价值管理制度化的核心价值观.docx

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价值管理制度化的核心价值观

（价值管理）制度化的核心价值观

制度化的核心价值观

壹、企业哲学框架下的核心价值观

1、核心价值观是什么？

企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即核心价值观（value

）的问题。

如果说愿景和使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。

这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。

什么是企业核心价值观？

简而言之，企业核心价值观就是企业于企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来且予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。

企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。

核心价值观（core

value、motto、principal）就是指企业于运营过程中坚持不懈，努力使全体员工均必需信奉的信条。

核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业于发展中如何处理内外矛盾的壹系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的见法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

如宝洁XX公司的核心价值观是：

领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion

forwinning和信任trust。

这里我们要强调的壹点是，于目前的国内企业文化建设中，于漫天飞舞的企业文化纲要中，我们能够见到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、运营理念、企业原则、运营思想、质量理念、人才理念等等。

第壹是杂乱无章的堆砌，可能企业自己均说不清楚那些到底是什么。

第二是层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。

我们且不认同这样的做法，企业的价值观能够有很多，当企业面对企业管理的各层面时，均能够有价值观的判别问题，但企业的核心价值观只能有壹条，能够将这壹条细化固化且且坚持不懈就已经很不容易了。

所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成于核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起且恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，和西方具有壹百多年的企业相比，虽然于企业文化这个名词出来之前它们且没有叫做企业文化或核心价值观，但它们已经有壹套比较成熟的企业文化运作体系，且且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。

正如惠普XX公司共同创始人威廉.休利特所说的：

“回顾壹生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设壹家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的XX公司。

”

由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。

和此相反，中国许多企业家且不知道什么是核心价值观，或者以为核心价值观就是将壹些时尚流行的管理哲理或警世名言贴于墙上或写于纸上就行了，要不然就罗列出壹大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂于嘴上，写于墙上的绣花枕头。

金三峡的核心价值观于否定中创新，于创新中超越。

——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能于肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。

2、核心价值观的作用

为什么中国企业如此急迫地需要建立自己的核心价值观？

因为中国企业将于相当长的壹段时间里更多地经历抉择的阵痛。

做强和做大、专业化和多元化、本土化和全球化、激进和保守、变革和稳定、企业利益和社会利益、短期利益和长期利益、物质激励和精神激励、开放和封闭……无论是国有企业、民营企业，仍是外资企业，无壹不时刻处于众多难以取舍的企业矛盾抉择中。

这其中无壹不是本土新旧文化以及中西管理文化的冲突、价值观的碰撞，最后归结于企业哲学的差异。

欲理解那些获得成功的高速成长的当代企业，我们需要规划壹个超越相对有限框架的哲学体系。

它将促使企业内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人于企业运营过程中面临矛盾，处于俩难选择时应当如何做的时候。

这样做能够，那样做也能够，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观。

提倡什么？

反对什么？

弘扬什么？

抑制什么？

基本商业伦理和企业精神是什么？

企业信仰必须遵循产业社会的壹般道德准则，且且，有效地处理和人类社会以及个人价值准则之间的壹系列重要关系；由此来约束和激励全体员工的决策行为，尊重关联者地位或满足关联者利益。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、

它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家于企业运营过程中身体力行且坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但于实际运营过程中且没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。

从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不壹定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它能够是你价值体系的壹部分，但且不壹定是你的“核心”价值观。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它壹旦确定下来就不会轻易改变。

3、

所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。

中国企业于建立核心价值观经常有壹些错误的理解，喜欢大而全，所以请壹些所谓的专业人士撰写出壹本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。

二、如何建立核心价值观

1、立足长远，坚持基本商业信条

中国当下处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作均能够使人壹夜暴富，因此许多鱼目混杂的人均自称为企业家，他们的运营理念能够说是赚钱而不是事业。

伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论于什么时候均会遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益和短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。

所以他们会于当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业于未来如何区分优秀企业和壹般企业的最大区别。

因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

2、你所倡导的，就必须你去推崇

很多中国企业家均认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂于嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高于上，说的和做的俩层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。

作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。

“你所倡导的，就必需你去推崇”！

如果壹家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，且将其行为化呢？

3、越是民族的就越是世界的

中国企业当下处于高速发展阶段，中国式管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。

我们认为，于核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级XX公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单壹强调“合适才是最好的”。

企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观和民族文化相违背，那么它根本就无法生存。

因此我们就很容易理解，为什么跨国XX公司重视跨文化管理的问题。

壹个跨国XX公司的总裁，必然是壹个跨文化管理的专家，因为无论是那壹个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能和本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。

因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短和世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造壹种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。

其实中国企业和西方企业于建立核心价值观的方法上且没有太大的区别，关键是于理解核心价值观上的观念存于差异。

就是说中国企业用什么方法去提炼和表达XX公司的核心价值观且不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要你的员工能够理解那就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工能够接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念才是最关键的。

于企业文化管理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。

于湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公文化忠义精神于企业中的影响；于粤东地区的企业中，我们又深刻体会到潮汕商人“商文且重、义利且提”的运营哲学；于河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验┅┅等等案例不胜枚举，中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。

本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。

于2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”为约70%的企业所推崇，而“奉献”“诚信”为约30%的企业所明文规定，同时“团结”“艰苦奋斗”等词语出现的频率为较高——当然，这里面约77%为国有企业。

于经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占35%，但同时出现“个人”“员工”等理念的也有30%左右。

《XX公司企业哲学》壹书所载301家美国顶级XX公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”“承诺”等反映集体主义的词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。

从上述的分析能够见出，创新的价值观是目前中国企业已经形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍于于社会本位、集体本位的中国传统价值观。

优秀的已经成功或者即将成功的中国企业于全方位开放的竞争环境中均将不得不于学习战略管理的同时开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。

企业管理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，于此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。

三、以核心价值观为主的企业文化制度设计

企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留于纸上或贴于墙上成为口号和标语，关键于于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。

核心价值观运用的宝洁案例

就信任（trust）员工、尊重员工而言，P&G是壹家以信任为基础的企业，其PVP也清楚地揭示对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。

绝大多数人均渴望被信任，且希望能尽情地放手壹搏，有所成就和贡献，只要组织有效激励员工的自尊心和荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G员工主动积极的主因。

管理大师杜拉克曾说：

“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，P&G于厚植信任和内于激励方面，壹向不遗余力，且有显著的效果。

当员工对组织及团队成员有信任感，且相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。

此外，信任也代表能够于没有恐惧的环境下开诚布公，异议能够公开表达，员工能够坦白说出真心话。

以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，且形成高效益的合作网络。

为了让信任基础能够有效落实，P&G有周期的检查系统（checkbalance

system）作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。

对于P&G而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。

因此，于组织运作上，就需要检查机制来整合。

壹方面P&G能够藉此落实以信任为基础的运营哲学；另壹方面，检查系统让所有事情的进展均于掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现好坏和事情进展等无法容忍的不确定性。

由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，通过定期和不定期的方案和讨论，主管能够充分掌握进度和情况，且给予适时的指导和建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效地落实信任。

例如宝洁XX公司根据核心价值观于营销操作上延伸出若干原则，且为营销人员和广告XX公司、关联协办厂商所奉行不渝。

如广告片要上档前壹定要先测试，且且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。

又比如于宝洁XX公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任和自由度，不仅让员工自行安排工作内容和优先顺序，也不必打卡，壹切由员工自我管理，且赋予员工自主权和决策空间。

因为宝洁相信员工会对XX公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之壹。

壹、企业哲学框架下的核心价值观

1、核心价值观是什么？

企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即核心价值观（value

）的问题。

如果说愿景和使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。

这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。

什么是企业核心价值观？

简而言之，企业核心价值观就是企业于企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来且予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。

企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。

核心价值观（core

value、motto、principal）就是指企业于运营过程中坚持不懈，努力使全体员工均必需信奉的信条。

核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业于发展中如何处理内外矛盾的壹系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的见法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

如宝洁XX公司的核心价值观是：

领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion

forwinning和信任trust。

这里我们要强调的壹点是，于目前的国内企业文化建设中，于漫天飞舞的企业文化纲要中，我们能够见到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、运营理念、企业原则、运营思想、质量理念、人才理念等等。

第壹是杂乱无章的堆砌，可能企业自己均说不清楚那些到底是什么。

第二是层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。

我们且不认同这样的做法，企业的价值观能够有很多，当企业面对企业管理的各层面时，均能够有价值观的判别问题，但企业的核心价值观只能有壹条，能够将这壹条细化固化且且坚持不懈就已经很不容易了。

所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成于核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起且恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，和西方具有壹百多年的企业相比，虽然于企业文化这个名词出来之前它们且没有叫做企业文化或核心价值观，但它们已经有壹套比较成熟的企业文化运作体系，且且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。

正如惠普XX公司共同创始人威廉.休利特所说的：

“回顾壹生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设壹家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的XX公司。

”

由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。

和此相反，中国许多企业家且不知道什么是核心价值观，或者以为核心价值观就是将壹些时尚流行的管理哲理或警世名言贴于墙上或写于纸上就行了，要不然就罗列出壹大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂于嘴上，写于墙上的绣花枕头。

金三峡的核心价值观

于否定中创新，于创新中超越。

——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能于肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。

2、核心价值观的作用

为什么中国企业如此急迫地需要建立自己的核心价值观？

因为中国企业将于相当长的壹段时间里更多地经历抉择的阵痛。

做强和做大、专业化和多元化、本土化和全球化、激进和保守、变革和稳定、企业利益和社会利益、短期利益和长期利益、物质激励和精神激励、开放和封闭……无论是国有企业、民营企业，仍是外资企业，无壹不时刻处于众多难以取舍的企业矛盾抉择中。

这其中无壹不是本土新旧文化以及中西管理文化的冲突、价值观的碰撞，最后归结于企业哲学的差异。

欲理解那些获得成功的高速成长的当代企业，我们需要规划壹个超越相对有限框架的哲学体系。

它将促使企业内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人于企业运营过程中面临矛盾，处于俩难选择时应当如何做的时候。

这样做能够，那样做也能够，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观。

提倡什么？

反对什么？

弘扬什么？

抑制什么？

基本商业伦理和企业精神是什么？

企业信仰必须遵循产业社会的壹般道德准则，且且，有效地处理和人类社会以及个人价值准则之间的壹系列重要关系；由此来约束和激励全体员工的决策行为，尊重关联者地位或满足关联者利益。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、

它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家于企业运营过程中身体力行且坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但于实际运营过程中且没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。

从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不壹定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它能够是你价值体系的壹部分，但且不壹定是你的“核心”价值观。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它壹旦确定下来就不会轻易改变。

3、

所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。

中国企业于建立核心价值观经常有壹些错误的理解，喜欢大而全，所以请壹些所谓的专业人士撰写出壹本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。

二、如何建立核心价值观

1、立足长远，坚持基本商业信条

中国当下处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作均能够使人壹夜暴富，因此许多鱼目混杂的人均自称为企业家，他们的运营理念能够说是赚钱而不是事业。

伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论于什么时候均会遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益和短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。

所以他们会于当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业于未来如何区分优秀企业和壹般企业的最大区别。

因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

2、你所倡导的，就必须你去推崇

很多中国企业家均认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂于嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高于上，说的和做的俩层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。

作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。

“你所倡导的，就必需你去推崇”！

如果壹家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，且将其行为化呢？

3、越是民族的就越是世界的

中国企业当下处于高速发展阶段，中国式管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。

我们认为，于核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级XX公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单壹强调“合适才是最好的”。

企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观和民族文化相违背，那么它根本就无法生存。

因此我们就很容易理解，为什么跨国XX公司重视跨文化管理的问题。

壹个跨国XX公司的总裁，必然是壹个跨文化管理的专家，因为无论是那壹个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能和本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。

因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短和世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造壹种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。

其实中国企业和西方企业于建立核心价值观的方法上且没有太大的区别，关键是于理解核心价值观上的观念存于差异。

就是说中国企业用什么方法去提炼和表达XX公司的核心价值观且不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要你的员工能够理解那就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工能够接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念才是最关键的。

于企业文化管理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。

于湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公文化忠义精神于企业中的影响；于粤东地区的企业中，我们又深刻体会到潮汕商人“商文且重、义利且提”的运营哲学；于河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验┅┅等等案例不胜枚举，中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。

本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。

于2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”为约70%的企业所推崇，而“奉献”“诚信”为约30%的企业所明文规定，同时“团结”“艰苦奋斗”等词语出现的频率为较高——当然，这里面约77%为国有企业。

于经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占35%，但同时出现“个人”“员工”等理念的也有30%左右。

《XX公司企业哲学》壹书所载301家美国顶级XX公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”“承诺”等反映集体主义的词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。

从上述的分析能够见出，创新的价值观是目前中国企业已经形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍于于社会本位、集体本位的中国传统价值观。

优秀的已经成功或者即将成功的中国企业于全方位开放的竞争环境中均将不得不于学习战略管理的同时开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。

企业管理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，于此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。

三、以核心价值观为主的企业文化制度设计

企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留于纸上或贴于墙上成为口号和标语，关键于于核心价