产品管理产品之变流星康拜恩.docx

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产品管理产品之变流星康拜恩

（产品管理）产品之变：

流星康拜恩

2005年10月，“2006年科龙的产销目标是：

冰箱450万台，空调300万套”，于科龙新任总裁、原海信空调公司总经理汤业国中气十足的话语声中，跨入海信时代的科龙电器面对全国正式公布了新科龙的施政纲领以及营销战略。

这是科龙电器于海信入主之后，首次召开的营销战略和产品推介会。

台下，来自全国各地的经销商、供应商以及媒体人士，显然想尽可能多地发现壹些什么话语外的信息，眼睛于四处巡视着什么。

见着旁边发布的2006年新产品展台，有人似乎于猜想着什么：

展台上，囊括了“科龙”、“容声”、“华宝”三大品牌的数十款产品，然而，仍是有明显的不同的，顾雏军入主科龙后创立的“康拜恩”品牌已经悄然不见了。

对于善于揣摩弦外之音的中国人来说，这无疑是壹个极强的信号。

会后，有媒体记者便迫不及待地问从事会务工作的科龙整合传播部人士了，答案也很快就上报了：

科龙会逐步收缩康拜恩品牌，有可能会另外租给其他企业，或者选择令其慢慢退出市场。

大凡企业重组，人事更迭，每壹位新领导上台，总会出台壹些新的规章制度或实施新的举措。

“新官上任三把火”，也就是这个道理。

而新政伊始，以前领导的壹些烙印大致也会随之消失，淡出历史的舞台。

康拜恩似乎就是如此，科龙的顾雏军时代结束了，老顾壹手打造的康拜恩也将终结其“COM-BINE联合收割机”的使命。

可是，对康拜恩做壹番探讨，对科龙这样壹个实施多品牌战略的企业来说，自有它的特殊意义。

能够说，康拜恩是科龙产品中的壹个变种，又是曾经搅得国内白电市场风生水起的壹个品牌，对于顾氏科龙来说，更有特殊意义的是，它是顾雏军养大的孩子，康拜恩的沉浮，从某种意义上就能够见做是顾雏军本人的影像，是顾雏军的性格的壹个缩影。

为什么这么说？

请见——

康拜恩作为特制低价的品牌，专门走农村包围城市的道路，于其他品牌仍纷纷于血拼壹线市场的时候，大力开辟三四级市场，这壹特立独行的举措，反映的正是顾雏军本人独特而敏锐的视角、对产业、时势的超常把握能力；

推出康拜恩这壹新品牌，对“科龙多品牌战略很难成功”的专家嗤之以鼻，不是缩短战线，而是继续拓宽品牌，且不为舆论左右，反映的正是顾雏军不按常理出牌的思维方式；

于康拜恩销量蒸蒸日上的时候，推出限价政策，坚定地对违反政策的经销商严厉罚款，以求最大限度、最快速的唤醒三四级市场，反映了顾雏军理想化的精神世界，正是于这种理想主义的指引下，顾雏军为打造壹个家电帝国梦，收购了西泠、齐洛瓦等众多冰箱生产线，仍壹且想将客车业也做进世界主流……

康拜恩辉煌时刻的昙花壹现，也正像顾雏军本人的产业轨迹。

犹如壹颗流星划过天际；康拜恩也许将成为中国家电品牌的往日壹页，顾雏军本人也必将成为中国企业史上的壹个符号。

只是，壹页翻过去了，就不会再来，通过康拜恩，来审视顾雏军，“存于即合理”，哪些是可供借鉴的，哪些是应该引以为戒的。

康拜恩是2003年推出的壹个全新的低端白电品牌。

也就是这壹年，国内所有的白电品牌，从那些杂牌厂子，到海尔、新飞、美菱等知名品牌，无壹不感觉到了这个新生儿对它们的强劲威胁。

“日子不好过了”，有人这样感叹，有人随声附和，仿佛遍地夕阳下，已经是哀鸿遍野了。

这是有原因的，就以康拜恩冰箱为例，于２００３年极短的时间内，康拜恩冰箱的销量便壹路攀升到了100万台，位列全国单品牌销量第五名，不飞则已，壹飞冲天。

当时科龙主管国内营销的副总裁严友松信心十足，放出了要于第二年将康拜恩做成国内冰箱新“四大家族”的豪言。

康拜恩如此大的威力，让和科龙同于顺德的竞争对手——某著名家电企业老总均钦佩不已。

然而，许多科龙人，尤其壹线市场上的营销人员，于提起康拜恩的时候，总爱说：

“这是老顾自己养的亲儿子。

”这样的说辞甚至运用到了开发康拜恩新网点的业务当中，老顾的亲儿子，自然前途无量呗！

据说这壹招歪打正着，对说服经销商也很管用。

顾雏军的私心，也就来源于：

这样壹个横空出世的品牌，运用科龙的生产线生产出来，所有权却属于格林柯尔。

甚至有人广为嚷嚷：

科龙于使用康拜恩品牌时，每卖出1台，需要向格林柯尔交纳50元的授权费。

壹时间媒体纷纷转载，也不管出处于何方，证据是否确凿！

情况壹直于扑朔迷离中，但壹经传媒言之凿凿的评判，５０元的授权费便似乎是已经板上钉钉的事情了，这也成了网上论坛中、帖子中网民骂顾雏军的壹大罪状。

更有意思的是，壹直伴随着对顾雏军的质疑走过来的科龙，于时隔近俩年，被证监会调查，资金链断裂陷入危机之后，科龙发生的三位天价独董辞职闹剧，又壹次有意无意地让人们将目光引向了康拜恩。

2005年7月8日，科龙的三位独立董事发布辞呈，言辞激烈地表达了辞职的理由：

就任期间，科龙屡屡未能及时提供工作所需之资料或对所提意见作出适当回应，所以感到公司且没有给予应有的配合及支持。

他们仍于公告中提到：

科龙对关联交易未给予合理关注，如“康拜恩”品牌的问题迟迟尚未解决。

三位独董的话语，让人们本已舒缓的神经又壹次兴奋起来，“康拜恩”品牌的问题迟迟尚未解决？

是什么问题呢？

顾雏军究竟赋予了康拜恩品牌怎样的话语权？

这段时间，舆论没有就此问题掀起波澜（主要是由于没有新鲜的料可报），但于谈论顾雏军的问题时，有关康拜恩的品牌使用费已经被列入其罪状之壹了。

但随即，科龙关联人士以董事会名义正式回应称：

公司且不完全同意独立董事于辞呈中表达的辞职原因。

“康拜恩”商标为公司关联公司格林柯尔制冷剂（中国）XX公司所拥有，格林柯尔允许公司及其属下子公司无偿使用“康拜恩”商标。

公司已经就上述事件致函独立董事。

虽然公司和独立董事于意见上存于分歧，但公司认为，独立董事关于“康拜恩”品牌迟迟未解决的说法不适当。

“我向来是不惮以最坏的恶意来揣测中国人的。

”鲁迅曾用他冰冷的笔触写下这样的名言。

对“康拜恩”品牌的使用，既然是科龙电器三名天价独董辞职时和科龙高管们争议的焦点，于结果尚未出来之前，就应该于这５０元品牌使用费前打上壹个大大的问号，但事实却且非如此。

那么，顾雏军是不是有私心？

平心而论，依笔者于科龙的所见所闻，是有的，而且仍很重。

比如向售后网络收取格林柯尔制冷剂专利加盟费。

就康拜恩问题上，强力重磅于营销渠道中推行康拜恩，不可避免地挤占了容声、科龙的部分渠道，壹段时间以来，出现了康拜恩量涨、容声量则下落的局面。

虽然很快意识到了这壹点，又急忙要求营销队伍将容声、康拜恩分渠道操作，但已经引起了许多营销人员的不满，“康拜恩是老顾的亲儿子”这样的话就是于这时候流传出来的。

但康拜恩上市之初，就几乎以横扫低端之势，打击了几乎所有的低端品牌。

让我们来见见顾雏军是怎么做的，由此，也给顾雏军于科龙的“亲儿子”勾画出壹个轮廓。

前瞻眼光

于国内许多人、包括许多专家于内，均认为冰箱业已跨入夕阳产业，顾雏军却不这么认为。

他已经超前地见到了中国最广阔的城镇市场潜于的需求。

他曾经掰着指头，给人算过这样壹笔账：

“于中国的城镇市场，目前拥有电冰箱的家庭保守以1亿台来计算的话，电冰箱的正常使用寿命以10年来计，到2020年，这些冰箱全部要更新换代，所以仅冰箱换购需求，至少会带来1亿台的市场容量，排除超寿命运行等因素，仅以3000万台的换购需求来计。

另外，目前中国农村家庭冰箱普及率只有15％左右，若中国农村家庭按2亿户计，要于2020年基本普及电冰箱，将新购冰箱1.7亿台，加上约3000万台的换购需求，农村冰箱市场需求将于2亿台之上，从当下开始每年平均算来，乡镇市场平均每年的冰箱需求量将超过1000万台。

”

这些，均是建立于乡镇市场持续稳定、发展的基础上的。

而顾雏军也敏锐地预感到，十六大方案提出要于2010年实现全面建设小康社会、经济翻俩番的目标之后，农村经济有望全面振兴。

作为小康社会的重要标志之壹，电冰箱等大家电将于农村实现普及，“小康冰箱”将为冰箱业带来2亿台-3亿台的市场机遇。

对广阔的农村市场，顾雏军的把握能力非常之强，他说：

“农村市场是中国最重要的市场。

随着2004年中央壹号文件的出台，‘促进农民增收’问题成为重中之重。

农民收入不断增加，农村税制改革，农村电网改造的进行，白电市场必将启动，相信不用五年时间农村冰箱销量就能够达到1000万台。

”

因此，率先启动2亿台的农村市场，成为顾雏军打造世界冰箱帝国的关键步骤之壹。

渠道掌控：

开发县级批发商

于此之前，通行于国内的传统的冰箱销售网络结构是：

冰箱从出厂开始，途中要经过省级、地级、县级批发商的层层批发，才能到达乡、镇零售商场。

壹般来讲，每增加壹个批发环节，冰箱售价就要提高5-8％。

而如果由厂家直接向县级批发商供货，就可减去省批、地批的中间环节，成本可降低10％之上。

精于成本控制的顾雏军自然会选择县批这条道路，把最超值的产品奉献给消费者，而不是向市场推出低质的低价产品。

他对康拜恩冰箱的基本理念，本来就是要做中国最实惠的冰箱。

很快，顾雏军就于科龙国内营销系统内发布了康拜恩走县级批发商、经销商开发路径的指导思路：

“开发县级批发商，尤其是康拜恩冰箱的县级批发商，是做好县级市场的战略基础，我们要求于选取县级批发商时尽量选择当地最好的经销商。

公司的战略规划是先将康拜恩渠道网络做好，将康拜恩的量做上去，利用低价位冰箱唤醒农村冰箱市场。

于长期战略中，我们也有利用康拜恩渠道把公司空调、小家电以及以后准备生产的洗衣机、彩电等产品铺到乡镇市场的设想。

我们的人员于开发康拜恩网络时，总想找白电经销商，往往碰到许多问题。

因为白电经销商的运营思路是追求200元左右的单台高额利润，决定了其注定是牟取暴利，如果没有预期的单台高额利润，他们就相互杀价，打击对手。

而这种思路和康拜恩走量的思路是冲突的。

如：

有些地方出现层架式冰箱滞销，抽屉式冰箱热销的现象，许多人反映层架式冰箱不如抽屉式冰箱有市场，而事实且不是这样。

抽屉式冰箱利润高，而层架式冰箱利润低，经销商有意推抽屉式而压制层架式，这是白电经销商壹贯追求单台高额利润的运营思路造成的。

而黑电经销商则不同，由于黑电单台利润率低，他们往往是通过走量来实现利润的。

黑电的单台利润40元左右，而我们的康拜恩冰箱利润能够达到其俩倍，所以，我们的康拜恩冰箱网络更适合做进黑电，而不是白电。

鼓励大家走黑电系统，全面打入黑电网络。

于实际操作过程中，许多县级经销商于运营理念、管理方法等方面有很多欠缺，大家要有‘培养县级经销商’的思路，培训经销商，做经销商的老师，帮助经销商规范管理，提高业绩。

作为科龙的营销人员，要有轻松搞定经销商的信心和霸气。

经销商获得县级批发权后，于零售上享受批发价，应该说很有优势。

如果县级批发商诚意不足，不认真做，必须经常敲打他们，使其主推，若不主推，则果断更换县级批发商。

对于有实力的县级批发商，首期打款应该高于公司政策5万的要求。

对于壹些持观望态度的经销商，能够通过其他方式来证明康拜恩的市场空间。

壹、从地区批发商处拿货给乡镇，于终端帮助顺利出货。

二、于临近开发壹家黑电经销商，通过壹段时间实际的业绩使观望的经销商下决心，即通过拉动消费者来拉动经销商。

”

就是这样，前人于冰箱业没有做到的，顾雏军做到了。

直接建立县级批发体系，由厂部直接向全国各县批发商供货，这于冰箱业尚属首次。

但正是因为如此，撇去了不必要的中间环节后，康拜恩的零售价降幅达15％，为实施低价策略提供了成本保证，成为以低价策略启动县级市场的壹大关键。

于这样的思路下，科龙分布于全国的营销中心以及直接派往县城的每月壹批的MBA队伍，以极高的执行力，壹度将杂牌军以及竞争对手的低端产品打压得喘不过气来。

也就有了到9月底，已经达到70万台销量的骄人战绩。

随着康拜恩冰箱的成功导入市场，为避免康拜恩冰箱的低端形象对科龙、容声产生负面影响，自2003年10月起，科龙又开始部署康拜恩冰箱渠道和传统渠道分离的工作。

价格：

“799，康拜恩冰箱抱回家”

松下幸之助曾经描述过“自来水壹样便宜”的空调产品，认为市场需要这样的能满足价格敏感型消费者的大众名牌。

而对于顾雏军来说，于科龙内部不止壹次透露，科龙推出低价冰箱康拜恩的目的之壹，就是将H品牌的冰箱价格往低端拉，壹旦H品牌跟进康拜恩的低价，那就上套了。

2003年“五壹”前夕，市场促销的热浪将消费者也熏得晕头转向了。

为什么呢？

康拜恩以实实于于的性价比打拼市场，就像当时到广州专程为康拜恩空调正式上市造势的严友松说的，“中国家电业目前虽然于走向集中，但仍然没有绝对的主角，科龙推出康拜恩品牌，决心以‘壹线品牌的品质，三线品牌的价格’推动行业洗牌，将那些杂牌军淘汰出局。

”“康拜恩空调壹匹单冷分体机只售1360元，于这个价格面前二三线品牌毫无优势可言。

”于武汉，康拜恩空调打出了每台1280元的价格标尺，引得美的用星光系列作特价机回应，格力也将小金豆定于和康拜恩相当的价位。

价格壹下子被拉了下来。

而康拜恩冰箱，自推出得到消费者的热烈追捧后，于11月，再次加大了价格竞争力度，多个型号的冰箱，价格突破千元底线，且打出“998，康拜恩冰箱搬回家”的口号，国内县级市场的公路俩边，经常会见到这壹口号的喷涂广告。

没过多久，价格又再创新低，重新打出“799，康拜恩冰箱抱回家”的口号，105升的康拜恩冰箱全国统壹零售价为799元，每升折价仅7.6元，又壹次震撼了市场。

市场的轰动是有原因的，于当时，虽然家电行业屡屡出现恶性价格战，但跌破千元，甚至所谓的“壹元钱空调”、“壹分钱空调”，往往只是商家于节假日促销时的壹个噱头罢了，后面紧跟着的就是限量销售这四个字样。

和空调行业的炒作不同，康拜恩低价位冰箱，是明码标价、敞开供应的。

这样的情况下，康拜恩能够壹枝独秀，也就于意料之中了！

老顾自己把康拜恩玩“废”了？

能够说，于对当前国内家电行业的竞争战略同质化有着清醒的认识下，推出品牌附加值高（科龙出品、容声姊妹产品）、价位低的康拜恩品牌来应对“杀敌三千、自损八百”的价格战局面，既释放了自身积攒的产能，也达到以毒攻毒的目的，这招仍是很高的。

康拜恩冰箱的热销，受到了越来越多的商家的追捧。

但此时，顾雏军却觉得由于康拜恩经销商获利空间太大，导致价格的竞争力不足，对竞争对手的打击力度不大，于是2004年推出了“限价政策”，于冰箱的外包装箱的醒目部位以及箱内的产品说明书上，均标以国内统壹零售价的字样，甚至于中央电视台播出限价等详细字样的电视广告，以保证康拜恩低价策略的执行。

来自市场的反应却渐渐黯淡了下来。

2004年，康拜恩上交的成绩单令人大跌眼镜，全年销售量比上年度锐减，于无论是公司的业务会议上，仍是对MBA学员的讲话中，面对壹片不解声中，顾雏军明确表示“别的均好谈，康拜恩冰箱实施限价政策这个问题不能谈。

康拜恩是用来讨好消费者，而不是讨好经销商的。

”甚至于几次MBA学员回来述职时，有的学员于述职方案中写有由于康拜恩限价，经销商不好赚钱，因而不主推，使调研地的康拜恩增量且不明显时，顾雏军拍桌子大怒，“限价是死命令，没有讨价仍价的余地！

你们要多想办法唤醒消费，而不是于总部的政策上绕来绕去！

”

于顾雏军的眼里，康拜恩的第壹要义是启动农村市场、唤醒农村市场，所以，必须要质优价廉，必须保持其竞争力以及极高的性价比。

而白电经销商的壹贯运营思路是牟取高额利润，擅自加价，使终端的销售价格对农民消费者来说，已是可望而不可即，这完全和公司“开发农村市场，唤醒农民需求”的宗旨背道而驰，康拜恩冰箱必须走量，不允许任何人、任何经销商牟取暴利。

所以，无论是康拜恩最高限价、处罚违规经销商，仍是2004年的康拜恩冰箱营销政策，均体现了壹个根本出发点，就是服务于消费者而不只是服务于经销商。

只是，商人的本性是谋利，于康拜恩上市之初，由于价格非常低廉，货源紧俏，许多商家便暗中把价格大幅度上提，例如，以189升的康拜恩冰箱为例，零售最高限价为1280元，而市面上，其他同类冰箱售价则达2000元之上。

这么大的升价空间，鲜有经销商不动心的，有的甚至提到1800元，仍然供不应求，经常断货。

这样，显然加重了消费者的负担，不利于县级市场的快速启动。

纸里包不住火，很快顾雏军派人大规模调查全国经销商销售康拜恩冰箱的价格，凡是高于康拜恩最低限价销售的经销商，均前后俩次被科龙公司处以高额度罚款，每发现壹次提价销售，对零售商处以1万元罚款。

壹下子，落网的经销商不计其数。

据统计，全国经销商被罚款金额高达800余万元，由于全国康拜恩冰箱的经销商基本和科龙/容声冰箱的销售网络重叠，无形中把科龙/容声全国经销商（含乡、镇、县级网点）也壹网打尽！

当时，对这种自伤的行为，科龙上至营销副总裁严友松、销售总监魏五洲，下到普通营销员工，均极力反对且三番五次劝说顾雏军不要武断行事，但顾雏军见准了就壹定要走到底的强硬性格发挥了作用，处罚硬是推行了下去！

顾雏军对MBA学员这样要求：

“康拜恩产品，尤其是康拜恩冰箱，作为针对农村市场设计的‘农村冰箱’，质优价廉，是公司最有竞争力、性价比最高的产品，我们的目标就是要通过它来启动农村市场、唤醒农村市场。

目前的白电销售，价格于渠道中经过层层包装，特别是白电经销商为牟取暴利擅自加价，销售终端的价格对于农民消费者已是可望而不可即，和公司‘开发农村市场，唤醒农民需求’的宗旨背道而驰。

因此，康拜恩最高限价、处罚违规经销商及2004年康拜恩冰箱营销政策，根本出发点是讨好消费者而不是讨好经销商。

白电经销商的壹贯运营思路是谋取高额利润，而我们的康拜恩冰箱不允许任何人、任何经销商谋取暴利，我们的目标是启动农村市场，唤醒农民消费需求，康拜恩必须走量。

尤其998、799冰箱的销量，它们的销量能够反映农村市场的启动程度。

”

但按照顾雏军对康拜恩冰箱最高限价的规定，康拜恩零售商的毛利空间仅有10个点，由于没有各项营销支持费用和不允许退换货等强硬政策的规定，经销商几乎没有任何获利空间，康拜恩销售从8月份以后已经壹落千丈。

提价现象是得到了有效遏制，科龙也相应地于外包装箱上、于产品说明书里，均显眼的标上“最高零售限价××××元”的字样。

但往往情况是这样，当消费者和经销商经过长时间的讨价仍价后，发现买回的冰箱竟然仍是超过了最高零售限价，和经销商的关系陡然绷紧，经销商提不上价去，心里憋了壹肚子火，很快就转而运营其他品牌。

康拜恩冰箱于短暂的辉煌后，便于2003年下半年开始走下坡路了，许多渠道网络均死去了！

经销商不主推或不去推，康拜恩冰箱自然失去了和消费者亲密接触的机会。

尤其于县级市场，老百姓对家电产品知识几乎完全是壹片空白，仅仅凭着对某个品牌的偏好去购买。

多数情况下，全凭经销商壹张巧嘴说了算。

经销商要主推哪个品牌，哪个品牌就卖得好。

而“讨好消费者”这样的逻辑毕竟少了壹个前提，货是靠经销商去卖的。

限价就是限制了经销商的获利空间，自然引不起兴趣。

许多科龙的业务人员均认为，是老顾把自己的康拜恩给玩瞎了！

要不然，凭康拜恩当时的发展势头，改变冰箱业“四大家族”的格局也不是没有可能！

是这样的吗？

其实，细细追究下来，顾雏军当时是陷入了壹个俩难的境地，经销商要求保证利润的操作和顾雏军“启动农村市场”战略意图的毫不退却，俩者之间的博弈，且不以厂家的意愿为主导，没有经销商的推销，产品是难以和广大消费者见面的。

那么，是哪里出现了脱节？

笔者认为，顾雏军的思路没有错，毕竟心里揣着的是整体的壹盘棋，而经销商的暴利思路也是其天性。

关键点于哪里？

于于俩者的结合点。

顾氏的启动农村市场的设想，是较为超前、理想化的想法。

于靠经销商主推这样的环境里，如果没有对经销商的系统培训，没有让其系统认识到自己的战略打算，没有从根本上改变经销商的思路和眼光，那么，即使产品是多么的物美价廉，老百姓可能是多么的喜爱，经销商的操作思路不改变，就使康拜恩断去了中间最为关键的壹环。

另外，康拜恩限价的举措，也违背了农村消费者的消费习惯。

于乡镇，除了到家乐福等大型超市外，老百姓到商店里买东西均是习惯讨价仍价的，这是壹种根深蒂固的消费心理，于全国各地均不同程度的存于着。

每个家电经销商也均谙熟这壹套，而康拜恩的限价，却将这条路封住了。

试想，壹个消费者到电器行买冰箱，于H品牌、X品牌、容声等众多的品牌中，均能够讲价，均能够使自己获得购买成本上的心理安慰，但唯有康拜恩这壹个牌子，显得那么鹤立鸡群，明确限价。

许多经销商虽然把限价的字样全部撕去了，但讲价毕竟拉不起来，消费者认为经销商赚得太多，经销商又委屈，相比其他牌子利润又薄，哪里仍会主推？

笔者相信，作为当时科龙的掌门人，顾雏军是深深意识到这壹点的。

正因为如此，他才会于历次给MBA讲话时，要求学员去开发黑电渠道。

回顾壹下他的讲话，就能够发现这壹点。

可是，将康拜恩做进黑电网络而非白电网络的说法，却犯了壹个常识性错误！

于国内现有县级市场的渠道形态中，运营黑电的经销商绝大多数同时运营白电，除非地理位置靠近白电厂家，或店面太过狭小不足以运营。

所以，老顾告诫各期学员要发展黑电网络固然没错，但于现实中却多数行不通！

而这，只要老顾到各个地方的县里、乡镇四处走走就能够见出！