如何帮你做好QC.docx
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如何帮你做好QC
QC小组的概念
1、人员构成：
即涵盖企业全体职工，不仅包括一线的职工、技术人员、服务人员，也包括高层领导及管理人员，充分体现了一个全员质量管理的理念；
2、选题范围：
十分广泛，可以围绕企业的战略、方针及工作现场的问题广泛选题。
既可以是服务型、管理型，攻关型，现场型，创新型，在后面讲到。
3、活动目的：
体现在两个方面，一，对职工，提高人的素质，发挥职工的创造性和积极性，二，对企业，对现场，改进质量，节能降耗，提高经济效益。
4、活动的过程：
QC小组的活动，不同于技术改革、技术创新或者技术攻关的活动，要严格遵循PDCA循环，充分体现成果的“小、实、活、新”的特点。
从QC的组建人员构成和组建过程，决定了QC小组有以下的特点：
1、明显的自主性：
职工自愿参加，自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
2、广泛的群众性：
吸引广大职工群众积极参与质量管理，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。
3、高度的民主性：
QC小组的组长是民主选举的，可以由小组成员轮流担任课题组长，同时在内部解决问题时，小组成员间是平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证目标的实现。
4、严密的科学性：
在活动过程中遵循科学的工作程序，步步深入分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
QC小组活动的目的和意义
1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
2、改进质量，降低消耗，提高经济效益
3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
作用：
1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
2、有利于预防质量问题和改进质量
3、有利于实现全员参与管理；
4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；
5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；
7、有利于提高顾客的满意程度。
QC小组不同的组建程序，主要区别在于推动者不同。
vQC小组的人数一般以3-10人为宜。
在人员可少可多的情况下，宜少不宜多，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。
vQC小组的注册登记：
每年进行一次；《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中规定，“小组停止活动半年应予以注销”；登记内容包括时间、编号、组长、组员名单、课题名称、课题类型等。
v课题的注册登记：
每选定一个课题进行一次注册登记，与小组的注册不要混淆。
QC小组的活动程序
为了解决本企业或本单位存在问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。
要解决这些问题，就需要技术。
涉及的技术有两方面：
专业技术和管理技术。
专业技术是要解决的问题所属的专业范畴，需要用到的专业技术；管理技术是解决问题所需要的程序、证据、技巧、方法等。
两者并用，如同一辆车的两个轮子，需要一起转到，才能更好的是向目标。
专业技术各不相同，管理技术则是共性的，需要每个QC小组了解、掌握，并且会运用。
一、第一步骤：
选择课题
重点是课题名称和选题理由。
1-1选择课题的要点：
（1）选题宜小不宜大；易于找出问题的症结，易于在短时间取得改进效果。
小课题易于取得成果，活动周期短，能更好的鼓舞小组成员的士气。
小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实现，更能发挥本组成员的创造性。
小课题大部分是在本小组的生产现场，是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好的调动小组成员的积极性。
小课题容易总结成果，在15分钟的发布时间内，能把小组活动时所付出的努力，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以更生动、更精彩。
比如;小组选择“消耗或者成本的降低”等方面的课题，容易出成果，如果选择如何促进“卷烟上水平”则不容易实施。
（2）要尽可能选择能以特性值表达的课题；利于制定明确的目标。
我们通常认为，“现场型”和“攻关型”的课题能以特性值来表达，“服务型”和“管理型”的课题则不容易用特性值来表达。
其实管理和服务的最终目的，也是达到一种目标，也可以用选择数据来表达的具体课题。
“缩短交货期”、“提高设备有效作业率”“减少顾客投诉次数”等。
（3）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。
为了方便现状调查的数据和设定的目标，在活动结束后能够进行对比，以确定目标的实现与否。
课题类型
现场型：
稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期短，比较容易出成果，经济效益不一定大，一般为生产现场的人员参加。
攻关型：
通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。
此类课题的参加人员须包含相关的技术型人员、领导干部及操作人员三结合。
服务型：
通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。
经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。
人员多为服务一线的员工。
管理型：
以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，难度也不相同，效果差别较大。
通常为相关管理人员参加。
创新型课题：
小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。
人员通常为科研人员、设计开发人员、技术人员等。
1-3课题名称：
“手段+目的”式课题名称的错误原因：
原因在于确定课题时，尚未进行现状调查、原因分析等步骤，没有找到主要原因，更不能制定对策，就将采用的对策列入课题名称中，导致活动程序上的逻辑混乱。
近几年我们省不断加强QC知识的培训，随着人员素质的水平等方面的提高，这方面的错误大幅度减少了，尤其是抽象的口号式的课题名称大家都能够避免。
但是仍然有个别的课题名称不规范，主要是“手段+目的”形式的，不易分辨。
如：
“加强技术管理，提高设备效率”、应用主成分分析法，鉴别真假烟”也是这种形式的课题名称，可以转换成“提高设备效率”、“提高真假烟的鉴别率”名称。
1-4选题理由：
要点：
把上级要求（客观标准）、实际达到的程度，目前差距等简明扼要的陈述，尽可能用数据表达，选题理由就充分了。
避免过分强调课题的重要性进行长篇论述，喋喋不休的陈述背景。
有的小组从国际发展趋势讲到行业水平，背景过于冗长，搞得人一头雾水，空洞而无数据，只能引起人的反感，显示出课题的华而不实。
二、第二步骤：
现状调查，也是自选性课题的一个关键步骤。
课题选定之后，首先就要弄清楚现状，明确问题的严重程度，最高达到多少，最低达到多少，波动有多大，与要求的差距有多大等。
经过对现状的深入调查分析，确认小组能够改进的程度，从而为目标的设定提供依据。
所以要对现状进行认真深入的调查，对所收集的数据整理汇总分析，找到问题的症结所在，然后可以依此设定目标、分析原因，一步一步进行下去。
现状调查做得好，为解决课题打下一个扎实的基础，这一步骤是一个很重要的环节，起到了承上启下的作用。
收集数据的注意事项：
收集数据时间要有约束，要收集距离小组活动开始最近时间的数据，真实反映现状。
因为外界的情况会随着时间的变化不断变化，外界条件变了，收据肯定会随着变化，间隔时间过长的数据，得出的结论作为活动的依据，科学性不强。
2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结。
按以下标志分类：
时间（年季月日班次）、地点、作业区（生产线、机床、操作者来区分）、症状（缺陷种类、特性、状态来区分）。
三、第三步骤：
设定目标
活动目标一般分为自选目标和指令性目标。
自选目标是小组经过现状调查，掌握了问题的症结，明确了可改进程度而制定的目标。
指令性目标分两种：
一种是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标。
如果选择上级的考核指标为目标值，应与考核指标完全一致。
通常，小组活动是指令性目标的，课题多为上级下达的指令性课题；但是将指令性课题作为活动课题的，其目标不一定都是指令性目标。
如果不含目标值，小组必须自己进行现状调查，然后设定目标。
如果指令性课题包含目标同时下达，可直接作为活动目标，并对能否实现该目标进行目标可行性分析。
设定目标应与课题名称相一致。
如“降低==产品的废品率”，那么目标就是将目前的废品率由“4%”降低到“2%”，“提高蒸汽回收利用率”，也应该是蒸汽回收利用量的提高，而不能是蒸汽消耗成本的降低。
目标设定的水平：
（1）目标值设定的水平要具有一定的挑战性，对于小组来说，需要共同努力才能达到，可以增强小组的必胜信心。
（2）同时，目标应该是通过小组的努力能够达到的，不要好高骛远。
虽然很有挑战性，但是超出了小组的能力范围，尽管千方百计，努力攻关，仍很难达到目标的要求，容易挫伤小组成员的积极性。
目标值的设定要有依据，可以从以下内容中选取：
1、上级下达的考核指标；
2、顾客（下一个生产工序）提出的需求；
3、条件相当的同行业先进水平；
4、历史上曾经达到的最好水平；
5、对于问题解决程度的测算分析等。
案例：
目标设定依据充分
例1：
某制药厂生产骨通贴膏，进入夏季后，废片率猛增，平均达到了9.8‰，大大超过了部门考核指标≤3.5‰的要求。
为此，小组选择了《降低骨通贴膏废片率》的课题。
通过现状调查，找出了问题的症结是“膏面色泽不均匀”，由它造成的废片占整个废片率的87.6%，于是小组目标设定为：
把废片率由目前的9.8‰降低为3‰。
设定依据为：
1、部门考核目标必须达到，而3‰低于部门考核目标。
2、过去生产中废片率曾有过低于3‰的记录，从现状调查中看出，进入夏季后，仍有两批产品的废片率小于3‰。
3、调查表明，膏面色泽不均匀占废片率的87.6%，如果完全解决废片率可下降9.8‰*87.6%=8.6‰，即使仅解决80%，废片率可下降80%*87.6%*9.8‰=6.87‰，即降低到2.93‰，因此3‰的目标值是可以达到的。
例2：
目标值的设定依据不充分，理由空洞无力
例：
某装配QC小组为提高产品的装配一次合格率，设定目标为：
装配一次合格率由原来的78%提高到90%，然后对目标进行了可行性论证：
1、此课题得到了领导的大力支持，需用资金可以得到保证。
2、本QC小组是三结合的小组，老工人经验丰富，技术人员专业水平高，有三个高工，因此有能力实现这个目标。
3、小组成员均接受过48小时QC理论的教育培训，熟悉QC方法，同时已经完成了三个课题，并取得了好成绩，因此有解决问题的经验。
4、企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境，因此我们的目标完全可以实现。
以上四条理由空洞，没有一条能够清楚的说明设定目标90%的依据和理由。
第四步骤：
原因分析
原因分析从程序上来说，只要能够针对现状调查所确定的问题，正确、恰当的应用统计方法，这一步就是正确的。
主要问题是小组成员考虑问题欠周全或者缺乏系统性，从而影响分析结果的有效性。
小组成员充分开阔思路，把可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因，然后逐一排除，最终找出要因。
1、要针对所存在的问题分析原因。
如果在现状调查后已经找到了问题的症结所在，如果把这个症结解决了，整个问题就可以迎刃而解，就应该针对这个症结来分析原因。
如果对此弃而不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，就出现了逻辑上的混乱，是分析的原因针对性不强。
2、分析原因要展示问题的全貌。
从各种角度把所有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。
如果分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。
小组会上，组长引导小组成员进行讨论，提出的每一条因素，不管它目前状态如何，是否真正影响，都应先记录下来，以避免遗漏。
3、分析原因要彻底。
要针对某一方面的原因，反复思考“为什么”，把它一层一层展开分析下去，从原因类别分析到第一层原因，在分析到第二层原因，再到第三层，直到分析彻底为止。
就能使对策制定的更简单，更明确，针对性更强。
4、要正确、恰当地应用统计方法。
能用简单的就不用复杂的，能用大家经常用的，大家都了解的，就不用不常用的，大家不熟悉的形式，提倡简单化原则。
第五步骤确定主要原因
对末端因素逐条确认。
确认，就是要找出影响该问题的证据，找这证据要以客观事实为依据，用数据说话。
数据显示该因素确实对问题有重要影响，就承认它是要因；否则，就不能承认该因素为主要原因，并予以排除。
个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。
在确认每条末端原因是否是主要原因时，应根据他对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不能根据是否容易解决来确定。
确定要因为制定对策提供了依据，为此确认做得好，可为制定对策打下好的基础。
第六步骤制定对策
1、针对每一条要因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。
小组全体成员要开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。
这样，每个要因都可以提出若干个对策，先不考虑对策的可行性，只要是可能解决要因的对策都提出来，才能尽量不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。
2、对每种对策可从有效性、经济性、可靠性等方面进行综合评价，评分最高者作为采用的对策。
从提出的若干个对策中，进行综合评价，（分析研究对策的有效性，分析对策的可实施性，避免采用临时性的对策，尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手就能够做到的对策）进而相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。
3、制定对策计划，策划实现对策所采取的具体措施。
4、设定对策目标，该目标必须满足该要因的判别标准，甚至要高于判别标准，同时对策目标要尽可能量化或能够检查。
5、制定对策表。
按照5W1H原则来制订。
第七步骤实施对策
1、严格按照“对策表”的要求逐一实施对策。
每条对策都是针对不同的主要原因制定的改进方案，通过改进方案的实施，使所针对的要因，达到受控状态，因此，必须一个对策，一个对策的实施，以显示其针对性和逻辑性，否则，会使对策与实施脱节，造成逻辑上的混乱。
2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施。
每条对策的实施过程，就是这些具体措施的落实过程。
把实施过程中遇到的困难及克服的情况，也记录下来，为整理成果报告提供依据。
3、每条对策在实施完成后要立即确认其结果。
立即收集改进后的数据，与对策表中每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。
达到了目标，此对策才算实施完毕。
目前有的成果在对策实施阶段没有逐条确认对策结果，到了效果检查阶段，直接检查课题的总效果，如果达到了课题的设定目标，则皆大欢喜，如果没有达到，则无法找到问题的原因，到底出在哪个阶段，增加了问题的难度。
4、如果确认没有达到对策表中所定目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施。
如果对策实施后确认时没有达到对策目标，说明制定的措施不得力，必须重新检查每条措施是否已经彻底实施，为达到目标要求，必要时要修正措施的内容。
5、每条对策实施后，除确认结果外，还要对是否影响安全、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用及成本的增高等方面进行核查。
如果给上述情况带来了负面作用，应该重新评价该条对策的综合结果，决定其是否需要追加措施予以弥补，还是需要重新考虑更恰当的对策。
第八步骤效果检查
1、与小组设定的课题目标进行对比。
把改进后的生产条件下进行生产所取得的数据，与小组设定的目标进行对比，以确定是否已实现小组的预定目标。
如果没有达到课题预定目标，原因：
（1）所制定的对策，不足以使该要因恢复到受控状态，或对策制定的还可以，但是实施却不尽如人意，没有达到对策的目标。
（2）确定要因时，不是以客观事实来判定，而是由主要推测确定的，从而把应该确定的主要原因，否定掉了。
（3）原因分析时没有展开问题的全貌，致使有的要因没有分析出来。
对此小组要一步一步往回检查，以便找出未实现课题目标的原因是什么，然后再针对他们制定相应对策，直到实现小组制定的目标为止。
这是在C阶段再进行的一个小PDCA循环，正是大环套小环的特点之一，总之，只要目标没有达到，该PDCA循环就没有完结。
2、与对策实施前的现状对比。
检查的方式，根据现状调查的情况而定。
如果现状调查时只是用简单的数据来描述，则检查时可简单列表把对策前后的数据进行对比。
如果现状调查时用排列图找出问题的症结，则检查时同样用排列图来比较，关键问题从关键的少数成为对策后的次要的多数，说明小组的改进活动是有成效的，而且效果明显。
第九步骤制定巩固措施
1、制定巩固措施。
2、效果的巩固，及时检查。
巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水平上。
在巩固期内，能正确执行已经纳入了有效措施的新标准，并能把效果维持在良好的水准，才能认为该课题已经彻底得到解决。
第十步骤总结和下一步打算
1、总结。
可以从专业技术、管理技术和小组综合素质三方面进行总结。
2、下一步打算。
（1）原来现状调查时找出的关键少数问题已经得到了解决，原来的次要问题上升为主要问题，可把他作为下一次活动的课题，继续解决他们，将使质量上升到一个新的水平。
（2）最初选择课题时，小组成员曾经提出过多个可供选择的课题，经评估后得分最高的已经解决了，可在其余的问题中，找出适合小组解决的新的问题。
（3）再次发动小组全体成员，广泛提出问题，从中评估选取。
创新型课题的活动程序
创新型课题与问题解决型课题的差异
第一，立意不同。
创新型立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；而“问题解决型”是在原来基础上的改进和提高。
因此，选题在立意上突破常规、追新求变的应选择“创新型”，如果提高或者降低现有水平，达到规定要求或水平的应该选择“问题解决型”。
第二，过程不同。
主要是P阶段。
“创新型”没有历史数据参考，无现状可查，而是研究创新的切入点；“问题解决型”必须对现状调查清楚，才能继续活动。
两种课题在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。
通过看创新型课题的活动程序，创新型课题在针对选题设定目标后，需要针对要达到的预定目标，提出各种方案。
这些方案应不拘泥于方案技术与能力的可行性，以及经济的合理性，只要能实现预定目标就都罗列出来。
小组成员对方案逐个进行分析、论证和评价，包括扩：
技术可行性，竞技合理性、预期效果、实施难易程度、实现目标的概率、耗时多少、对其他工作以及对环境的影响等，必要时，进行实际考察、模拟试验。
针对所确定的最佳方案，将方案步骤具体细化、分解，逐一制定对策；实施对策中可能需要做大量试验。
第三，结果不同。
“创新型”课题是从无到有的过程，即由活动前不存在时间或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点，即便结果不是很完美，但对解决关键技术问题起到了一定的促进作用。
而“问题解决型”是在原有基础上的不断完美和提高。
第四，方法不同。
创新型课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如，头脑风暴法、亲和图、系统图，PDPC法，正交试验等；而“问题解决型”以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如，排列图、控制图、直方图、散布图等。
七大问题：
第一、选题不对。
创新型课题必须立意在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，课题名称必须清晰明确。
第二、活动程序有误。
“创新型”课题在课题选定后设定目标，然后是“提出方案并确定最佳方案”，没有现状调查、原因分析等环节。
“创新型”课题QC小组试行阶段，曾采用“提出问题，进行课题突破口的选择”活动程序。
正式推出开展“创新型”课题后，即将活动程序“提出各种方案并确定最佳方案”取代原来的“突破口的选择与评估”、“对策方案的提出及可行性分析”程序，有些小组继续沿用“选择突破口”，不符合要求。
第三、目标设定没量化，且太多。
这个环节的要求和问题解决型课题一致，目标一定要量化，新产品、项目的开发的最终目标也是为了保证下一环节工作的顺利开展，目标值一定要能够量化，同时不要超过2个。
第四、方案选择不彻底。
有的小组在确定最佳方案的过程中，仅对总体方案进行评价，方案选择不彻底，方案选择没有层层展开，一直展开到能直接采取对策为止；评价的主观性太强，选择方案缺少数据，没有分析对比。
有的将选择方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行。
第五、方案选择没有数据，多数为主观判定。
1、提出的方案太少，多数只有一次选择比较机会。
小组成员要广泛的拓宽思路，多角度、多方位的提出不同方案，并结合相关数据进行分析评价，从而确定最佳方案。
2、各选择方案的对比性差，只是为了比较而比较。
3、虽然提出了两个方案，但明显可用的方案只有一个，另一个方案本身就不属于创新方案或仅仅是为了方案而做的“陪衬”。
4、没有将总体方案进行分解。
有的小组的总体方案过于笼统，需要进行细化，便于评价和选择。
5、没有对重点、难点分方案的选择进行实验对比。
6、方案对比评价中较少运用统计技术。
这两条也是对创新型课题的最重要也是最基本的要求，数据要收集整理完备，方案的对比选择要彻底，分析、评价过程通过试验等要有大量的数据，为方案的选择提供可信的依据。
这是创新型课题的关键环节，也是与“问题解决型”课题的差压所在。
第六、对策表制订不正确。
没有对确定的最佳方案按分解步骤逐一制定对策，或没能针对对策逐项制定目标，或对策笼统不具体，措施没有针对具体对策展开，具体实施困难。
第七、未按照对策表实施。
未按照对策表逐项实施，或实施后没有检查各项措施目标的完成情况。
提出方案并确定最佳方案
注意问题：
1、发挥小组成员的创造性，借助头脑风暴法，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分提出来，不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该途径（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可以提出来。
2、运用亲和图进行方案的整理。
去掉重复的，把一些虽不能形成独立方案的创意（闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个独立的方案，不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（闪光点）。
3、对若干个方案逐个进行综合分析论证，做出评价。
分析论证内容：
技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少、对其他工作的影响、对环境的影响，且根据这些标准的重要程度给予不同的权数。
每一个小组成员对每个方案分别进行评价，给出得分。
4、选出最佳方案。
对各方案的评价值进行比较，一般选择分值最高的。
如果分值接近，就根据标准的重要程度排出顺序，作为准备实施的优先次序。
然后其他步骤和自选性课题的活动程序基本相同。
整理成果报告应该注意的问题
1、应严格按QC小组活动程序进行整理。
按照活动程序一个步骤、一个步骤的回顾总结，看看个步骤之间是否衔接紧密，每一个步骤所得出的结论是否有充分的依据和说服力，所采用的方法是否得当，有没有不正确的地方。
2、要重点突出。
把小组活动中下功夫最大的，最能体现小组成员协作努力和创造精神的部分，多用些笔墨，充分的反映在成果报告中。
3、要条理清楚、简明扼要。
要以图表数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以便使成果报告清晰、醒目。
千万不能整理成发布人的演讲稿。
4、要尽量不用专业技术性很强的名词术语，如果实在要用时，先用通俗易懂的语言进行解释，使外行人能够明白，以便收到较好的交流效果。
5、关于企业概况和小组情况简介。
介绍企业概况时，不要做成广告式的，应该是与此次课题有关的背景介绍。
小组概况，也切忌将历年的活动课题及获得的荣誉罗列出来，荣誉只能代表过去，不能证明现在。
只有在此次课题是在上次课题的基础上进行的，或是上次课题的延续，或遗留问题，则可以对上次课题略加说明。
二、分层法
为解决某一问题所收集的数据、资料，往往是综合性的。
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