论台湾企业导入ERP的可行性.docx
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论台湾企业导入ERP的可行性
標眉：
封面專題/實戰探討
副標：
效益精進再升級持續改造求價值
主標：
ERP第二波
前言：
不管是因為e化的趨勢，還是近年來台灣企業跨入全球市場，為了因應全球競爭所需，導入ERP好像已經無法避免，但在思考投入成本與產生的效益之後，企業不禁質疑起ERP的效益，尤其在全球經濟普遍低迷之時，討伐ERP的聲浪似乎有增無減。
但縱使大家都對ERP齟齬不斷，卻對ERP這個整合企業內部所有資源的概念，可都是從頭到尾沒有抱怨過，也就是說，以ERP為企業的內部平台，連結CRM、SCM所構成的完全E化環境，這趟電子化的旅程，企業還是不得不走，ERP終究無法避免。
因為ERP是企業E化的骨幹，它對電子化企業的重要，就如同脊椎神經對人體般的重要。
作者：
陳依蘋
e-mail：
ipingamy@
圖說：
▲台灣愛普生副總經理謝正裕：
「ERP使得員工的工作內容更為提昇，MIS的人從過去系統撰寫者成為資源整合者，而財會人員就可以轉型到財務管理、分析上，或是客戶信用管理、外匯操作、對外付款條件控制等工作上，提供企業更高的附加價值。
」
▲台灣愛普生資源管理部執行經理林雲鵬：
「以往的系統在面臨組織增減變化時，需要花比較多的時間去修改與串聯，但在導入ERP之後，面對這樣的變化，便可以很輕鬆的銜接。
」
▲安永管理顧問副總經理陳靖玲：
「台灣特有的OEM產業，有些作業流程是歐美所沒有的，所以企業不應該一味的追隨BestPractice，應該尋求適合企業的好的（good）流程而非最好的（Best）。
」
▲Deloitteconsulting眾信聯合管顧副總經理陳漢鍾：
「一般企業在選軟體常常只想到成本，但是最重要的因素如系統的穩定性、整合性、擴充性卻常常被忽略。
」
▲眾信聯合資訊協理林雲龍：
「企業應該要知道，ERP只是軟體，它並不能解決問體，幫你做決策，譬如說，品質問題並不會因為導入ERP而解決，所以企業應該要配合本身體質，規劃適合的導入計畫，才能事半功倍。
」
▲眾信聯合資訊總經理劉振岩：
「從內控的角度來看，ERP提昇企業內部的營運效率，再加上導入ERP必須先訂定清楚的目標，而達到企業改造的目的，這對內部控制只有好處沒有壞處。
」
▲PwC適華庫寶管理顧問王長青：
「ERP的導入應該是一持續進行的再造過程，ERP是拿來作為管理的工具而非資訊系統而已。
」
▲美商甲骨文諮詢顧問服務協理李成權：
「像ORACLE的是屬於國際性的軟體就比較具延展性，所採用的標準也一定是國際所共通接受的，適合具備長遠企圖心，想要國際化的企業。
」
ERP的爭議--ERP真的可以為企業帶來效益嗎？
不管是因為e化的趨勢無法避免，還是近年來台灣企業跨入全球市場，為了因應全球競爭所需，從高科技大廠到傳統產業，從大型企業到中小型企業，導入ERP好像已經無庸置疑，但在各行各業紛紛投入大筆資金與人力之後，反面的聲音隨之而起，在思考投入成本與產生的效益之後，企業不禁質疑起ERP的效益，有人說是因為盛行歐美的最佳實務到了台灣水土不符，有人說是因為企業對ERP的認知與心態不對，還是台灣企業根本不需要導入ERP。
不管真正的原因到底是什麼，施行了一段時間，也的確到了該檢驗的時候。
其實，對ERP的質疑並非台灣獨有，全世界各地也都是如此，尤其在全球經濟普遍低迷之時，討伐ERP的聲浪似乎有增無減。
在經濟不景氣的時後所盛行的LEAN哲學好像與ERP相違背
2001年5月號的「策略財務」（StrategicFinance）雜誌更以「到底ERP是不適合蕭條的經濟景氣」（DoesERPFitinaLEANWorld？
）作為封面專題，潑了ERP一大盆冷水，並經由訪問ERP的軟體廠商來檢驗ERP軟體的最新發展。
文中提到，在過去10年企業投入上億元的金錢和數不清的工作時數來導入ERP，但是現在卻有許多導入ERP的製造業發現，ERP這個龐大的系統是他們現在繁複的物料單、無效率的工作流程、還有一些無謂的資料收集動作的罪魁禍首，這些發展自MRP的ERP系統造成了他們沉重的負擔，另一波新的製造模式已經取而代之，那就是所謂的LEAN。
LEAN在中文是蕭條的意思，除了表示企業追求降低成本的極高渴望之外，也反映了全世界經濟不景氣的環境下，企業所發展出的生存哲學。
在美盛行的LEAN學派，就是代表著經由快速地將產品或服務運送至客戶端來提昇銷售的成長策略，而採取此一作法的企業，最終的目標在於讓消費者能夠隨時很容易的取得他們想要的東西，而為了達到這樣的目標，企業與企業間可以經由聯盟方式來共同從事配送、銷售、製造等等。
而與ERP截然不同的地方在於，LEAN強調持續地改善生產流程，但ERP卻強調規劃，ERP為了使企業能夠追縱每一項的動作與物料，而發展出相當繁複的又沒有附加價值的交易動作，但是LEAN的唯一目標卻是加速產出的速度與追求生產流程的順暢。
也因為這樣的潮流，許多ERP的軟體廠商紛紛推出具備LEAN概念的模組或是推出較簡單本較低的套裝軟體以符合企業的需要。
不過，策略財務雜誌也建議，企業在選擇具備LEAN概念的應用軟體之時，要懂得去判斷該軟體是否真正具備LEAN的功能。
不過，不管最終發展是LEAN的應用軟體會取代ERP，還是企業將導入LEAN來輔助ERP，企業應用軟體最終還是會從一套適用到底走向符合經濟效益（成本低廉，容易導入）卻又具備擴充性的趨勢，以符合大部分企業的需求。
例如ORACLE（美商甲骨文）就推出所謂的「快速導入解決方案」（FastFowardSolution）強調可以快速導入上線，同時又成本低廉。
不過，當然是在有限制的條件之下，譬如說，單一的組織架構、單一貨幣別、且不做企業流程再造、同時必須完全由顧問主導導入工作等等。
不過，有多年輔導ERP導入經驗的Deloitteconsulting台灣-眾信聯合管顧副總經理陳漢鍾就提醒企業，在估算成本時千萬不能忽略後續的顧問輔導時數等維護費用，因為有些企業對導入所需的時數並無概念，原以為可以降低成本，沒想到因為錯估了上線前的輔導時數，反而得不償失。
總而言之，ERP除了本身系統面臨必須更精進的挑戰之外，現階段已經導入ERP的企業，在短期之內不可能改變的現實情況下，如何將ERP的效益更發揮，也是課題所在，這兩大部分就構成了ERP的第二波。
ERP是E化的骨幹所以是不可避免的一項重要旅程
要注意的是，縱使大家都對ERP有所抱怨，齟齬不斷，但都僅限於對ERP軟體的不滿，對ERP這個整合企業內部所有資源的概念，可都是從頭到尾沒有抱怨過，也就是說，當ERP成為企業的內部平台，連結CRM、SCM所構成的完全E化環境，還是依然炙手可熱，這趟電子化的旅程，企業還是不得不走，ERP終究無法避免。
因為ERP是企業E化的骨幹，它對電子化企業的重要，就如同脊椎神經對人體般的重要。
ERP帶給企業的效益是什麼
那麼，ERP到底帶給企業什麼樣的效益，讓企業縱使知道ERP可能帶來的傷害，還是依然決定投入？
是因為競爭，還是效益的吸引力無法抵擋？
從DeloitteConsulting在最近針對ERP導入效益所做的調查報告中可以或許可以看出端倪。
此項調查主要對象包括全球62家企業，這些企業有90﹪的年營業額超過300億台幣，所屬地區包含了北美洲、歐洲、亞太區及非洲。
主要的產業別有連續性生產產業（39%）、高科技製造業（27%）、通訊產業（18%）、汽車產業（19%）、能源產業（4%）及航太產業（3%）。
主要訪談對象則包含高階主管32%、一般使用者29%、ERP導入公司人員39%；而使用的ERP軟體則為SAP（64%）、Oracle（12%）、PeopleSoft（7%）、BAAN（11%）及其它（6%）。
此份調查中雖然有六成以上的企業認為導入ERP的效益並未完全彰顯，不過，在ERP上線後，在可量化的效益上包括：
有34%的企業同意ERP降低了公司的庫存、33%的企業同意ERP減少了作業的人力、26%的企業則同意ERP提昇了作業效率、19%的企業同意ERP縮短了財務結算的時間、此外，還有14%的企業同意ERP使得訂單處理時效提高；
至於非量化的效益，則有63%的企業同意ERP提昇了資訊品質的透明度、31%的企業同意ERP有助於流程的改善、20%的企業同意ERP縮短了對客戶的回應時間、而有16%的企業同意ERP加強了作業的整合性與作業的標準化。
而台灣愛普生（EPSON）在1999年4月ERP正式上線迄今已將近2年半，對ERP所帶來的效益也多所肯定，歸納起來，不外乎下列十大項：
1.競爭力的提昇：
台灣愛普生副總經理謝正裕說：
「當出為什麼會導入ERP，主要就是想提昇EPSON的競爭力，而現在，我覺得EPSON的導入算是成功的，的確也達到了當初預期的目標。
」而謝正裕也不斷地強調，一個企業的競爭力若是取決於對市場的即時資訊、現況及未來的預測的掌握，導入ERP所獲得的投資效益才會提高，反之，就不那麼的迫切需要ERP。
2.資訊的即時性：
謝正裕說，過去若是使用者想要某些資料時，可能必須透過資訊部門撰寫程式才能取得，等到程式寫好了，使用者可能已經不需要，因為資料已經不即時了，但ERP卻完全不同。
在謝正裕的想法裡，ERP就像樂高玩具一樣，有很多種的模組，每個人都可以取他要的那一塊，隨時去拼他想要的東西，資訊的即時性就可以獲得滿足。
此外，在ERP的狀態下，資料是聯動性且隨時更新的，每個人都可以隨時掌握即時的資訊，而過去這卻是得依賴大量的人力與時間才能完成的。
3.符合組織成長的需求具備隨時擴充的彈性：
台灣愛普生資源發展部執行經理林雲鵬說，以往的系統在面臨組織增減變化時，需要花比較多的時間去修改與串聯，但在導入ERP之後，面對這樣的變化，便可以很輕鬆的銜接。
去年，台灣愛普生成立了子公司愛普網，也同樣使用ERP系統，很快的，在1到2個月之間兩家公司的系統便已經完全的銜接串聯。
4.企業內部控制效率的提昇：
謝正裕表示，EPSON通常會擬定一些經營指標，來控制包括預算的執行、存貨週轉率的控制、資金的流動等等，這些經營指標經由ERP導入而有立即且準確的數字來支援，使得EPSON在內部控制上更為有效率。
5.激勵更為即時而有效：
此外，因為ERP使得經營結果資訊更為即時，EPSON將其與公司的激勵指標連結，使得激勵可以更為即時，也大幅提高了激勵的作用。
6.資訊的透明度更高：
因為ERP的導入使得資料的一統性與透明度明顯的提昇。
謝正裕說，過去，各人有各人的資料，無法互相分享，而ERP所提供的資訊只有一種，也很容易分享，使得資訊的透明度與一致性提昇不少。
7.知識管理更為落實：
EPSON內部有一套知識庫，稱為EPSONKnowledgeBase，它包含了知識管理與資料整理，其中資料的來源就是透過ERP所整合提供的資料，所以，在ERP尚未導入之前，知識庫的資訊是屬於過時的，現在則是即時的，每個人可以依照自己的工作需求與喜好設定，可以很快的獲得需要與想要的資訊，使得很多決策得以在第一時間就可以決定。
此外，謝正裕強調，「如果沒有ERP作為基礎，要達到這些功能，前端一定要有很複雜的動作來支援，往往會錯失時機，或資料錯誤，導致決策錯誤。
」
8.預算規劃更為精確，控制更為落實：
EPSON每年11月至次年3月便開始作3年的策略規劃，以往在編制預算的過程當中，往往是曠日費時又相當擾民，現在導入ERP之後，預算規劃的流程有了很大的改善，謝正裕說，每個單位都可以隨時掌握自己所要的最新資訊，很快也很容易就做好規劃，此外，ERP也使得實際發生的數字與預算之間的差異分析、管控更為容易與快速。
謝正裕說，預測的資料現在一年可以做4次，未來希望可以做到每個月有一次最新的預測資料。
9.現金的管理與信用的況管更為加強：
此外，謝正裕還說，導入ERP還有一個很大的功效，就是現金流量與客戶信用的控制，每一筆應收帳款都可以做很清楚的追蹤，可以知道未來有多少錢會進來，有哪些會延遲，可以做出排行榜來，讓營業單位清楚知道客戶信用狀況，已經用了多少，是否已經超過，超出的部分還會列印在出貨單上，主管在覆核的時候，可以做處理與追蹤。
謝正裕說：
「這些在過去很難做到，或是要花很多的時間與人力才能達到，現在有了ERP之後，就容易多了，這是導入ERP的另一個效益。
」
10.員工的工作內容更為提昇：
由於ERP的導入，EPSON不必再為了報表去開發新系統、增加人力，MIS部門的人也從過去系統撰寫者成為資源整合者，所以目前愛普生將MIS與人力資源、總務、人事整合，統稱為資源管理部。
而財會人員角色的轉變也相當不一樣，，謝正裕說，現在他要求財會人員要培養能力去做其他對公司更有意義的事，轉型到財務管理、分析上，或是客戶信用管理、外匯操作、對外付款條件控制...等等，不要再做傳統的會計工作，未來，他還打算將一些例行性的會計作業委外處理。
看來，ERP的效益實在不少，這種提供即時資訊以利決策及時反映的特點，讓身處際網路時代的企業經營者可以在最短的時間內做出決策，以最快的速度滿足顧客的需要，這也應該就是導入ERP的最終目標。
由此就可以看出，為什麼導入ERP還是一項相當重要的要務了。
ERP的迷思
很多專家在幫助企業導入制度時，最常說的一句話，就是公司必須先了解自己的需求，設定自己的目標。
但是實務上卻很難達成，因為多數的企業的確無法明確的了解本身的需求並加以定義，當然就無法設定目標，這實在是個可怕的開始，尤其是ERP必須投入這麼大的資源，盲目亂做，成功的機率怎麼會高，在導入ERP之前，實在應該好好做好基礎功課，徹底了解ERP。
首先，要先矯正一些常見的ERP的繆誤與迷思：
1.名牌就是最好的？
名牌產品，當然有其優點，譬如說，延展性一定很足夠，還有國際的共通性也是無法比擬的，還有它每年投入大筆的研發經費與人才開發最新的的軟體，最能符合時代變遷與需求，假設企業要自行開發符合這些功能的系統，可能要花10年的時間，總成本不見得比較低，但是時間上不符合需要，導入套裝應用軟體卻可以在1年之內完成，可以馬上提昇企業競爭力。
不過，名牌所強調的BestPractice是不是適用所有的企業，答案可能就會不完全相同，以EPSON來說，EPSON導入ERP係依照其所提供的BestPractice來更改本身的作業流程，所以導入順利也獲至效益，但對某些特殊的產業或是因為地區性而特有的行業，便不見得。
安永管顧副總經理陳靖玲就說，根據歐美企業所發展出的BestPractice有時候並不見得適用台灣企業，像有些台灣特有的OEM產業，有些作業流程是歐美所沒有的，企業不應該一味的追隨BestPractice，應該尋求適合企業的好的（good）流程而非最好的（Best）。
2.ERP是仙丹，導入ERP所有問題就可以迎刃而解！
有些企業在面臨瓶頸時，就會想到要以導入ERP來解決，但是，其實ERP成功與否其實企業本身的體質佔了很大的因素，眾信聯合資訊協理林雲龍就說，流程好體質健全的企業導入ERP就已經有70分，因此在做ERP導入之前，林雲龍就強調一定要做BPR，而且重點在reengineering，因為若是流程做不好ERP充其量祇能算是自動化而已，企業應該要知道，ERP只是軟體，它並不能解決問體幫你做決策，譬如說，品質問題並不會因為導入ERP而解決，所以企業應該要被合本身體質，規劃適合的導入計畫，才能事半功倍。
3.ERP只是另一個資訊/財會/生產系統！
ERP跟過去的進銷存、財會、生產系統不一樣，ERP是整合了整個企業各功能的管理工具，而不僅僅是資訊系統。
林雲龍一再的強調，ERP應是企業整體的管理問題，要整合全公司的需要，絕對不能當成資訊系統來導入！
PwC適華庫寶管理顧問王長青也強調，ERP的導入應該是一持續進行的再造過程，ERP是拿來作為管理的工具而非資訊系統而已。
4.到底應該改軟體，還是改流程？
很多企業常常會要求軟體廠商加寫外掛程式以符合企業本身的特殊需求，這當然不為過，不過，企業應該要思考，到底是改軟體的成本效益高，還是更改作業習慣與作業流程效益高？
一味地堅持自己的流程，真的值得嗎？
既然是BestPractice一定有其專業價值，那麼企業是不是該藉此機會讓自己的流程更精進，更符合國際水準？
5.有了ERP我們什麼都不用作了！
它會完全自動產生我要的資訊！
雖然ERP加速了資訊的即時性，但是ERP只是把過去由財會人員從後端財處理的資訊拉前至前端的作業單位，所以第一時間的工作品質就顯得非常重要。
林雲鵬說，導入ERP之後發現報表會錯，往往是終端使用者沒有依照流程去做，漏掉一個流程，結果就會錯了。
所以在導入ERP以後，第一時間的工作品質一定要正確，不能隨性，必須依照流程來使用，才能產生正確且即時的資訊。
6.ERP使得所有交易流程都在電腦裡，看不到了，所以會使得內部控制降低！
有的主管擔心ERP使得所有作業流程都經由電腦來完成，所以無法掌控，沒有安全感，其實這僅僅只是心理作用而已，因為ERP有很多的控制點，若是你輸入的資料不符合設定的標準，可能就沒有辦法進行下一個動作，反而加強了內部工作的品質，謝正裕就說，在之前自己想怎麼做就怎麼做，怎麼方便就怎麼改，沒有一個標準，但是導入ERP之後，流程該怎麼跑就怎麼跑，東西該什麼時候出來，就要出來，因為系統是不會等的。
眾信聯合資訊總經理劉振岩也說，從內控的角度來看，ERP提昇企業內部的營運效率，再加上導入ERP必須先訂定清楚的目標，而達到企業改造的目的，這對內部控制只有好處沒有壞處。
7.ERP導入只要成本低就好！
陳漢鍾說，很多企業在導入之前，都會說成本要低廉，但是後來經過各項因素的評比與加權計分排過後發現，成本權數可能小於50﹪，反而不是那麼的重要，其他如系統的穩定性、可擴充性、整合性的重要權數可能遠大於成本。
就如同前面所提的，在估算成本時千萬不能忽略後續的顧問輔導時數等維護費用，因為有些企業對導入所需的時數並無概念，原以為可以降低成本，沒想到因為錯估了上線前的輔導時數或上線後的維護成本，反而得不償失。
8.ERP導入時間愈短愈好，不管怎樣都要準時上線才行！
此外，時間可能也不是導入的最重要考量，因為ERP是一個持續改進的旅程，並不是上線就結束了，一味的追求那個時間點好像沒有意義，像EPSON正式上線的時間就遞延了幾個月，因為要堅持所有模組同時上線，以避免資料轉換的困擾與錯誤的發生，所以時間點的快與慢其實並不如之後的效益有沒有如預期般顯現來得重要。
什麼樣的公司需要導入ERP
到底什麼樣的企業需要導入ERP？
是所有的企業都需要導入ERP嗎？
陳漢鍾說，有4項驅動因素導致企業想要透過導入ERP來獲得改善：
1.全球化；2.速度化；3.整合化；4.資訊化。
所以，有些企業可能只是為了配合客戶的要求，必須與客戶資料串聯而導入ERP，有些企業則是為了要整合不同組織、不同地區之間的管理資訊，如跨國性企業、有多所分公司的集團，而有些公司則是希望透過ERP當成企業再造的一個工具，藉由導入最佳實務的作業流程，進一步地改造自己。
此外，快速成長的企業也需要ERP這樣具備擴充性與彈性的系統才符合成長需要，還有，想要全球化的公司當然也要導入ERP，而因為需求的原因不同，就必須選擇適合的ERP軟體，才能達到預期的效果。
如何選擇適合的軟體與顧問
王長青說，企業要選擇適合己身需求的軟體，可以從幾方面來考量，譬如說，軟體的功能性是不是符合企業策略的要求，還有售後與維護服務如何，該軟體在企業總公司當地或是全球各地是否都設有服務處等等。
此外，陳漢鍾說，一般企業在選軟體常常只想到成本，但是最重要的因素如系統的穩定性、整合性、擴充性卻常常被忽略。
還有，美商甲骨文諮詢顧問服務部協理李成權就說，像ORACLE的是屬於國際性的軟體就比較具延展性，所採用的標準也一定是國際所共通接受的，適合有長遠企圖心，想要國際化的企業。
所以，企業的企圖心與長遠的規劃就必須一並併入考量。
陳靖玲說，國外的軟體因為交易的特性或是報表的格式都與國內所席怪的不同，但卻較具彈性，反觀國內的軟體變化不大，沒有彈性，再加上國外軟體在研發上投入相當多，所以產品功能一定比較先進，況且也能隨時更新，可以使用較長的一段時間。
當然，軟體廠商的前景與發展歷史也是可供考量的因素之一，畢竟一家營收成長較為良好的企業就會投入較多的研發來改善產品，後續服務與維護、升級等都不較不成問題。
而除了ERP軟體之外，所有導入制度的最關鍵因素-人，依然深深地影響ERP的導入效益，除了公司內部的人員之外，導入ERP的輔導顧問，其實也會影響ERP導入的成敗，因此慎選一個有經驗的專業顧問，也是讓ERP邁向成功的重要步驟。
陳靖玲說，顧問的經驗很重要，一個專案最少要有2個以上，擁有全程投入輔導經驗的顧問。
此外，除了成功的經驗很重要之外，李成權也說，顧問能否與最新的世界級技術、經驗與觀念接軌，也很重要。
林雲龍則一再地強調，ERP導入是管理的問題，因此，顧問一定要有很強的管理技能，才能真正掌握任何一個控制點，任何一個選項該如何選擇對企業是最好的，選了這一項會對後面的動作有什麼樣的影響等等。
當然，一組顧問群裡，必須要有流程的專家、系統的專家、管理的專家才能真正的幫助企業進行下一波的改造。
為什麼導入不如預期
有的企業會說，為什麼導入不如預期？
當然，人是最重要的，目標的設定也很重要，在導入ERP之前，有很多的工作要做，譬如說，高階主管必須要完全投入，並全心全意的承諾與支持，像EPSON的例子就足以為模範。
謝正裕說，做要有技巧的做。
在準備導入之前，謝正裕說，他花了很多的時間跟資訊部門的人溝通，要他們知道舊有的系統已經不符合需要，從心理願意放棄，同時，他也不斷地灌輸同仁這個概念，ERP就像是樂高玩具，可以隨時自己組合出需要的資訊，還有，跟每一個部門的種子部隊說，若是能夠順利完成導入工作，他將發給每一人一合格證書，裡面詳述他在ERP導入所做的貢獻，就這樣，花了8個月的時間終於使ERP順利上線，當然，ERP與激勵制度連結，也可以使得ERP運作更為順暢，EPSON就是將ERP的數字與激勵指標連結，而現在，也證明ERP在EPSON運作順暢。
到底ERP的最終目標是什麼
想要明確地掌握ERP所帶來的效益，其實在導入之前，就要設定一些主要的績效衡量指標KPI，在導入之前與導入之後就可以很明顯的看出是否有所進步，此外，ERP除了帶來作業上效率（降低成本、提高正確性）的與效能（完全的掌握存貨與消費者滿意度）的提昇之外，對客戶的需求快速掌握，能對環境及時做出反映，提昇競爭力，應該就是ERP最重要也是最終的目標。
怎樣使得ERP的效益更精進
在由DeloitteConsulting在最近針對ERP導入效益所做的調查報告中，將ERP的導入為三階段（詳見圖一），從ERP的導入，到正式上線是屬於第一階段，但要注意的是，ERP並未因此而結束，ERP是一個持續改善的過程，導入ERP之後，才是企業真正要再造的開始，此一階段，就是所謂的ERP第二波，ERP效益的再精進，第二波若是詳細來分，也可以分為三個層次：
第一個層次是所謂的穩定期（Stabilize），通常是在正式上線後3-9個月間，由於才剛剛上線，很多流程與作業習慣並不熟悉，所以在此階段並不適合做其他的改變，應該集中在使流程更為順暢，期要求資料的正確性上，而此一層次初期的成果只能在效率（efficiencies）上顯現，也就是資訊速度明顯的加快，同時蒐集資訊的成本也降低。
地案個層次是所謂的整合期（Synthesize），通常需要6-18個月的時間，當內部的作業已經純淑順暢，就可以開始利用ERP的平台，開始對外連結，做CRM、SCM等，當然，此時的流程改善也是必要的，但也要為下一波的改造開始進行教育訓練與準備，使得員工能夠有因應改變的能力，隨時準備應變。
此一層次的效益稱之為效能（effectiveness）的提昇，此時因為有第一層次所達成的正確的存貨資料，在將之與供應商、顧客的資料加以連結，就可以大幅地提昇存貨控管的品質與顧客滿意度。
第三個層次是所謂綜效期（syne
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