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绩效评价管理系统设计论文

1.绪论

1.1时代背景

本世纪九十年代，随着IT（InformationTechnology，信息技术）产业的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化。

无庸置疑，二十一世纪我们将全面迎来e时代。

人作为企业三组成部分（人财物）中一个重要部分，处于企业的中心地位。

从古典的科学管理到现在的人本管理，对人的管理一直受到企业管理者和管理专家们的重视，对人的认识也历经了从"手段人"到"目的人"的深化。

然而，将人作为一种资源提到战略高度，却是近二十年的事情。

在国际上，人力资源经过这十年的从早期的孕育到飞速成长的发展，已初步形成了自己的结构体系。

经济全球化与贸易自由化的国际背景。

e时代是网络化的时代，"地球村"的感觉将更真切。

经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化将从物理上消除企业的"国籍"，一个小企业也有可能是一个国际企业。

国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。

管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题，这必然提高对人力资源管理系统的需求。

IT时代，我们所处的经济环境发生根本的变化。

e时代是数字化的时代，是十倍速、百倍速的时代，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。

企业将面临顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）三种力量的冲击。

任何方面的管理创新都比较容易被竞争对手所模仿，只有人力资源管理的创新才容易为企业形成管理竞争力，人的创造力与潜力的有效发挥是企业实现"数字化生存"的基础。

1.2人力资源系统的发展

1）薪资计算系统时代

人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。

由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为了解决这个问题，第一代的人力资源管理系统，其实就是薪资管理系统应运而生。

当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。

2）薪资/人事管理系统时代

第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。

随着计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性，还是计算机系统工具和数据库技术的发展第二代薪资管理系统基本上解决了第一代系统的主要问题，开始纪录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，此外，它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。

这个时代的管理系统以薪资处理为主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。

3）人力资源管理系统时代

人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在20世纪90年代初。

由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用，另外随着IT技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能。

这一阶段企业最关注的时员工的绩效考评和管理系统，以及培训管理系统。

第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。

友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。

4）E人力资源管理系统或EHRMS时代

人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。

由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，学习与发展成为企业与员工个人的永远的主题，而IT技术为这一主题给出的答案就是E-LEARNING。

为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化，WEB使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的E化。

E化的HRMS除了具有人力资源管理系统的所有特征外，还可以实现员工或潜在员工和企业人力资源管理者互动和零距离。

1.3绩效评价

我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。

其实，绩效（Performanceappraisal）的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。

可以这么说：

只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。

也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。

绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。

绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

1.4绩效评价在人力资源系统中的重要作用

1）绩效评价是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。

要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过评价，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。

也就是说，绩效评价是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。

2）绩效评价是决定人员调配和职务升降的依据

人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效评价。

通过全面、严格的评价，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员。

3）绩效评价是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。

因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。

4）绩效评价是确定劳动报酬的依据

按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。

没有评价，报酬就没有依据。

5）评价是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。

要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行评价，以评价结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。

6）绩效评价是平等竞争的前提

建立社会注意市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。

总之，具有高水平绩效评价的企业，会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。

良好的绩效评价制度可以提高人力资源管理的水平。

2.绩效评价系统问题分析

2.1问题描述

信息技术的不断变化与发展使得信息系统所处的环境不断变化，导致系统项目开发的技术风险增大；与此同时，信息系统的内部价值呈现多样性和多视角性，无形价值和战略价值增加，且难以量化。

这些因素都使企业信息系统的评价呈现出复杂性，也是信息系统绩效评价中迫切需要解决的问题。

此外，尽管受到外部因素的影响和信息系统本身发展的促动，绩效评价对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，企业对绩效评价的价值寄予很高的期望。

然而在实际应用中却存在巨大落差，这也促使人们不得不重新审视和评价绩效评价系统。

从目前绩效评价系统应用的角度分析，可以发现以下问题：

1）绩效评价方法不够科学。

2）项目决策缺乏可靠依据。

3）绩效评价缺乏可具体参照的标准。

4）绩效评价实施的保障机制不完善。

企业员工在正常的工作需求被满足了以后，还会一些别的问题：

1）员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？

别人怎样评价？

2）员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。

3）员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

4）员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。

通过本系统可以让员工了解自己的绩效表现，从而可以更多的提高自己的绩效提高自己的能力，并为员工今后的发展计划的制定提供依据。

2.2绩效评价的目标、原则

2.2.1绩效评价的目标：

1）为企业诊断运营状况和进行决策收集信息

2）了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况

3）为公司的人员选拔、晋升、评价、调动、任免工作提供决策依据

4）为干部后备队伍的建设提供依据

5）为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据

6）加强员工的自我管理

7）发掘员工的潜能

8）实现员工与上级更好的沟通

9）提高员工的工作绩效

2.2.2绩效评价的原则：

在建立评价制度及实施人力资源评价时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源评价制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源评价体系应满足的基本条件。

1）公开与开放

建立公开性的开放式人力资源评价制度。

开放式的人事评价制度首先是公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行评价。

其次是评价标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行评价工作。

在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：

①通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事评价标准，通过制订职能资格标准及评价标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事评价具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分。

②将人事评价活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事评价的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入人事评价体系之中。

③引入自我评价及自我申报机制，对公开的评价做出补充。

通过自我评价，可增进组织目标的实现。

进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足。

④根据企业不同，分阶段引入人事评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。

2）反馈与修改

把绩效评价后的结果及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。

3）定期化与制度化

人力资源评价是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。

人事评价既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程度化、制度化地进行人事评价，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。

4）可靠性与正确性

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。

人事评价的信度是指人事评价方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同考评人之间对同一个人或一组人评价的一致性。

如果评价因素和评价尺度是明确的，那么，考评人在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。

效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。

人事评价的效度是指人事评价方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。

可靠性与正确性是保证人事评价有效性的充分必要条件，所以一种人力资源评价体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。

5）可行性与实用性

所谓可行性是指任何一次评价方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。

因此，它要求制定评价方案时，应根据评价目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。

所谓实用性，包括两个方面的含义：

一是指考评工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据评价目的来设计