高级经济师管理学考前串讲.docx
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高级经济师管理学考前串讲
管理学
一、管理概述
管理的含义：
管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
这一定义有四层含义：
第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。
管理的作用：
企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。
管理的性质：
管理是人类共同劳动的产物，它具有两种基本的性质，同社会化大生产相联系的自然属性。
同生产关系，社会制度相联系的社会属性。
管理的自然属性：
1、管理是人类社会共同劳动的一般要求。
2、管理在人类社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现管理过程所必需的各种管理要素结合起来，以发挥整体效能。
管理的社会属性：
管理作为作为人类的一种活动，只有在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中才能进行。
管理的科学性和艺术性：
科学性是指管理作为一种活动过程，其间存在着一系列的客观规律。
管理的职能：
计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划。
内容:
研究活动条件决策编制计划。
组织职能为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。
内容:
设计组织结构人员配备组织运行组织监督。
领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程内容:
指挥职能协调职能激励职能。
控制职能保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。
内容:
拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。
管理者的角色：
20世纪60年代末期，明茨博格在一项认真研究的基础上，得出了一个结论，管理都者扮演着十种不同的、但却是高度相关的角色。
这十个角色可以进一步组合成三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定（详见《高级管理学》第19页）。
管理者的层次：
从管理组织层次、上下组织关系来分，管理者可分为高级、中级和基层第一线的管理者（详见《高级管理学》第17页）
管理者的技能：
作为一名管理者，必备的技能到底包含什么？
一般来讲管理人员的技能要求表现在以下三个方面：
技术技能。
一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。
人际技能。
人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
“世事洞明皆学问，人情练达即文章。
”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。
这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。
概念技能。
概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。
具体包括；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。
确定和协调各方面关系的能力。
权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于量高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。
管理者的层次：
管理者要在不同的环境中中好自己的角色，必须具备以下三个方面的技能：
技术技能、人事技能和概念技能（详见《高级管理学》第17页）。
古典管理理论：
古典管理理论是管理理论的形成时期，以泰勒、法约尔、韦伯为代表，以他们创立的“科学管理理论”、“管理过程理论”、“行政组织理论”为标志，成为19世纪末20世纪初西方较为系统、颇有影响的管理理论（详见《高级管理学》第44页）。
行为科学理论：
管理理论发展的第二阶段开始于20世纪20-30年代，以行为科学为主要特点，其代表人物有梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等。
他们研究生产组织中人的行为及这些行为产生的原因，涉及人的需要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等（详见《高级管理学》第62页）。
现代管理理论：
管理理论发展的第三阶段开始于第二次世界大战后，首先是一些战时用于解决高度技术性问题的成果应用于管理而产生的管理科学理论，同时又出现了许多管理理论新派别，形成管理理论的从林时期（详见《高级管理学》第74页）。
二、计划
计划的含义：
计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排（详见《高级管理学》第135页）。
计划的类型：
按计划的影响程度和范围分：
1、战略计划（关于组织整体的行动计划，即做正确的事），2、战术计划（用于企业总体目标的实施细节，即正确地作事）。
按计划的时间长短分：
1、长期计划（a、较长时期<通常5年>的发展方向和方针；b、各部门在较长时期内应达到的目标和要求；c、组织长期发展的蓝图；d、目的在于组织活动能力的再生和扩大；e、执行结果主要影响组织的发展能力）2、短期计划（a、具体规定各部门在较短时期中的各种活动；b、各种活动应达到的要求；c、组织成员在近期内的行动依据；d、目的在于现有组织活动能力的充分利用；e、执行结果主要影响组织活动的效率）。
（详见《高级管理学》第136页）。
计划的程序：
1、估量机会和确定目标；2、确定前提条件；3、确定备择方案；4、评定备择方案；5、确定方案；6、拟定辅助计划；6、用预算使计划数字化（详见《高级管理学》第143页）。
计划的要求：
预测的作用：
预测的内容：
预测的方法：
决策的类型：
决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。
按决策的作用分：
战略决策、管理决策和专业决策。
按决策问题所处的条件划分：
确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
按决策问题的重复性划分：
程式化决策、非程式化决策。
按决策思维方式划分：
理性决策和行为决策（详见《高级管理学》第103页）。
决策的过程：
决策是一个不断发现问题并不断解决问题的过程，西蒙把决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活动和实施活动四个阶段（详见《高级管理学》第109页）。
决策的方法：
由于决策问题的复杂性，决策方法也是多种多样。
其中，常用的确定型决策方法有规划方法、盈亏平衡分析方法、技术经济评价方法等（详见《高级管理学》第117页）。
三、组织
组织的含义：
组织作为一个实体，是指为了达到特定目标，经由分工与协作而构成的人的集合。
组织作为一种职能是指创造、维持和发展的组织结构，并使组织结构发挥作用和完成目标的过程（详见《高级管理学》第184页）。
组织的类型：
一、典型的组织结构类型：
1、简单式结构；2、职能式结构；3、分部式结构；4、混合式结构；5、矩阵式结构。
二、刚性结构和柔性结构（详见《高级管理学》第197页）。
分工：
即把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动（详见《高级管理学》第185页）。
职权与职责：
职责是指实施指派任务的责任。
当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。
那么，下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。
职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。
这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。
这种原则认识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充分的余地，以便可以完成指定的职责。
虽然，可能有充分的理论来证实职权与职责的平衡原则是正当的，但在实际上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。
令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下原因所致：
（1）管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。
例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。
所以，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。
（2）职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。
总之，在某些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导人们的行动。
（3）经常发生违背指挥统一原则而超越下级的情况（即管理人员的上级直接要求管理人员的下属人员提供信息）。
这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给他留下了职责。
这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。
职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。
但实际上，它已为人们严重地违背着，从而，不知道这种组织原则是否还真正可行。
假若可行，为什么人们总是最终具有比职权更多的职责呢?
这个问题的答案完全存在于人性之中。
（4）上级能授予多大的职权与职责呢?
不管有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清楚地表明，这是一个最常为人们违背的一个概念，各种事情并不是按此概念所说的那样去实施的。
部门化：
部门化是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位（详见《高级管理学》第195页）。
组织层次与管理幅度：
管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
管理层次的出现正是在于受辖人数的限制。
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少（详见《高级管理学》第187页）。
组织服从战略原则：
企业的总体战略对组织有着重要的影响，这种影响包括直接和间接两个方面，因为组织要服从于企业的战略。
组织最重要的职能就是要为战略提供一个协调机制，而且他一定会随着战略的变化而进行必要的调整，虽然各企业和实际情况各有不同，但一般来讲，随着多样化战略的实施，企业组织上多部门也不得不予以相应的匹配和实施。
由此，根据企业总体战略的不同，企业的组织也会由装箱单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等（详见《高级管理学》第211页、《战略管理》第143页）。
授权与责权一致原则：
要想有效地授权，委任权力，必须做到：
授予下级的权力和所分派的职责相适应。
职责与权力是缺一不可的。
不但要有责有权，而且要权责相当，权力过小或过大都是不妥当的（详见《高级管理学》第195页）。
分工与协作原则：
指组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。
“分工”就是提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。
“协作”指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。
集权与分权相结合原则：
直线职能制：
（详见《大辞典》第538页）。
事业部制：
（详见《大辞典》第540页）。
矩阵制：
（详见《大辞典》第540页、《高级管理学》第201页）。
组织变革的原因：
1、环境；2、企业本身成长的需要；3、企业内部条件的变化（详见《高级管理学》第229页）。
组织变革的方式：
企业组织变革从时间和方式来说，有三种基本方式：
1、渐进性变革；2、革命性变革；3、计划式变革（详见《高级管理学》第230页）。
组织变革的阻力及其克服：
（详见《高级管理学》第232页）。
四、领导与领导者
领导：
（详见《高级管理学》第261页）。
领导者：
（详见《高级管理学》第261页）。
领导者的素质：
是指领导者具有的素养、品质和能力的总称。
素质是由素质载体所包含的要素总和构成。
领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年龄素质、脑力和体力素质等构成。
经济人假设：
1、知识是完备的；2、价值观或偏好是一致的；3、择优的（详见《高级管理学》第110页）。
社会人假设：
1、知识是不完备的；2、价值观或偏好的非一致性；3、满意选择优（详见《高级管理学》第111页）。
领导特质理论：
（详见《高级管理学》第266页）。
领导行为理论：
（详见《高级管理学》第267页）。
领导权变理论：
（详见《高级管理学》第269页）。
需求层次理论：
（详见《高级管理学》第70页，马斯洛）。
双因素理论：
（详见《高级管理学》第72页，赫茨博格）。
期望理论：
（详见《高级管理学》第283页）。
强化理论：
（详见《高级管理学》第294页）。
公平理论：
（详见《高级管理学》第286页）。
物质利益激励方法：
（详见《高级管理学》第282页）。
精神激励方法：
（详见《高级管理学》第282页）。
五、控制与协调
控制的含义：
作为一项管理职能，控制是指按照计划标准，衡量计划完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。
控制的类型：
前馈控制、同步控制、反馈控制。
同时，从控制的方式上分，可分为直接控制和间接控制（详见《高级管理学》第159页）。
控制的过程：
确立控制目标，衡量实际绩效，采取行动（详见《高级管理学》第162页）。
控制的重点：
管理信息系统：
协调的含义：
协调主要是指使组织各环节、部门的活动相互配合，紧密衔接，有效实现组织目标的管理活动。
协调的作用：
（1）减少内耗、增加效益的重要手段：
有效协调可以使组织活动的各种相关因素相互补充、相互配合、相互促进，从而减少人力、物力、财力、时间的浪费，达到提高组织的整体效率，增加效益的目的。
（2）增强组织凝聚力的有效途径：
要使组织内部人员团结，：
齐心协力，需要领导者以极大的精力和高超的技艺加以有效协调。
只有人们心理上、权力上、利益上的各种关系协调了，才能团结统一，相互支持，齐心协力地实现共同的目标。
（3）调动员工积极性的重要方法：
协调的好坏直接关系到组织目标的实现和整个领导活动的效能，协调工作搞好了，组织内部各成员能团结合作，充分发挥出每个人的聪明才智，使组织工作充满生机和活力。
协调的方法：
沟通：
简单地说就是信息交流。
就是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。
由此可见，沟通包含着以下三个含义：
（1）沟通是双方的行为，而且要有中介体；
（2）沟通是一个过程；（3）编码、译码和沟通渠道是有效沟通的关键环节。
沟通的作用：
沟通的作用可以从信息、情绪表达、激励和控制四个方面去理解：
（1）收集信息，使决策能更加合理和有效；
（2）改善人际关系，稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
（3）沟通可以通过下面的途径来激励员工；（4）沟通对组织成员的行为具有控制作用。
沟通的类型：
按沟通的功能和目的分类：
（1）工具沟通；
（2）满足需要的沟通。
按沟通的组织系统分类：
（1）正式沟通；
（2）非正式沟通。
按沟通的方式分类：
（1）口头沟通；
（2）书面沟通；（3）语言沟通；（4）非语言沟通。
按信息传播的方向划分：
（1）上行沟通；
（2）下行沟通；（3）平行沟通。
沟通的过程：
信息沟通必须具备三个要素：
信息的发送者，信息的接收者，所传递的信息内容。
沟通的方式：
口头沟通、书面沟通、语言沟通、非语言沟通（详见《高级管理学》第299页）。
沟通的障碍：
个人因素，人际因素，结构因素，技术因素。
克服沟通中障碍的一般准则：
1、明了个沟通重要性，正确对待沟通；2、要学会“听”；3、创造一个相互信任，又利于沟通的小环境；4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；6、职工代表大会；7、非管理工作组；8加强平行沟通，促进横向交流。
沟通的技巧：
六、人力资源管理概述
人力资源与人力资本：
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力（详见《人力资源开发与管理》第1页）。
所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和。
这个定义至少可理解和延伸如下六层意思：
一是人力资本是依赖于人们的体力能力和脑力能力，因而的有具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础；这不只是企业的所有职工，而是全社会所有有劳动能力的人都拥有人力资本，在拥有量上有多与少的差异，没有质的区别；人才是人力资源中的精华，因而人才也是人力资本依附基础较优秀者；企业家和技术创新者具有更为优秀与难得的人力资本依附基础；研究人力资本不只是企业的人力资本，更不限于企业“两种人”，而是整个社会的人力资本。
二是人们的体力和智力是由于营养、保健、医疗和教育、培训、自学等形成的，需要花费资金，即投资形成的。
而投资者应包括个人家庭、国家、工作单位。
所有劳动者的劳动能力都是通过这种投资获得的。
优秀运动员是在体力上投资较多的人，企业家和技术创新者是在智力上投资较多者，因而他们有不同的技术业务专长。
三是人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体现出来的，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，因为不能创造价值，因而也就失去了人力资本。
如果一个人一生的劳动价值能超过对他的投资成本，则他具有的人力资本产生了剩余价值，即人力资本收益，否则人力资本亏损；人们在劳动中不断学习，丰富知识和经验，使人力资本增值，否则人力资本贬值。
企业家和技术创新者，就是人力资本的收益与增值特别大的人。
四是按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、国家和工作单位。
那些创造较高人力资本收益的企业家和技术创新者，理所当然地应该获得较多的经济收入和社会荣誉。
应该特别指出的是，人力资本投资的收益率，大大高于物质资本投资的收益率，因而人们一般地更愿意投资于人力资本。
五是所有劳动者在劳动过程中获得社会给予的平均工资、福利、社会保障等，至少要等价于他们个人的平均投资成本，才能使劳动者的劳动能力（体力和智力）得以维持。
否则，社会劳动能力不能维持并逐步下降，直到社会劳动力枯竭。
在实践中劳动者这种获得应大大高于（一般要高于15%以上）个人平均投资成本，才有利于鼓励个人投资于人力资本（主要是智力投资），提高社会平均人力资本拥有量，从而推动社会的不断进步和发展。
我国实行的科教兴国战略，毫无疑问是提高全社会人力资本拥有量的最佳战略。
六是人力资本对于个人是从小到大直到老年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到降低、消失的全过程。
对于社会人力资本则是食宿、教育、就业、医疗、保健、社会保投资、经济发展等社会经济生活的系统工程。
因此，人力资本理论就成为人力资源开发的理论基础，是研究涉及到全社会共同关注的、关系到每个人切身利益的理论和实践，所以越来越引起社会各界人士的普遍重视和关心。
特别是受到企业界人士的重视和关心。
人力资源管理的内容：
（一）偏重于计划与组织职能的内容：
1、人力资源规划，2、工作分析；
（二）偏重于组织与协调职能的内容：
1、员工招聘，2、员工选拔与录用，3、员工配置与调动；（三）偏重于协调与激励职能的内容：
1、培训与开发，2、职业生涯规划；（四）偏重于组织、协调与激励职能的内容：
1、 绩效考评，2、 报酬制度构造，3、 健康与福利，4、 劳动关系与员工权益。
人力资源管理的特点：
（一）学科范围的综合性、交叉性、边缘性；
（二）学科理论的政策性、文化性、科学性；（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。
人力资源管理的基础：
“万丈高楼平地起”，做好企业人力资源管理首必须正确认识和妥善分析企业人力资源管理基础。
老子《道德经》是一部丰富的智慧之书，包含深刻的管理思想，积极借鉴《道德经》对确立代企业人力资源管理基础有重要的现实意义。
一确立以人为本的思想
《道德经》认为“道大，天大，地大，人亦大。
域中有四大，而人居其一焉。
”（第25章）将人与天地并列，相信人只要充分发挥自己的聪明才智，便可赞天地之化育，辅万物之自然。
中国古代管理思想都把人视为万物之灵，如儒家以天、地、人为“三才”，孔子提出：
“为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁。
仁者人也，亲亲为大。
义者宜也，尊贤为大。
”（礼记.中庸）从西方现代管理学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的效益取决于其内在每个员工的行为，企业最重要资源是人力资源，企业管理的核心对人力资源的管理，企业管理必须以人为本，即必须重视和依靠每一位员工。
这都明确了人是管理的载体，人是管理活动的核心，企业管理必须以人为本。
传统人本管理思想可谓发源于中国，而现代的人本管理理论则成就西方。
二重视人尊重人
尊重人的地位、价值与尊严是人本管理思想的前提条件之一。
《道德经》第39章讲“故贵以贱为本，高以下为基”，第36章讲“鱼不可脱于渊”，第49章讲“圣人无常心，以百姓之心为心”，这里“贵”、“高”、“鱼”、“圣人”可意为企业人力资源管理者，与之相对应或理解为企业普通员工。
普通员工是构成企业的基础，如果缺少了这个基础，高层管理者也就成为无根之木，无源之水。
所以企业人力资源管理者必须密切联系每一位员工，尊重每一位员工，视每一位员工的正当需要为企业需要，这样才能保证“鱼在渊中”，才能使得企业兴旺发达。
人力资源管理需要良好制度，制度第一条应规定尊重员工，如果把第一条规定做好了，一切也就好办了（王成，2001）。
《道德经》尊重人的思想，正是体现了以人为本的思想，也进一步说明企业每一员工是成就企业组织的基础，每一员工所从事的事业是成就企业伟业的根本。
三正确的人性假设
管理的本质是“治人”，管理的方式是“人治”，管理的原则是“人伦”，管理的关键是“得人”，管理的前提是“人性”的把握。
著名管理心理学家苏东水（2002）也认为，管理上若不注意研究人性，必然忽略人的重要作用，不去鼓励人与物的配合，而犯了偏重物而约束人的错误。
所以，必须正确把握人性，正确运用人性，才能充分发挥人的工作积极性、主动性和创造性，才能实现人力资源的价值。
西方管理学家对人性的假设有“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自动人”等。
《道德经》并没有对人性直接进行界定，但从老子的论述可以看出老子对人性的认识。
在老子看来，人的欲海难填，总是无止境地追逐名利财货，老子指出：
五色使人目盲，驰骋田猎使人心发狂，难得之货使人之行方，五味使人之口爽，五音使人之耳。
”（第12章）老子认识到，声色犬马，本是人的需要，过分放纵了人性，必然会带来恶果，说明人性有恶的一面。
有恶必有善，在《道德经》第18章指出：
故大道废，案有仁义；智慧出，案有大伪；六亲不和，案有孝慈；邦家昏乱，案有贞臣。
这说明人性有善的一面。
当然，老子所追求的人性最高境界则是纯朴自然、无争无邪，在当时是不可能存在，今天的人性要达到老子追求的理想境界可能还需要很长时间，从老子对人性的论述，可得出当代企业人力资源管理的人性假设：
人性是善与恶的综合体。
只有正确把握人性，人力资源管理中才能更好实施惩恶扬善，甚至导恶为善，赏罚并举，最终使得企业管理工作更好地开展。
四重视人力资源细节
对于企业人力资源建设而言，《道德经》认为“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累（“艹”与“累”字相加）土；千里之行，始于足下。
”（第64章）做好企业人力资源管理的基础应当从细节、从小事开始，不能忽视每个细节。
生物学家研究表明，人类人dna与大猩猩99%相同，差异只有1%，那么人与人之间差异就更小了，就是这小小差异决定了每个人的独一无二的特性，同类企业之间的人力资源管理有差异，或其产品与服务也是有差别的，可以学习借鉴，然而没有两家企业的人力资源管理是一样的，且最终企业的命运是不一样的，所以必须重视差异管理，这差异恰恰体现在细节上，“企业就是细节”（王有琨，2003），企业人力资源管理不能忽视每一个细节，它都可能对企业的命运产生重大影响。
“图难乎其易也，为大乎其细也，天下之难作于易，天下之大作于细”（第63章），考虑难办的事情要从简易处着眼，实行大的计划要从细微处入手，人力资源管理体系也是量到质的变化过程，从细节、从容易做起，非孰通细节难以见微知著；又要跳出细节，不沉湎于细节才能有闲暇时间看路，才能做到由举轻若重到举重若轻的转变，最终建立良好企业人力资源体系。
五重视防患未然
所谓防患胜于救灾，企业人力资源危机处理基础也须见微知著。
防患未然对企业而言非常重要
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