成本控制的关键.docx
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成本控制的关键
成本控制的关键
1、核算口径一致。
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。
每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
2、最终目标明确。
工程项目成本控制的基本任务是：
执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
最终目标是经济效益最优化。
成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。
而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
3、责权利相结合。
一.一般的成本控制方法
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。
也就是:
在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。
这里就一般常用的成本控制方法论述如下:
（一）以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一，
具体的处理方法如下:
（1）人工费的控制。
假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。
在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下（辅工还可再低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。
如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。
（2）材料费的控制。
在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X（l十材差系数）。
在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。
因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。
如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
（3）钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。
施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。
由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
（4）施工机械使用费的控制。
施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。
由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。
在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
（5）构件加工费和分包工程费的控制。
在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程（如屋面防水等）的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。
在签订这些经济合同的时候，特别要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。
根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。
由此可见，将构件加T和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。
如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。
（二）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的货币表现就是成本费用。
因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。
职施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:
（1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。
如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
（2）对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。
施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
（3）在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
（4）任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬（包括奖金）’。
一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。
因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。
为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。
为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。
由于施工任务单和限额领料单的数量比较多，对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算机来代替人工操作（对分项工程工序名称统一编号，可为应用电脑创造条件）。
分部分项工程实际消耗与施工预算对比表
（三）建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制
资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，在第五章中将作系统论述。
这里仅以"材料消耗台帐"为例，说明资源消耗台帐在成本控制中的应用。
1.材料消耗台帐的格式和举例
从材料消耗台帐的帐面数宇看:
第一、第二两项分别为施工图预算数和施工预算数，也是整个项目用料的控制依据;第三项为第一个月的材料消耔数;第四、第五两项为第二个月的材料消耗数和到第二个月为止的累计耗用数;第五项以下，以次类推，直至项目竣工为止。
2.材料消耗情况的信息反馈
项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录，填制"材料消耗情况信息表"，向项目经理和材料部门反馈。
3.材料消耗的中间控制
由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。
如果材料成本出现亏损，必将使整个成本陷入被动。
因此，项目经理应对材料成本有足够的重视;至于材料部门，更是责无旁贷。
按照以上要求，项目经理和材料部门收到"材料消耗情况信息表"以后，应该做好以下两件事:
（1）根据本月材料消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，制订材料节约使用的措施，分别落实给有关人员和生产班组;
（2）根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。
这是降低材料成本的重要环节，也是实现施工项目成本目标的关键。
（四）应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。
其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。
即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。
如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。
1.横道图计划的进度与成本的同步控制
在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线（或细线和粗线）来区别，计划线上的"C"，表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C"，表示与实际进度相对应的实际成本。
从上述横道图可以掌握以下信息:
（1）每道工序（即分项工程，下同）的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本;
（2）每道工序的计划施工时间与实际施工时间《从开始到结束）之比（提前或拖期），以及对后道工序的影响;
（3）每道工序的计划成本与实际成本之比（节约或超支），以及对完成某一时期责任成本的影响;
（4）每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度（如蟹斗挖土提前一天完成，共节约机械台班费和人工费等752元）;
（5）整个施工阶段的进度和成本情况（如基础阶段共提前进度2夭，节约成本费用7245元，成本降低率达到6·96%）。
通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现:
（1）以计划进度控制实际进度;
（2）以计划成本控制实际成本;
（3）随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
2.网络图计划的进度与成本的同步控制
网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同功之处。
所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。
网络图的表示方法为:
代号为工序施工起止的节点（系指双代号网络），箭杆表示工序施工的过程，箭杆的下方为工序的计划施工时间，箭杆上方"C"后面的数宇为工序的计划成本（以干元为单位）;实际施工的时间和成本，则在箭杆附近的方格中按实填写J这样，就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。
（五）建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。
（1）以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。
（2）项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。
（3）在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。
对于节超幅度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。
建立项目月度财务收支计划制度的优点:
（1）根据月度施工作业计划编制财务收支计划，可以做到收支同步，避免支大于收形成资金紧张;
（2）在实行月度财务收支计划的过程中，各部门既要按照施工生产的需要编制用款计划，又要在项目经理批准后认真贯彻执行，这就将使资金使用（成本费用开支）更趋合理;
（3）用款计划经过财务部门的综合平衡，又经过项目经理的审批，可使一些不必要的费用开支得到严格的控制。
（六）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
过去，项目施工需要的各种资源，一般由企业集中采购，然后直接划转或按比例分配给项目，形成项目的成本费用。
因此，项目经理和项目管理人员对成本费用的内涵不甚了解，也毋须审核，一律照单全收，更谈不上进行控制。
引进市场经济机制以后，需要建立以项目为成本中心的核算体系。
这就是:
所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口。
在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。
这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
其中，以有关项目管理人员的审核尤为重要，因为他们熟悉自己分管的业务，有一定的权威性。
审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据。
主要有:
（1）国家规定的成本开支范围;
（2）国家和地方规定的费用开支标准和财务制度;
（3）内部经济合同;
（4）对外经济合同。
由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要曲项目经理"一支笔"审批，难免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。
因此，可从实际出发，在需要与可能的条件下，将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。
（七）加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。
质量成本包括两个主要方面:
控制成本和故障成本。
控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即:
工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。
控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。
1.质量成本核算
即将施工过程中发生的质量成本费用，按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，然后计算各个时期各项质量成本的发生情况。
质量成本的明细科目，可根据实际支付的具体内容来确定。
预防成本下设置:
质量管理工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费等子目;
鉴定成本下设置:
材料检验试验费、工序监测和计量服务费、质量评审活动费等子目;
内部故障成本下设置:
返工损失、返修损失、停工损失、质量过剩损失、技术超前支出和事故分析处理等子目;
外部故障成本下设置，保修费、赔偿费、诉讼费和因违反环境保护法而发生的罚款等。
进行质量成本核算的原始资料，主要来自会计帐簿和财务报表，或利用会计帐簿和财务报表的资料整理加工而得。
但也有一部分资料需要依靠技术、技监等有关部门提供，如质量过剩损失和技术超前支出等。
二、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。
只开源不节流，或
者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
控制项
目成本的措施归纳起来有三大方面：
组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作
，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和
进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成
本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿
问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作
，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组
织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的
。
施工方案包括四大内容：
施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的
组织。
正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低
成本的技术措施。
3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施
1．人工费控制管理。
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术
教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环
节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限
额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高
机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制。
&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，
节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。
项目经理
部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力
合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经
济优化的项目成本控制体系。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制
项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。
施工项目成本控制
体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。
施工项目成本控制是施
工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：
成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：
投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：
临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
节约绝对不
是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）
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