上海财经大学战略管理知识点总复习0514.docx
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上海财经大学战略管理知识点总复习0514
企业战略管理
第一章战略管理理论
第一节战略的基本概念
1、企业使命
（1）企业使命的定义P198（名词解释）*******
企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
命硬方目征指
（2）企业使命的5个内容（选择）P198
企业目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。
2、企业目标
（1）企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
“什么时间去哪儿”
（2）企业目标体系
①战略目标②长期目标③年度目标
3、企业战略的基本概念P200（简述）******
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
（名词解释）*******
战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
4、企业战略管理的维度P202
（1）战略管理的层次和内容P202
战略管理的内容是指战略的WHAT，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。
战略管理的内容涉及4个层次：
网络层次；企业层次；业务层次；职能层次。
（2）战略管理的过程。
名词解释或多选P202
第二节企业战略的构成要素
1、企业战略的4个构成要素P203（单选、多选、名词解释）
经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。
协同作用：
指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
（名词解释）******
竞争优势：
是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
（名词解释）******
2、探索企业战略的构成要素的意义P204
在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。
协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。
第三节企业战略的层次
1、总体战略P204
（1）总体战略的含义******
总体战略又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。
需要根据企业的目标，选择经营领域，合理配置资源，支持和协调各项经营业务。
从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的利用到公司的价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。
（2）总体战略的特点P205性质来看，是有关企业全局发展、整体性的、长期的战略行为；参与人员来看，主要是企业的高层管理人员。
2、经营单位战略P205******
（1）含义：
经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
（名词）
（2）作用：
从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。
P205
（3）简述经营单位战略与总体战略的区别P206***************************
答：
（1）重要程度不同。
总体战略：
整个企业，全局性、整体性、长期性，深远影响；
经营单位战略：
事业部或子公司局部，影响具体产品和市场，一定程度上影响总体战略。
（2）参与人员不同。
总体：
高管。
经营：
经理。
**************************
3、职能部门战略P206
简述职能部门战略与企业总体战略的区别（简答、略看）******************
①期限短
1具体性强
③职权与参与不同
第四节战略管理的模式（多选、简答和论述）P207
一、战略管理的产业组织模型（I/O模型）
二、战略管理的资源基础模型（R/B模型）
第二章企业战略态势分析——外部环境分析
企业的战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析。
（名词、多选）P209
第一节宏观环境分析P209（简答、多选）
宏观环境分析简称为PEST分析法
1、政治法律环境
2、经济环境
3、社会文化环境
4、技术环境
简述如何运用PEST分析方法进行宏观环境的分析？
************************
答：
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术因素，宏观环境分析又称为PEST分析法。
*********
P是指political，政治环境，政治力量和有关法律法规。
政治环境主要包括国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式。
法律环境：
法律法规法令、国家执法机关。
举例……
E是指economic，经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
宏观和微观。
宏观：
国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值，国民经济发展水平和发展速度。
微观：
消费者的收入、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素决定着企业目前及未来的市场大小。
S是social是指社会文化环境，是民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、风俗习惯。
人口环境是重要组成部分，包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入分布。
T是technological技术环境，发明，企业生产有关的新技术、新工艺、新材料。
********************************************************************
第二节产业环境分析（名词、简答和论述，难点）P210******
迈克尔波特五种力量模型：
（上）潜在的进入者；
（下）现有竞争者之间的竞争；
（中）替代品；
（后）供应商的讨价还价能力；
（前）购买者的讨价还价能力。
这5种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。
（名词解释）P211
一、潜在的进入者威胁（名词解释、论述，需熟悉掌握）
潜在进入者：
指产业外随时可能进入某个产业而成为竞争者的企业。
（名词解释）
进入壁垒：
指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
（名词解释）******
简述潜在进入者进入壁垒高低的因素。
**********************************
答：
（1）规模经济。
若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。
（生产）
（2）经营特色与用户忠诚度。
若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。
（用户）
（3）投资要求。
如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。
（资金）
（4）资源供应。
若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。
因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。
（供应商）
（5）销售渠道。
若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。
（分销）
（6）经验曲线。
若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。
（生产能力）
（7）政府政策。
国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。
（政府）
（8）原有企业的反应。
若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。
（竞争者）
第三节竞争环境分析（简答、案例）
主要竞争者的分析模型：
1.竞争对手的未来目标
2.竞争对手的自我假设
3.竞争对手的现行战略
4.竞争对手的潜在能力
****************************************************************
第三章企业内部环境与资源均衡分析P213
第一节企业资源分析
1、企业资源
企业资源可以概括为3类：
有形资产、无形资产、组织能力。
1有形资产：
房地产、生产设备、原材料
2无形资产：
声誉、品牌、文化、专利、商标、知识、技术
3组织能力：
反映效率和效果的能力（管理能力）。
2、有价值的资源是竞争优势的来源P215
有价值的资源判断标准（多选）：
1资源的稀缺性（短缺的资源稀有）；
2资源的不可模仿性，物理上独特、路径依赖、因果含糊（神秘）、经济制约
3、企业的核心能力P216*****
所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
经营中做得比别人好的能力
4、（自我总结）核心能力的4个特点：
VRIO
第二节价值链分析（皆有可能，难点）
价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
P217
1、价值链P217******互不相同，相互关联的经营活动
波特认为企业每项生产经营都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
（名词解释）***********************
价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。
（1）5种基本活动
企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务。
（1）4种支持性活动P218
采购管理；技术开发；人力资源管理；基础设施建设。
2、价值链分析的4个步骤P219（难点）
①分解……分配……
②确定……根据……分析…原因
③分析……关系，确定……相关性
④利用……，重新组合……，以……，产生……，使……获得优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
（分析题）
第一节SWOT分析法哈佛商学院（多选、名词、简答、案例）
1、SWOT分析法的基本原理P220
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
（名词解释）******
3、SWOT分析法的应用P221（图3-1SWOT分析法选择）
机会、优势：
增长型战略，开发市场、增加产量
机会、劣势：
扭转型战略，清除劣势
威胁、优势：
多种经营战略，利用优势，多种发展
威胁、劣势：
防御型战略，业务调整，避开威胁，消除劣势
第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析
1、波士顿矩阵P221
（1）基本概念：
市场增长率（外引力）和市场占有率（内引力），分析规划企业产品组合的方法。
（2）基本原理和基本步骤
（3）各象限产品的定义及战略对策P223
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策
①明星产品：
高增长，高占有，加大投资，积极扩张，事业部结构。
②现金牛产品：
低增长，高占有，厚利，采用收获战略，压缩投资，短期收益最大化，用事业部。
③问题产品：
高增长、低占有。
应采用选择性投资战略，项目组织。
④瘦狗产品：
低增长率、低占有率。
减少批量，撤退，淘汰，剩余资源转移到其它产品，整顿产品系列，与其他产品合并，统一管理。
（4）波士顿矩阵的运用P225
简述波士顿矩阵的应用和局限。
***************************************
有4种战略目标分别适用不同的业务：
发展：
明星。
保持：
金牛。
收割：
不好的金牛、问题类、瘦狗。
放弃：
无利可图的瘦狗和问题类。
（5）波士顿矩阵的局限性P225
①确定……增长率、占有率困难，数据与现实不符。
②……划分为4种类型相对过于简单，市场存在难以划入象限内的业务。
③……市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。
④企业战略评价仅依靠……增长率、占有率不够，还需行业的技术等其他指标。
********************************************************************
2、通用矩阵（单选、多选、名词）P226
第五节平衡计分卡
1、平衡计分卡基本原理P228：
组织应从4个角度审视自身业绩：
学习与成长（员工）、内部经营流程、客户、财务（股东）。
①财务方面，列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
财务投资筹资营运分配
1客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户满意度、客户留住率、客户获得率、客户活利水平等。
营销
2内部经营流程方面，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。
行政
3学习与成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
2、平衡计分卡的作用（简答）P231
3、平衡计分卡使用的局限（简答）
7种分析工具：
外部环境：
宏观环境PEST；产业五力模型；竞争者分析。
内部环境：
企业资源分析；价值链；SWOT（综合分析）；波士顿矩阵；通用矩阵；平衡计分卡（化战略为行动）。
第四章企业业务层竞争战略★★★
第一节基本通用竞争战略（重点、难点，皆有可能）
2、三种通用竞争战略P232（★★★★★2012案例分析）**********
（1）低成本领先战略********
低成本战略含义：
企业在价值链上最低限度地降低成本，使成本低于行业平均水平或主要竞争对手，从而使企业和顾客受益于这种低成本战略。
（降低成本，成本低于对手，顾客受益）
低成本战略实现条件？
（更低，持续更低）
比竞争对手实现更低的成本价格；能持续降低成本。
低成本战略优势：
规模经济效益，进入壁垒，防止威胁，增强讨价还价的能力。
低成本战略时机：
P233
竞争激烈；产品标准化，易得到；低产品转换成本；购买者规模大且有强谈判力；产业潜在进入者能用较低价格吸引顾客。
低成本战略劣势：
盈利率降低；忽视技术突破与质量；低成本投资经验丧失；容易被模仿。
（2）差异化战略***************
差异化战略含义：
指企业通过向顾客提供行业内其它企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色获取竞争优势的战略；（提供独特的产品获优势）
差异化战略优势：
保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚；建立壁垒、增强讨价还价的能力，防止替代品。
差异化战略劣势：
差异化特性没能达到客户低成本和高效用的期望；超越顾客需求；价钱超越客户经济承受力；竞争对手模仿威胁；顾客产品差异化需求程度下降。
差异化战略时机：
P233
1有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值；-方法多
2购买者的需求和用途有差异；-购买者需求
3用相同差异化战略开展竞争的企业很少；-竞争少
4技术变革与产品创新很快。
-产品创新快
（3）集中化战略P233*********
集中化战略含义：
是指企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和服务或重点经营某种产品的特定部分、特定市场而建立的竞争优势战略。
（集中力量提供产品和服务给某一细分市场，建立竞争优势）
简述集中化战略的条件：
（简答）
1市场足够大，可以实现盈利和增长，对于产业领导者来讲并不重要；
2对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；
3集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；
4竞争者很少。
5能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。
集中化战略优势：
保持独特性；保持特殊品的单纯性；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识；提供高度个性化服务和体验；避开固定成本的增加；建立进入壁垒；避免专家的陷阱。
集中化战略风险：
失去竞争能力；顾客需求转变；市场进入壁垒降低；细分市场减少。
********************************************************************
第二节动态竞争战略（名词、简答）P235
1.动态竞争（名词）
2.动态竞争下的战略思维模式（简答）
第三节蓝海战略及其分析P235
简述蓝海战略实施的原因和方法****************************************
1、蓝海战略：
通过寻找无人竞争的，全新的市场空间和全新商机，以及开发新的思维来创造新的改变。
（名词解释）
2、蓝海战略的推动力/原因（简答）P236
产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速；价格站越演越烈，利润空间不断收窄；细分品牌越加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
3、蓝海战略的6种方式方法：
放眼其他可选择的行业；放眼行业内的不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未来。
*********************************************************************
第四节周期阶段战略（多选、名词、简答，难点）P236
1、简述新兴产业的特点及战略选择*************************************
答：
（1）新兴产业的特点：
1新的未经证实的市场；市场
2技术的不确定性；技术
3战略不确定性；战略
4随着产量的增加成本可望下降；钱
5萌芽企业和另立门户现象普遍；竞争者另立门户
6用户大多是首次购买；用户首次购买
7存在大量早期进入障碍。
竞争者
（2）新兴产业的战略选择：
（简答）
1促进产业结构趋向稳定；
2处理好与竞争者的关系；
3注意产业机会与障碍的转变；
4选择适当的进入时机和领域。
2、高动荡产业P237
（1）高动荡产业的特点技术的急剧变化；产品生命周期很短；顾客期望变化很快；不断出现新的竞争；新竞争者的加入。
（2）高动荡产业的战略选择
积极投资于研发；培育快速响应能力；利用战略合作发展特定的经验和能力；不断采取新的行动；保持产品和服务的新颖和刺激。
3、成熟产业P237供过于求
（1）特点：
竞争加剧；顾客需求复杂；强调成本和服务；生产能力过剩问题突出；产品革新、新用途难出现；国际竞争加剧；利润下降；兼并削减了产业竞争者数量。
（2）战略选择：
削减边际产品；强调价值链中的革新；关注成本削减；增加对现有顾客的销售；以竞争性的价格收购竞争者；实现国际化扩展；培育新的、更柔性化的竞争能力。
4、停滞和衰退产业
（1）特点：
P237
需求增长慢于经济发展；竞争压力加剧—为市场份额而竞争；企业必须抢夺市场份额；通过兼并，产业最终由少数主要企业构成。
（2）战略选择：
P237
追求集中战略；质量改进和产品创新强调差异化；降低成本。
5、简述分散产业的战略选择P238**************************************
（1）特点：
（选择）
1没有拥有大量市场份额的先导者；
2顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求；
3进入壁垒低；
4缺乏规模经济；
5顾客只需要少量的定制产品；
6产品和服务市场正在全球化发展；
7技术开发迫使企业实行专业化；
8产业处于幼稚期，集聚大量竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。
（2）战略选择：
（简述）
1建立和运作规范设备和流程（特许经营和连锁运作，如7-11）；标准
2成为低成本经营者；低成本
3通过技术创新实现规模经济；
4增加附加价值，实现竞争优势；
5专业化于特定的产品类型；
6专业化于特定的顾客类型；
7集中于有限的地理市场。
******************************************************************
第五章企业公司层战略与管理
第一节战略联盟与管理
1、战略联盟的概念P238（名词解释）********
由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
2、战略联盟的5个特征（多选、论述）组织的松散型；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性。
3、战略联盟的动机（区分、选择）P239
（1）缓慢周期市场：
钢铁
（2）标准周期市场：
汽车
（3）快速周期市场：
手机
4、战略联盟的形态（选择）P239
①按联盟成员参与程度不同划分：
股权式战略联盟、契约式战略联盟
②按联盟目标取向划分：
战略联盟、知识联盟
1按联盟发展战略划分：
研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟
2按联盟所处市场环节不同划分：
品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。
5、控制的形式：
P239
（1）股权控制：
包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。
（2）非股权控制：
可分为知识控制、组织控制（组织控制包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制）
第一节并购与反并购战略P240（高发点：
案例、命题）
1、并购战略（名词解释）P240
合并：
同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。
收购：
一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。
2、并购的类型（选择题）P240
1按并购的出资方式划分：
出资购买资产式并购、出资购买股票式并购、以股票换取资产式并购、以股票换股票式并购。
2按行业相互关系划分：
横向并购、纵向并购、混合并购。
3按并购是否通过中介以及并购的协调性划分：
直接并购、间接并购。
4按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分：
杠杆并购、非杠杆并购。
简述并购的动机、优势及反并购（难点）。
*****************************************
3、企业并购动机理论P240
1管理协同——差别效率假说。
2规模经济，核心降低成本，分散风险。
3资产组合——多元化战略假说。
4财务协同——避税假说。
借款费用列支所得额
5投机——价值低估假说。
存在差价（股票买卖）
6代理成本——管理主义假说。
管理人员制约（薪酬）
7市场竞争——市场势力假说。
4、并购的一般战略利益/意义/优点P241
1有效占领市场。
2实现资源互补。
3获得竞争优势。
4获得战略资源和增值。
5用大量不良资产换大量现金后再投资。
5、并购的误区（风险）P241
①来自基层员工的抵触；
②难以解决管理风格和管理文化上的冲突；
③很难解决不同企业之间业务上的整合；
④未能预期的困难；（如：
不允许加班等地区政策）
6、反并购的管理策略/如何避免企业被整合P241（2013考过）
1保持控股地位；
2相互持股；
3通过保障管理层利益提高并购方并购成本（降落伞
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