钟业欣论文终稿.docx
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钟业欣论文终稿
高等教育自学考试
毕业论文
海尔集团品牌经营策略探讨
办学单位：
广东白云学院
班级：
工商企业管理2009级本科业余
学生：
钟业欣（010*********）
指导教师：
招建贞讲师
提交日期：
2010年9月20日
中文摘要
随着海尔集团作为家电品牌从15年前崛起，这品牌的价值从无到有，从小到大。
现在，它已发展成为一个几乎涵盖所有家电产品的中国家电第一品牌。
在竞争激烈的中国市场中，海尔集团凭借着它出众的品牌价值优势，一直占据着综合市场占有率第一的位置。
据权威机构估计，海尔的品牌价值已达812亿元人民币，在大型白色家用电器市场，海尔的占有率为5.1%，居全球第一。
其中，海尔牌冰箱全球市场份额为10.4%，蝉联世界第一。
而海尔集团成功的品牌经营，也已经是中国各企业争相效仿的典范。
本论文研究内容主要是通过对海尔品牌经营策略的分析，了解海尔集团的品牌策略的现状及在应用和运作过程中存在的问题，并提出相应的解决措施。
关键词海尔集团品牌经营策略
Abstract
SincetheHaiergrouprosefrom15yearsago,itdevelopedfromnontoabrand,anditsreputefromsmalltobig.Today,italreadybecameapopularbrandwhichalmostcoversallChineseelectricalhomeproducts.WithintheintensecompetitioninChina,Haierisoccupyingthe1stcomprehensivemarketshareallalong.AccordingtoAuthoritativeOrganizationestimates,Haier’sbrandvaluehasreachedabout81.2billionyuan.Inthelarge-scaledomesticappliancemarket,Haier’soccupancyis5.1%,whichisthenumberoneoftheworld.Moreover,Haier'sfridgeskeepthefirstinglobalmarket,whichoccupy10.4%.Inaddition，thesuccessofHaier’sBrandmanagementhasbeenthegreatestexampleformanyotherChineseenterprises.ThispaperstudiesthemaincontentofHaier’sbrandmanagement.BythewayofanalyzingthebrandstrategyofHaier,wecanknowmoreaboutthestatusandtheproblemsofHaierintheprocessofoperation,andputforwardthecorrespondingsolutions.
KeywordsHaierGroupBrandBrandcompetition
目录
1绪论1
1.1选题依据1
1.2文献综述1
1.3研究内容及方法2
2海尔公司品牌经营的现状分析3
2.1中国家电企业品牌建设现状3
2.2海尔公司品牌经营现状3
3海尔公司品牌经营战略存在问题分析5
3.1单一品牌多元化的经营战略5
3.2市场营销模式僵硬、价格不灵活5
3.3销售渠道不专业6
3.4产品即供即需不畅6
3.5产品定位脱节6
4海尔集团的品牌经营对应策略8
4.1无限机会在专注8
4.2有胆识更要有战略眼光8
4.3注重实现顾客感知价值需求9
4.4实现品牌创新9
4.4运用品牌延伸战略9
结论10
参考文献11
致谢12
1绪论
1.1选题依据
在当今国际国内市场竞争日趋激烈的情况下，品牌已成为企业最重要的资源之一。
海尔集团正是运用合理有效的品牌经营，使企业在众多中国家电企业中脱颖而出，极大地降低营销成本，使企业在争夺家电市场中占据有利地位，夺得更大市场份额，获取超额利润，促进企业成长。
对消费者来说，在家电市场趋于饱和的市场环境下，离不开对品牌的认识与选择。
因此，海尔集团成功的品牌建设，对赢得消费者的认识与肯定，有非常大的帮助。
由此可见，海尔集团的品牌经营策略，是出色的，典型的，成功的，但是策略实施过程中也存在着问题，笔者将对其提出自己的见解。
1.2文献综述
1.2.1品牌概述
营销大师菲利普·科特勒认为，“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。
”
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
品牌，也是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果……等等所形成的一种评价和认知，是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力甚至几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任。
质量是品牌的本质、基础，也是品牌的生命；服务是品牌的重要支撑，是商品不可分割的一部分，是市场竞争的焦点；形象是品牌在市场上、消费者心中所表现出的个性特征，体现消费者对品牌的评价与认知；文化价值是品牌的内涵，是社会物质形态和精神形态的统一，是现代社会的消费心理和文化价值取向的结合；优秀管理是保证品牌成功的依靠，成功的品牌无不依靠管理创立、发展、创新，是品牌得以健康成长的基础。
这20年是属于中国经济的20年，中国崛起为世界最大的工业品制造国家。
仅以家电业为例，它在改革开放以后新兴，现已形成超过2000亿元市场规模的成熟产业。
1.2.2品牌经营概述
品牌经营，其实就是研究怎样利用知名度高的品牌效应，扩大自己企业的市场占有率，取得更好的经济效益和社会效益。
一般说，品牌经营，往往是把社会效益放在第一位，经济效益放在第二位，甚至还有的干脆以品牌命名，搞一些公益性活动等，但无论哪一种品牌经营，其最终肯定还会落脚到经济效益上来，区别仅仅是取一时之利，还是取源源不断之利，是把钱放在第一位，还是把市场放在第一位，实际上这恰恰是一个企业是否成熟的尺度。
可以说，取长利者必有短利，但取短利者却未必有长利；有市场者必有利，无市场者必无利；品牌经营得好，可以起到以一当十的作用；品牌经营得不好，会落个赔了夫人又折兵的残局。
拥有着名品牌的企业，无一不是耗费巨大心血来扩张经营的。
品牌经营与产品经营不同。
品牌的生命周期比产品长得多，产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。
产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感，而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的个性，体现了企业的实力。
因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种手段的综合。
1.3研究内容及方法
本论文研究内容主要是通过对海尔品牌经营策略的分析，了解海尔集团的品牌策略的现状及在应用和运作过程中存在的问题，并提出相应的解决措施。
该课题分为了绪论、本论和结论三部分。
绪论主要是对海尔集团品牌经营现状的分析，本论包括：
第一，海尔集团品牌经营策略在实施过程中存在的问题；第二，海尔集团品牌经营策略的措施及相关的解决方案；结论则是本人对该课题的总结和从中得到的体会。
本文的研究方法采用了：
（1）文献研究法，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题；
（2）归纳法，根据相关学者对此类问题的回答和研究进行总结，对他们的研究成果进行归纳。
2海尔公司品牌经营的现状分析
2.1中国家电企业品牌建设现状
家电业作为中国经济发展的重要产业，回首过去的发展历程，行业走过了八十年代的短缺时代、九十年代的发展壮大时期。
通过逐步强大的过程，而今已经走到了趋于成熟稳定的品牌竞合阶段，各行业成员在逐步激烈的竞争中己经初步认识到，在新经济下，品牌是企业的核心竞争力。
10年前，中国家电品牌各自销售规模之间的差距不过在几亿到十几亿之间。
2005年，行业龙头老大海尔集团销售规模达到806亿，第一品牌从经营实力到品牌价值相比于竞争对手都遥遥领先，己经形成了行业领导品牌地位。
而纵观国内各家电品牌整体运作状况，许多企业虽己能够生产制造非常优秀的产品，但却无法获取知名企业所能获取的品牌价值，最根本的原因是这些企业在品牌管理方面存在诸多误区，以至在品牌具体建设方面存在一些突出的问题，主要表现在以下几个方面：
（1）缺乏全面的品牌经营观念，不能站在品牌的高度做市场。
（2）没有正确地进行品牌定位，陷入误区。
（3）没有一个可持续发展的营销战略规划。
（4）品牌营销战术不当，导致品牌传播和延伸无效。
（5）品牌缺乏系统的支持。
2.2海尔公司品牌经营现状
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。
这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。
同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。
海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
海尔集团现阶段品牌经营策略的特点有以下方面的特点：
（1）立足市场，发展名牌。
以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。
新产品开发以市场需求为坐标，新产品从设计、试制到投产过程中都按名牌产品的要求进行管理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。
每当一个新产品问世后，就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品，开拓新的消费需求领域。
海尔始终坚持“用户第一”的思想。
海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。
因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。
1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。
（2）强化管理，巩固名牌。
海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。
在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。
管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，使名牌产品处于先进的全方位优化管理之中。
良好的效益来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。
多年以来，海尔一直把抓管理放在首要位置，并且不断推陈出新，结合实际创造了许多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，丰富了OEC管理的内涵。
（3）联合舰队，延伸名牌。
在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。
为此，海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。
这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。
现在，海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。
海尔产品从整体上形成优势，每一个系列又具有不同的创新点，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独具特色。
（4）技术创新，确立品牌地位。
技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。
通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。
技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。
本章小结:
由中国家电的经营现状延伸到海尔集团家电的经营现状。
首先，提出中国家电企业存在的问题。
然后，用相关数据来印证海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
最后，海尔集团现阶段品牌经营策略的特点，来说明海尔集团之所以能在众多家电企业中脱颖而出的原因。
由此分析海尔公司品牌经营的现状。
3海尔公司品牌经营战略存在问题分析
3.1单一品牌多元化的经营战略
单一品牌经营战略就是指企业在其所生产经营的产品上冠以一个相同的品牌名称，企业用同一品牌传递企业统一的经营理念，进行市场竞争。
海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。
虽然产品种类多，所有产品都冠以“海尔”这一品牌，从而使“真诚到永远”的企业理念迅速传向四面八方。
在二次创业、多元化发展的过程中海尔通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。
传统的观念认为，单一品牌扩展能使企业减少促销费用，有利于新产品进入市场，便于企业形象的统一。
但单一品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的形象，不利于产品的延伸，尤其是对横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是这样。
因此，海尔集团在其同类产品中使用多个品牌名称，他们在多品牌决策的基础上同时追求每个品牌的鲜明个性，使每个品牌都有自己的发展空间。
海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行单一品牌多元化战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。
空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。
冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。
海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施。
然而，之后的海尔，却因为多元化品牌策略，不断地破坏自己亲手建立的品牌。
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场。
但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。
目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。
使得海尔集团“要做就做到最好，要做就做到第一”的公众品牌形象，受到了很大的质疑。
由此可见，单一品牌多元化的经营战略，一句话概括就是“一荣俱荣，一损俱损”。
而单一品牌多元化战略的核心，不在于数量，而是在于产品的质量。
海尔集团以冰箱、空调、冰柜、洗衣机为龙头产品，严格把关质量，使得在消费者中赢得很好的口碑，从而大大提升了海尔集团的品牌价值。
然而，在发展过程中，海尔集团涉足其他家电领域，却不能掌控领先的技术，反而往低端领域发展，使得其辛苦建立“行业领先”的品牌形象受到很大影响。
其品牌价值在近年有所下降，这可能成为其中一个原因。
所以，海尔集团要继续发展，一定不能操之过急，而需循序渐进，把产品做精做细，把好质量关、技术关，继续维持其高端技术的品牌形象。
3.2市场营销模式僵硬、价格不灵活
我们丝毫不怀疑海尔的创新能力。
有资料显示，海尔每年的销售额中有70％来自新产品的销售。
但海尔的市场营销模式僵硬、价格不灵活却是不争的事实。
就价格策略而言，海尔的定价策略在市场营销中被证明是失败的。
无论海尔冰箱、空调、彩电，还是其他家电产品，从来没有打折和降价的时侯，宁可卖不出一台也绝不让利一分。
这种“不打价格战，只打价值战”的营销策略，在早期的市场开拓中发挥过巨大的作用，帮助海尔成功树立了高质高价的市场形象。
但时过境迁，市场形势发生了突变，不少新手和国外家电兵团加入了新一轮的市场瓜分，并把降价作为抢占市场的“杀手锏”，连一向在价格战中不动声色lg、索尼、三洋等洋品牌也纷纷祭出降价旗，以让利获取市场份额的最大化。
而海尔却依然摆出游离市场体系之外的旁观者姿态，结果被同行抢占了不少份额。
海尔这种惟我独尊的营销行为，不仅给竞争对手以可乘之机，丧失了不少市场机会和份额，同时也损害了自身的利益。
在科技高速发展的今天，技术更迭已大大提速，家电的流行周期被大大缩短，不及时把老产品抛出去，势必会造成新一轮产品的积压，放慢企业资金周转速度，影响和阻碍企业创新的步伐。
再说，在产品、服务日益雷同和同质化的竞争时代，消费者的消费心理已日趋成熟和理性，而且可供选择商品的余地也大了，没有必要选择价格性能比倒置的品牌，更何况，海尔并没有给消费者带来多少直接实惠，因而，根本谈不上首选，相反对海尔自命清高、僵硬呆板的市场营销行为，产生一种失望情绪和厌烦心理。
3.3销售渠道不专业
在海尔进入空调行业初期，在品牌号召力的吸引下，众多专业经销商聚集在海尔的旗帜下，形成了海尔辐射一二三级市场的渠道网络。
虽说海尔与家电大连锁结盟后，并没有表示要主动抛弃专业经销商，但是在实际操作的策略上却是把专业经销商驱赶到竞争对手的阵营。
其中有两个方面的问题最为突出，一是使经销商经营海尔空调难以获利。
海尔在产品价格策略设计上，留给经销商的盈利空间相对竞争对手少很多。
一位不愿透露姓名的经销商感慨的说，“海尔的产品虽然好卖，却忙活一年挣不到钱，甚至还要贴上老本。
主要是海尔留给我们的利润空间太小”。
很多经销商就是不得已，转换门庭投到竞争对手的门下。
二是渠道管理混乱。
串货是空调行业经销商的“兵家大忌”，一旦有串货进入某一经销商的区域，不仅会出现同品牌的不同价格攀比，甚至因此出现相互诋毁的恶性竞争。
串货者一次性的行为，打一枪换一个地方。
可是对于当地经销商来说，恶意竞争势必在消费者中倒了牌子，要想恢复就不是一件简单的事情。
现在，到三四级市场调查发现，以往的“海尔空调专卖店”多数已经换成格力或者美的“专卖店”。
这一进一出、此消彼长，就造成了海尔迅速在销售量上与格力、美的拉大差距。
3.4产品即供即需不畅
近年来，海尔一直推行的“即供即需”零库存运营思路，在空调产品上遭遇严峻的考验。
据了解，海尔在体制设计上分为负责制造的产品本部与负责销售的工贸公司，是把制造与营销彻底分离的，对于空调产品来说这种分离有可能是致命的。
因为，一方面空调销售的还是半成品，销售需要在安装服务后才能得以实现。
对产品本部来说，产品在市场上的情况很少有直接的了解；而工贸公司在各地的平台只有负责空调的产品经理，对于产品的研发、制造可以说是知之甚少。
尤其是对产品的销售策略，产品本部仅仅是制定者，并无实施的责任和权利。
实施者各地工贸仅为产品经理，根本无暇顾及到市场的各个层面。
这样一来，两者就在市场环节上产生了脱节，这无缝也是对“即供即需”模式的巨大讽刺。
另一方面，无法对专业经销商进行有针对性的服务。
由于制造与营销分属两大不同的系统，对市场的感应就隔了一个层次，不贴近市场就不可能有针对性的应对策略。
因而，在市场发生变化时往往就会比竞争对手慢半拍。
两张皮的体制如果仅仅是应对家电连锁还可以，但是要应对千差万别的专业经销商就力不从心。
相比较，竞争对手格力、美的实行的是事业部制，制造与销售是由事业部总体负责，不仅可以掌控产品从研发、制造到进入市场的全过程，而且可以及时了解市场需求变化有针对性的进行产品开发与宣传。
贴近市场是竞争对手甩开海尔的关键点。
3.5产品定位脱节
在空调产业发展初期，海尔是以“真诚到永远”的售后服务来赢得客户的。
这样的理念是基于当时空调产业的技术还不是很成熟的基础之上，海尔正是依靠超越其他品牌的售后服务，成为其在空调市场快速发展的一个法宝。
然而，空调是一个技术含量不高的产品，随着技术引进消化的渐趋完成，产品竞争的焦点有所转移。
而竞争对手格力空调却“实施精品战略，开展零缺陷工程”，从“强化质量意识”到“超越售后服务”，提倡给消费者提供零缺陷的产品。
格力提出的提供零缺陷的产品策略，超越了单纯强调服务的局限，得到消费者和专业经销商的广泛认可。
有专家就指出，在产品以及市场宣传上，海尔的策略明显没有格力更贴近消费者，产品及市场战略没跟上行业变化。
本章小结：
举例说明海尔存在的问题，简单阐述了五点：
第一，单一品牌多元化战略的分析。
其核心，不在于数量，而是在于产品的质量。
所以，海尔集团要继续发展，一定不能操之过急，而需循序渐进，把产品做精做细，把好质量关、技术关，继续维持其高端技术的品牌形象；第二，市场营销模式僵硬、价格不灵活。
海尔这种惟我独尊的营销行为，不仅给竞争对手以可乘之机，丧失了不少市场机会和份额，同时也损害了自身的利益；第三，销售渠道不专业。
其中有两个方面的问题最为突出，一是使经销商经营海尔空调难以获利。
二是渠道管理混乱；第四，产品即供即需不畅。
一方面空调销售的还是半成品，销售需要在安装服务后才能得以实现。
另一方面，无法对专业经销商进行有针对性的服务；第五，产品定位脱节。
4海尔集团的品牌经营对应策略
利用品牌积淀的有形和无形的品牌资产，走品牌扩大化、多元化的延伸发展之路，是品牌做大做强的需要。
随着中国经济与世界经济的逐步融合，企业必然要走规模化经营和竞合之路，从而提升企业整体实力和市场竞争力，尤其中国加入WTO后，这将是企业未来发展的一种趋势，任何人也阻挡不了，TCL、春兰、长虹等一批实力型家电巨头均做了很好的尝试。
海尔一直想做中国的通用。
不能说海尔做出如此的选择是错的，问题仍然是在时机上。
海尔在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。
要实
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