利海国际运作方略建议书.docx

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利海国际运作方略建议书

利海国际商业地产运作建议

（内部文档）

1、商业地产常规运作流程解析

1、常规基本流程

A、商圈分析，项目业态定位

B、主力营运商招商、签订协议

C、建设

D、主力营运商入驻旺场，次主力营运商招商

E、结合招商广告，售铺与招商统一运作

F、统一开业，开业率基本要求70%以上

2、流程参与主体分析

A、开发商

房地产开发商大多不熟悉商业地产运作，一厢情愿的想要迅速卖铺，以回笼资金。

B、管理运作商

　　有两种形式，一是开发商自己组建的团队，二是外包专业团队。

运作管理商的地位相当与住宅房体系中的物业管理与代理销售的综合体，主要负责三个模块：

一是前期主力商招商；二是售铺与招租；三是商铺统一管理运作推广。

C、主力营运商

具有强大品牌号召力与实力的大型商业实体，关心稳定利润空间，对低廉的租金、适合的功能结构及配套、商圈整体规划都有近乎苛刻的要求，如果不能满足则打消入驻意愿。

主力营运商是整个商业地产运作关键中的关键，他们出现问题，将会导致整个运作的崩盘。

开发商面对他们时往往处于弱势地位。

D、投资客

　　购铺者，关心产业升值与风险，稳定的租金收益，只有极小部分人对自营有兴趣。

E、中小营运商

　　经营者，关心商圈成熟度，人流，经营前景，只有少部分人对投资购铺有兴趣。

F、顾客、人流

商业辐射面内的受众，运作根本载体，关心购物便捷、购物体验、品牌、质量及售后。

3、矛盾与常规解决思路

3.1租售比矛盾

即出租产业与出售产业的比值。

主力商招商，绝大多数采取的是租金租赁与提成租赁形式，这部分面积是无法分割出售的。

如此，即便余下的铺面全部售罄，仍有相当一部份产权滞留在开发商手中。

主力商所占面积过小，则商圈稳定性弱，主力商影响力弱，不利于长期稳定经营，然而，主力商所占面积越大，则开发商初期回收资金越少。

业内通行规则是３０％——５０％。

3.2投资与自营矛盾

投资者大多不经营，经营者大多不购铺，此为业内共识。

如此，在主力商入驻后，铺面是租是售，是售给谁，就成为一个尴尬的问题。

基于迅速回笼资金的核心观念，开发商们此时往往不顾一切的卖铺，且不愿意承担后续经营管理的重担，而投资者亦无经营意愿，旺销一时，后面则弄得冷冷清清。

殊不知商业地产的价值完全取决于人流量大小，运作是否成功，这样的局面，投资客的钱被牢牢套住，出租收益惨淡，换手套利无门，商铺价格升值极小甚至下跌，往往要５－８年才能解套出局。

业内通常解决方案是售后返租，然后统一招商，统一开业，即便自营也要服从统一管理。

3.3开发商急于资金回笼与市场客观要求长线经营矛盾

一个商圈的成长到成熟，一般需要３－５年时间，如果周边常住人口密度过低，时间还当拖延。

这种规律客观上要求开发商在商业地产运作初期采取低收益养鱼政策，但是，项目运作初期往往也是开发商资金链最紧的时期。

业内，除了售后返租来解决此矛盾，还有增加纳租期限，买断租赁、先租后售等方式。

3.4业态定位矛盾

零售、餐饮、娱乐52：

18：

30这种比例是购物中心产业经营黄金比例，招商原则是同业差异、异业互补，统一品牌，同一主题。

但是，初期定位往往会受到主力商博弈、竞争者出现、市场趋势变化等诸多因素的困扰，无法贯彻落实，后期改变时又管窥偏颇，草率为之，造成种种混乱与弊端，无法克服。

确立职权责到位的高素质专业团队运作管理，是解决此矛盾的唯一途径。

3.5营运商盈利需求与商圈成熟周期矛盾

在商圈成熟前，对于营运商而言，利润空间是极其有限的，而高额的商铺价格又严重透支了行业利益，巨大的经营风险与回报不成比例，一批批抗风险能力较弱的中小营运商离场而去，造成负面的多米诺效应，商圈成熟成为遥不可及的梦想。

此当为商业地产运作的终极矛盾，其实质是行业上下游的利益之争，要解决，开发商必须奉行养鱼政策，以提成租赁等多种灵活的租金构成，与下游营运商利益捆绑，共担风险。

4、重点环节分析

4.1为什么要先招商后建设

　　因为主力营运商对入驻点的位置、功能、结构、配套设施有诸多苛刻要求，否则不会考虑入驻，每签订一家主力商，设计图纸就会出现一次相应变动。

4.2为什么要先主力营运商先进场再招商

　　因为主力商入驻产生的品牌号召力会大幅度降低招商成本，增快招商速度，提高商铺平均价格。

4.3招商推广主要渠道特点

招租：

招商广告＋招商会议＋人员跟进

售铺：

分销网络＋广告＋会议＋人员跟进

4.4运作盈利来自何方

Ａ、按面积计算的每月定额管理费

Ｂ、租金收益中的提成

Ｃ、售铺抽佣或差价

2、开发商现有方案解析

1、思路总述

Ａ、开发商欲将１２万平方的商业地产连同８２０车位打包１７亿元出售，均价每平方1.4万，由投资方负责后期招商运作管理。

Ｂ、购买协议签订１５日后投资方需打首付款约１.６亿，此时投资方可进行先期招商工作，但不得入场。

Ｃ、根据工程实际速度，投资方在2012年10月1日前付完所有款额。

2、现状分析

A、通过相关渠道，现已知利海商业地产仍有相关手续尚未完成。

B、利海的消防与中央空调等配套尚未完善，据对方副总言，投资方如欲进入实际运营，还需追加2——3亿资金。

C、利海商业体量高达12万，周边，盛天华府有28万，华润、彰泰等都有十几二十几万，总共超过百万，与市场承载现状严重脱节，对方副总明言，商圈成熟最少需10——12年。

3、基础可行性分析及建议

1、项目实操SWOT分析

　　　优势

（STRENGTH）

A、开发商给出每平方1.4万的底价带来巨大的利润空间（周边市场同类产品现价每平方高出将近万余）。

B、项目区位优势、规模优势明显，交通便利，周边配套良好，投资价值较大。

C、项目住宅已经售罄，主力营运商意向协议已经签订，为后续运作提供较好基础。

　　　劣势（WEAKNESS）

A、启动资金要求巨大。

B、项目中央空调与消防系统未定。

C、开发商意图打包出售套利脱手，而我方意图是独家代理或者包销代理，双方意图错位使得谈判难度增大。

D、商业体量巨大，与现阶段市场载体严重脱节，运作难度较大。

　　　机会（OPPORTUNITY）

A、住宅限购令的需求挤出效应对于商铺投资是极大利好。

B、运作此项目可以为公司带来极大的社会效应和经济效应。

C、北部湾高速发展与琅东商务区核心概念。

　　威胁　（THREATS）

A、周边商业综合体大量出现，竞争激烈。

B、房地产拐点阴影笼罩，投资观望情绪严重。

2、迎合开发商意图提出的投资运作方案

即分期付款购买＋招商运作。

此方案对公司的融资与招商运作能力都有极高的要求，具体流程如下：

Ａ、签定物业买卖合同。

B、融资方案确立，招商方案细化，团队组建。

C、首付。

D、主力商意向确认，结合媒介推广，大幅造势开始。

E、分销网络拓展、激活。

F、大客户突破，以内部预订等形式蓄客，回笼部分资金。

G、二次付款（30%——60%）

H、次主力商招商会，意向确认，广告攻势放大。

I、进驻场地，主力商次主力商签约仪式，开盘选铺。

J、全力售铺，缓解资金压力。

K、后续运作。

总结：

此方案谈判难度较小，前期资金压力很大，启动资金为签订协议后短期内付出的首付款与初期广告营销费用，在二次付款获得进场权时资金压力达到顶点，开盘售铺后压力逐渐缓解。

3、针对市场提出的常规运作方案

即独家代理招商。

具体流程如下：

A、与开发商签订独家代理招商销售协议。

B、缴付押金或保证金。

C、分销网络拓展、激活，广告商对接。

D、主力商签订正式租赁协议，举办签约仪式，广告造势。

E、铺位预订开始，进入蓄客期。

F、次主力营运商恳谈会。

G、次主力商签约仪式，广告造势。

H、开盘售铺，并对所售铺位签订售后返租协议。

I、统一开业，后续运作。

总结：

常规运作方式，启动资金为保证金与初期运作成本，其中运作部分预估500万左右，后续滚动操作，预估总营运成本为2000万，因为是独家代理协议，开发商会提高交付底价，或以售价提成形式返点，也就是说，我方利润空间将大幅下降。

4、其他运作形式

除了以上两种方案，还有一些常见的运作形式，此处例举，谨供决策参考：

Ａ、限时包销模式

即在限定时间内规定回笼资金额度的运作方式。

此模式开发商接受可能性较大，对我方招商运作能力要求较高，我方不参与后续商业管理，利润空间较独家代理模式高，押金份额较大。

Ｂ、法人型联营招商运作模式

即与开发商共同成立招商运作公司，全面负责招商运作相关，此模式对我方而言运营成本相对最低，利润空间最小。

C、合同型联营招商运作模式

D、分包或分销代理模式

4、结论

首先，开发商不具备商业地产运作经验，也无意涉及，迅速套利出局是他们的出发点，整体打包出售，由投资方运作招商的想法，由于涉及金额高达17亿，在实际运作中较难实现。

所以，限时包销等有一定保障资金快速回笼的方式是开发商较易接受的。

无论如何谈判，利润空间总是与压力成正比，合作模式不同，我方得到的底价或抽佣比例也不同。