培训经理沙盘培训培训管理课程.docx

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培训经理沙盘培训培训管理课程

培训经理沙盘培训：

培训管理课程

培训经理沙盘培训：

培训管理课程（谭小琥主讲）

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：

理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。

我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

企业培训经理训练营

以绩效为导向的培训管理

————培训经理沙盘实战课程

课程介绍：

通过大量的培训项目演练和解析，使学员能从亲身经历中学习企业规范化培训的操作流程，沙盘式教学指导学员模拟完成一个培训项目，并现场学习培训的绩效评估。

课程时间：

2天

课程收益：

●学会组建企业培训体系；

●学习建设企业培训文化

●学会培训管理的四个方法和六个工具；

●学会培训项目的绩效管理；

培训对象：

人力资源经理、培训经理、培训主管、企业中层以上管理干部；

课程提纲：

模块一建立企业的培训管理体系

一、建设企业的大培训管理

●导入——企业培训的三个老大难

●基于企业业务发展的培训管理

●基于人力资源发展的培训管理

●企业培训文化的建设

●内部培训师的发展和管理

二、员工学习体系管理

●组织学习体系

●员工学习管理

●培训班管理

三、构建企业的培训需求调查体系

●企业不同层面对培训的要求

●培训需求调查体系构建的三个核心

●培训需求的调查工具和调查方法

四、培训资源管理体系

●培训资源管理

●课程体系建设

●教材库管理

五、非培训部门管理者的培训管理

六、培训管理工具的学习和使用

模块二培训项目管理

一、培训部如何制作培训计划

二、完成一个培训项目——不做无效的培训

1.培训项目的目标管理

2.以绩效为导向的课程开发

3.培训项目的流程管理

4.如何进行培训效果评估

以下为讲座内容：

小虎牙：

本次讨论的目录如下:

培训体系

员工培训管理

培训流程管理

培训课程管理

内部教员管理

非培训经理的培训管理

大家比较感兴趣的哪个模块,现在可以提出来,把重点放在大家感兴趣的地方？

丝路：

培训体系

小虎牙：

OK.还有呢?

老江湖：

培训流程管理，培训课程管理

小虎牙：

恩,这也是我很想和大家分享的地方。

以“课程体系”为核心的企业培训体系，通过“管理制度、科学的培训流程、丰富的培训资源”的支持,实现企业培训的良性运作，所以通常培训体系的建立是一个系统的工程。

课程体系的建立需要比较长的时间,各个企业的做法不同,有的企业会选择和外部的机构合作来去做。

课程体系的建立有很多背景,说起来很多,我从一个简单的角度进入：

课程体系、年度课程任务管理<课程开发任务书.xls>、内部培训资料建设、培训课程的目标管理、培训教材审核程序。

由于课程体系的建立,不是排脑袋就可以做出来的，取决于企业在什么基础上做这件事情，岗位分析,培训需求分析,企业各个层面的配合度,企业内部的讲师资源,企业在这个方面愿意投入成本,等等都影响到这项工作。

那么假设这个企业在其他方面都不是很成熟的情况下,怎么去做这项工作呢？

我所总结出来的一个简单的办法就是:

课程体系、年度课程任务管理<课程开发任务书.xls>、内部培训资料建设、培训课程的目标管理、培训教材审核程序。

1.年度课程任务管理.其实就年度的培训需求转化出来的课程任务。

具体操作方法就是:

各部门提出当年度培训计划_以此计划为参考,培训部组织会议讨论\审核,最后拟订课程任务书。

在课程任务书的基础上展开之后的系列工作,内外部教员培养和发展,培训计划的管理等等。

OK,关于这里大家有什么疑问可以提出来？

老江湖：

所有的计划都能转变为任务吗？

小虎牙：

不是

圆☆方：

当年度培训计划？

指的是对内还是对外的

星行：

是否需要经过筛选

小虎牙：

不是所有的计划,而是最终经过审核通过的计划

老江湖:

审核的依据是什么？

小虎牙:

可以成为任务的一定是在目前的条件下可以做到的

小虎牙:

1.需求

2.时间性

3.企业自身能力能够实现的

老江湖:

不考虑外聘讲师或者送外培训？

小虎牙:

企业自身能力能够实现的,是内部做,还是外部做,如果内部做的话,企业内部的讲师资源是否足够,如果外部做的话企业要投入多少钱?

课程任务书的内容:

课程类型\课程标题\课程目的\培训对象\所属部门\开发小组成员\时间.

这是一个整体的架构,在这个基础上,相关的标题会进一步细化,细化的方法就是:

培训课程的目标管理。

在培训课程目标管理之前会有一个培训课程的需求评估，培训课程的目标建立在该课程的需求评估基础上，需求评估有很多层面的，单就一个课程来说,通常只做培训范围的绩效评估。

员工实际能力与工作要求之间的差距，工作绩效与标准之间的差距，了解工作上出现的问题，预测潜在的问题，可以通过培训改进。

这些内容看起来很多，用一个简单的方法来做，让大家做一个表

项目就是将要培训内容分解成流程,流程分解成项目,然后对各个项目进行质量\成本\时间效率\服务满意度几个层次的评估,当这个表做完以后,培训的方向就出来了。

比如说计划做服务提升的培训，要做一个从大到小的具化，确定了对象\部门\任务方向后,进一步就是具体的培训需求分析。

分析服务流程,可能是好几个流程组成的，先从一个流程开始,目前的流程下员工的每一个操作环节,这就是项目。

具体到接电话

这是接电话为例的，通过观察法，通过质量\成本\时效\满意度\4个指标的分析，评估培训需求度。

我刚才给到大家的这个表是对一个单个课程的培训需求评估的方法。

老江湖：

接电话这个服务通过你的评估，需要培训吗？

小虎牙：

我们要求是在2声后接。

我们要求说"你好,某某为您服务。

如果是个别现象可能是管理或者其他问题,如果是普遍现象的话,那就和培训有关系了。

OK,我来整理一下我刚才的课程逻辑,以免发生理解误差。

培训体系

——课程体系是培训体系的核心

——一个简单的办法，年度课程任务管理，课程任务书

——具体培训课程需求评估

——培训课程需求评估工具：

绩效分析表

有了培训课程的需求评估之后就可以做“培训课程的目标管理”，制定培训目标的原则：

目标是从需求分析中得出，制定尽量少的目标，目标要定量、定性化表达。

这里有一个简单的方法，就是从培训目标的书写上着手，培训目标的书写要满足以下条件：

条件绩效标准。

既在什么条件之下做到什么，达到什么标准。

学员在培训结束后，能够复述培训流程，应用5个关键的培训技巧，完成一个培训项目。

这里有一个关键就是：

在描述动作的时候必须使用可验证动词。

比如以下的目标描述就是不正确的：

培训结束后，员工能理解公司的规章制度，并能在工作中自觉遵守。

培训结束后，员工将理解服务接待中的三个准则。

培训之后，学员能够快乐的面对工作，使自己不断提升，与公司共同成长。

培训结束后，员工能理解公司的规章制度，并能在工作中自觉遵守。

理解是不可验证的，我们无法验证他是否理解，也不能评估他是否自觉遵守，规章制度太多了，描述不够清晰。

其他同理。

对此大家有什么意见吗？

刚才主要是围绕着培训课程管理方面讲的，如果大家没有意见的话我就进入下一个内容了。

/[H]小小：

这里有一个关键就是：

在描述动作的时候必须使用可验证动词

圆☆方：

应该用什么样的词比较好

/[H]小小：

可验证动词，举例，请

小虎牙：

要用可验证动词：

复述、写出、说出、描述、模拟、就是你用眼睛可以看到的动作。

而且要有程度的描述，不一定要实地，最后能得出可信赖的统计数据也可以，呵呵，这就是培训评估的范畴了，没有可验证的培训目标，就很难做培训评估。

下一个内容我和大家分享培训流程管理，大家熟知的培训流程：

需求——计划——实施——评估。

这里我把他分解成5个步骤：

需求——计划——实施——跟进——评估。

我重点讲：

需求、跟进、评估。

我认为最重要的环节是需求分析和培训跟进，因为这两部分最费功夫，也常被省略。

培训需求分析：

从整体和具体两个层面的分析。

整体方面有：

１、组织分析：

２、任务分析：

３、人员分析：

１、组织分析：

1）经济,技术的变化对培训开发需要的影响有哪些？

2）公司和部门对预定目标的完成情况如何？

3）公司和部门对员工的短期和长期和培训开发要求是什么？

老板的需求也是培训需求的一种，而且是重点考虑的。

这里需求获得情况，取决于培训管理者对公司发展、管理的参与度，如果企业只有一个培训专员管培训，这方面的了解程度也就不要有太多指望了。

所以其实这方面没什么好谈的。

２、任务分析：

1）组织中每一职位的职务要求和规范具体是什么？

2）员工要能有效地达成结果,需具备什么样的条件？

如果企业有比较完善的岗位说明书的话，那做这部分工作就会有一些帮助。

如果没有的话，呵呵……就先做好岗位说明书，我这里可以提供给大家一个分析工具，或许有一些帮助。

这种分析通常用于岗位系列的培训设计，这个工作不用培训管理者做，要直线部门做就可以了，让直线部门依据这个思路进行岗位的分析，最后把结果给你就可以了，让直线部门依据这个思路进行岗位培训需求的分析，最后把结果给你就可以了，给大家一个范例。

３人员分析：

1）工作绩效不够理想,是什么原因,是由于知识,技能缺乏,还是由于工作动力欠缺？

2）哪些人需要进行培训,进行何种培训？

3）过去对这个培训重要性的认识程度怎样？

4）以前组织过相关培训吗？

效果如何？

人员分析通常是针对某个专项培训的分析，比如说企业打算做精细化管理，那么就要进行项目的分析了，项目的需求分析，可以采用问卷、访谈、观察等方式从项目、绩效、人员、三个角度去调查就OK了。

刚才的那个绩效分析表就可以在这个环节使用

以上是培训需求分析方面，由于培训需求受影响的因素比较多，如果认真做起来的话确实工作量比较大，时间比较长，所以在工作实践的时候，要适应现状。

以后跟大家分享关于企业培训需求分析体系建立的课题，接下来跟大家分享一下培训流程管理的培训跟进部分。

今天的课题叫以绩效为导向的培训管理，而培训是否有绩效，我认为最关键的三个点就是：

1.培训需求分析是否准确

2.培训目标是否清晰

3.培训跟进是否到位

培训目标的设定我刚才在课程管理部分已经讲过了，如果培训目标不清晰，就无从跟进，当培训目标明确之后，接下来的跟进工作就很重要了。

跟进的方法有很多，我这里跟大家分享一个简单的，简单而有效，只需要一张表格。

这个行为记录表是结合了行动计划、工作现场评价、现场管理等多种方式，促进行为转变的跟进方法。

呵呵，绝对我的原创，我在几个企业用过，还是有一定成效的。

项目是，培训的各项目标，标准地方明确该项目的执行标准。

项目和标准由老师定，主管可以提出改进意见，执行人是学员，记录一般由主管来做。

呵呵，当然对待有些层次比较高的学员，也可以有学员和老师共同拟订项目，学员自己记录，然后由主管或他人签字证明。

目标：

学员在培训结束后，能够复述培训流程，应用5个关键的培训技巧，完成一个培训项目。

呵呵，这是随便举的例子。

比如说以接电话为例，列出项目、标准、跟进实施情况就OK了。

方法很简单，关键是直线部门的跟进管理。

这里就又出现一个问题，如何确保直线部门的配合？

那就是我们之后要涉及到的，非培训经理的培训管理，在这里我是用培训考核的办法做的。

对直线部门的培训管理进行考核，这是我们这个课程的培训制度体系的范畴。

OK，告一段落，先做个总结。

今天跟大家分享了以上内容：

1.培训体系的概述

2.培训课程管理；培训计划——培训任务书——培训课程的需求分析——培训课程目标管理

3.培训流程管理：

培训需求分析，培训跟进

另外还有一些内容：

如何建立企业的培训需求管理体系

培训流程管理中的如何进行培训评估

培训制度体系，如何对直线部门进行培训管理

……等等，留到以后再和大家分享