如何与各部门进行协调沟通，如何根据企业的生产进度排定培训进度，确保计划按期实施；如怎样进行培训供应商的管理与开发，如何健全各培训机构的资料库，慎重地选择培训机构；如何根据企业的实际需求，对培训课程进行细致的评价，确定课程的有效性；以及如何评估效果，如何进行档案记录等等。
通过规范化和制度化，使得每个步骤都遵循较为合理的章程，而不是随意盲目地执行，以使得企业的培训投资真正落到实处。
2．“人走了，知识留下”——建立企业内部知识传承机制，扩展企业培训的功能
企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。
在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。
看来培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。
从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。
企业员工尤其是核心人员，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。
随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些优秀人员会选择离开公司，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。
但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上，那么在优秀人才离开公司时，就会将损失减化到最少。
建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验，又锻炼自己。
要做到这一点，公司必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧能力，并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，进行知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。
通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。
从知识分享中发现企业的人才，为企业的培训增添活力。
这就需要企业规范内部讲师的甄选、培训及晋升制度，需要企业对内部讲师进行系统的管理和开发。
因此，建立企业内部知识传承机制，塑造良好的学习氛围，使企业达到“人走了，知识留下”的目的，这是一个企业培训体系充满活力的象征。
3．“敞开激励大门”——整合培训职能，完善企业的人力资源管理系统
培训就是一个激励的过程，而忘记了培训只是短暂的激励。
培训给员工带来的或许会有能力的提升，或许会有短暂的激动，或许会对公司有更强的认同感。
但是这些都只是短暂的激励。
如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性，整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。
培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等等，它们是一个永无终点的循环过程。
因此企业需要根据企业的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训后员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久的持续下去。
编辑本段培训的原则
（一）经常鼓励员工积极参加学习和培训。
（二）预先制订培训后期达到的标准。
（三）积极指导员工的培训和学习。
（四）培训和学习应是主动的而不是被动的。
（五）参加培训者能从培训中有所收获，有所满足感。
（六）采用适当的培训方式、方法。
（七）培训方式要多样化。
（八）对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方法。
内部顾问讲课演练指导举例：
⏹ 目的：
教会大家新流程处理方式（注意变革/变化点强调）；教会大家按新流程进行系统操作。
⏹ 重点强调：
变革与变化点、系统内的操作的每一步与实际业务的对应关系、单据/票据/报表的传递及各个流程环节的承接方式（什么时候什么人做什么事情，怎么做：
以什么作为依据去做什么操作，注意最好用新奥自己的场景/语言进行举例和说明），如果有必要，需要将变革点在技术讲解之后专题讲解与强调。
⏹ 讲课资料：
PPT、流程文档、操作手册，熟悉三套资料及相互的联系，根据不同的情况或讲课思路去理顺穿插讲解时的思路。
⏹ 昨天的总结/建议：
（1） 需要对培训资料进一上熟悉，避免讲课中断/无法讲下去的局面发生，PPT仅为讲课提供思路参考，在熟悉PPT的情况下可以按此思路讲解，也可按自己的风格讲解，但是主要内容与大体思路不能与PPT违背或脱离。
（2） 讲流程时尽量用新奥自己的业务语言表述或举例说明流程对应的具体场景，避免纯粹照着念流程图，且没有停顿，平铺直述起不到上下道环节的承接方式的理解。
（3） 语速适中、对重点需要强调（流程变更）、在较难以理解的地方讲完后需要短暂停顿，便于听的人有时间理解接受。
（4） 如果要按PPT中的顺序讲，一定要讲完，不能中断，哪怕是完全忘一遍。
（5） 在讲的内容中如果涉及术语及概念，最好事先或过程中以新奥语言简要介绍一下。
（6） 建议自己准备讲解文档并打印出来，以备讲课时理顺思路。
（7） PPT在讲解时一律使用放映模式。
（8） 讲系统操作时避免只操作不讲解，如“按这个图标，然后按这个图标”，最好解释清楚什么情况下做什么动作，为什么选择某项，各项的意思是什么。
⏹ 其它提醒:
（1） 借鉴总-分-总模式
（2） 时间的控制
（3） 休息时间
（4） 要考虑到练习与指导时间
（5） 注意将来考试题中如果涉及的内容在讲课时一定要讲到，不要遗漏
（6） 避免讲课过程中被听众打断，如果有人想提问在没讲完时需要制止，一个阶段讲完后再回答问题，如果由于讨论问题中断时间过长需要及时制止并讲解下去。
（来源于XX项目，作者：
本人）
⏹ 补充：
（1） 通常第一次培训的效果不会太好，一般要通过三轮培训后才会起到较好的效果，因此我们在培训时要循序渐进，不要急躁。
（2） 当参训人员有一定的理解程度时（通常在第二轮），建议通过一步一步演示，然后让大家照着练习操作的方式进行培训，这种培训从实际经验来看是最有效的培训方式，如果仅仅是靠老师讲，讲三次都未见得能让大家掌握。
在第三轮时可以扩展知识面与深入到某个细节，并让大家在练习中掌握。
每一轮讲课间隔期间建议要给大家一个自学与思考的几天。
（3） 先易后难，第一天/次培训的内容不宜复杂，不宜太多，让大家先进入听课的状态后，再讲复杂的。
在刚开始培训过程中要与听的人互动沟通一下，问问大家是否听明白了，或者是否觉得讲课速度能跟得上，要随时根据听课情况调整方式，同一种授课方式在不同的听课对象与环境下，讲课效果是有差异的。
（4） 如果想扩大讲课的知识面，让大家了解与其他业务相关联的知识，应该在第二次、第三次时视大家的掌握情况而定，要在大家已经掌握了本职业务后再扩展关联业务。
（5） 操作技巧也应该在大家有“感觉”后再讲解，最初的培训尽量简洁操作。
（6） 一定要强调大家听课时需要记笔记，讲师在白板上书写的内容一定要记录下来，配合练习才能更有效地消化知识点，一般来说，讲师书写出来的内容都极具指导意义，有条理性，复习时会有很大的帮助。
另一方面，讲师罗列板书也是一种强化手段，不要过分依赖于培训手册等讲课资料本身。
（7） 要利用听课都互相讲解，这样先学会的可以帮助其他的人，同时又能提高自己。
如何有效地进行企业内部培训
2011-03-0709:
59:
20来源:
人力资源总监作者:
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培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。
目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。
为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
如何使企业内部培训达到实效，是每一位培训主管都在不断思考的问题。
我对培训的认识是：
有目的进行的，使参与者的思想、行为有所改进的活动。
基于这样的认识，结合十几年的企业管理、市场营销经验和五年企业内部培训师、行政总监工作经历，总结出以下几个方面影响企业内部培训实效的原因：
一、人的因素：
1、老板、总经理
“大海航行靠舵手”，如果企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判断，那么培训工作就难有实效。
这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持（前提是：
培训计划努力做到实效又省钱）。
许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。
培训主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。
2、各部门主管
培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。
如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。
这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。
这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。
培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。
3、受训员工
培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。
缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。
二、管理体制的因素：
培训不是管理工作的配角，培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。
这是要在企业的管理理念和制度（包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用）等方面充分体现和明确规定的。
而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。
企业没有把培训纳入各级管理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体现在管理理念和管理制度中。
这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。
企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估，都必须形成一个合理的流程。
没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。
再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用？
”的问题。
三、课程设置及培训讲师因素：
1.课程设置
培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有实效。
课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。
员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。
课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。
2、对讲师的要求
首先，讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等。
其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅导等等。
可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。
单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。
这里要说明，只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员工的行
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