打造优秀团队共创辉煌未来 2.docx
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打造优秀团队共创辉煌未来2
打造优秀团队，共创辉煌未来
一、优秀团队的基本特征
二、团队精神的重要作用
1、目标导向功能。
2、凝聚功能。
3、激励功能。
4、控制功能。
三、如何打造优秀团队
（一）、科学设置部门和岗位，做到团队内人尽其才，部门内黄金组合。
（二）、明确并向员工宣传公司的发展目标。
（三）、激发员工的参与热情。
（四）、制定行为规范与规章制度，树立共同的价值观。
（五）、培养互助合作的大局意识和荣辱与共的团队情谊。
（六）、保持经常性的上下左右沟通。
（七）、培养团队成员间亲和力的同时，营造职业竞争氛围。
（八）、信息、资讯的内部交流常态化
（九）、注重员工的才能和绩效。
（十）、团队内慎用惩罚，多给鼓励，善用激励
（十一）、公司管理层起表率作用。
（十二）、挖掘员工的个人强项和优点，营造他们的共同领域。
（十三）、唤醒员工的危机意识和忧患意识。
四、规章制度与团队打造之间的关系
五、团队的矛盾管理
1、溶合不同的个人特点和一致的集体目标。
2、鼓励团队成员之间的支持性竞争（竞赛）。
3、正确处理业绩、学习和发展的矛盾关系。
4、在管理者权威与团队成员的判断力及自治之间取得平衡。
5、维护关系三角。
6、团队管理的挑战。
当今社会，随着社会分工的日益细化、技术及管理的日益复杂，个人力量和智慧与团体的力量相比已显得苍白，即使是天才个人，也需要他人的帮衬，唯其如此才能造就事业的辉煌。
企业之所以具有强大的竞争力，其根源不在于员工个人能力有多卓越，而在于整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于企业的无处不在的“团队精神”。
团队精神强调，团队内各个成员为了团队的共同利益必须紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整体战斗力，以最终实现团队目标。
团队中的个人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有发挥团队精神，才能取得更大成功。
团队的作用就在于提高组织的绩效，使团队的工作业绩超过成员个体业绩的简单之和。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员强劲的向心力和凝聚力。
团队精神并不要求成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长则激发了成员为共同完成目标任务的工作激情，明确的协作意愿和协作方式又能使成员产生团队凝聚力和主动的工作激情。
一、优秀团队的基本特征
所谓优秀团队，就是大局意识、协作精神和服务精神得到了集中体现，个体需求与整体利益得到合理平衡，个人能力发挥与团队目标实现得到高度统一的优秀团体。
换句话说，一个优秀的团队就必定有正确的管理文化，员工具有良好的从业心态、奉献意识和蓬勃健康的团队精神。
其基本特征为：
1、高效能的人员配置（素质、适岗）和最佳组合。
良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至最合适的岗位，以充分发挥群体潜能。
每个部门和岗位的设置都是科学、必要的，每个员工都是适岗的，部门内的办事能力组合是最优的。
2、高度的合作互谅和饱满的拼搏竞争精神
3、共同的价值取向、奋斗目标和行为规范。
4、个体的自由开放性与高度的组织纪律性相得益彰。
5、特色鲜明且浓郁的企业文化。
二、团队精神的重要作用
1、目标导向功能
团队精神可使员工齐心协力，拧成一股绳，一起朝着同一个目标努力。
对于团队每个成员来说，团队要达到的目标即是自己的努力方向，将自己完全置于团队整体下，去思考、去工作。
2、凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求。
团队精神则通过对群体意识的培养，以员工在长期的实践中形成的共同习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通思想，引导成员产生共同的使命感、归属感和认同感，又反过来逐渐强化团队精神，使之产生一种强大的凝聚力。
3、激励功能
团队精神要求员工自觉地追求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。
通过员工之间的正常竞争，可以达到非物质基础的激励效果；因为优秀者可得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬，这是更高级的荣誉和精神层面的激励。
4、控制功能
员工的个体行为需要适当约束，群体行为也需要协调。
团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约、规范、控制员工的个体行为。
这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制转向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。
因此，这种控制更为持久、有意义，而且容易深入人心。
三、如何打造优秀团队
一个优秀的团队，其成员必然具备团队合作能力亦即团队精神。
（一）、科学设置部门和岗位，做到团队内人尽其才，部门内黄金组合。
原则：
保证团队高效运作，因事设部、因责定岗、因效定员、黄金组合。
一个团队就如同一台设备，越是技术尖端、性能优异，其对零配件的质量及其组合的科学合理性要求就越高。
一个优秀的团队也是如此，它不仅对每个成员有能力、素质和品德要求，还对是否人尽其才的适岗性和组织架构的科学性有较高要求。
即使单个成员的能力很强，但不适合所对应的工作岗位也不行。
即使前两项都没问题，但如果内部机构和具体岗位设置不合理，或者工作传递和衔接出现大的缝隙，也必然会产生浪费甚至混乱，从而导致整个团队失去竞争力。
首要是公司部门和岗位的科学设置，这是团队的整体框架组织结构，必须体现科学、高效、合理。
好的组织结构是形成优秀团队的基础，她既能发挥员工个人的主观能动性，又能形成更大的集体效应力。
人浮于事固然不行，忙闲不均、职责不明同样会导致团队散漫。
应根据一个时期内的目标任务和业务范围，因事设部、因责定岗。
应以高效节俭为原则，根据事务办理的集中整体性、连续性和相关性要求设置部门，尽可能做到不将一件事分到两个部门办理。
部门设定后，根据部门事务设定岗位，并制定相应的岗位职责。
岗位是一个责任体或责任段，应根据事务多寡和繁杂程度，在不影响监督的情况下，可以一岗一人，也可以一岗多人或一人多岗。
但部门内事务不应安排其他部门人员代理。
黄金组合：
从严格意义上讲，因人设岗违背团队管理的实效性要求，但是也不能排除对个别具有开拓性特殊意义的人员做对应性岗位设置。
从企业发展的角度看，这是具有前瞻性的。
（二）、明确并向员工宣传公司的发展目标。
人没有目标就没有奋斗方向。
企业团队也是如此。
一个没有战略目标的企业，是很难做大做强的；即使侥幸做大了，也经不起风浪，甚至是昙花一现。
企业的发展目标一要鼓舞人心，二要有实现的可能，三要与员工利益紧密相连并取得多数员工的倾向与认同。
企业目标一旦与员工的共同愿望相对应，就必然具有强大的感召力与凝聚力。
发展目标确立后，应通过多种方式告知员工：
本公司的远期发展目标是什么？
近期、中期的工作是如何计划的？
企业的中远期计划和目标实现后，将会对全体员工产生哪些积极影响？
要通过学习讨论加深领会，应使员工意识到，公司发展目标的实现也是自我人生价值的某种实现，公司每前进一步，员工个人也会随之提高一层。
（三）、激发员工的参与热情。
团队成员以领导者为中心，同时也个个都是中心。
要做到这一点，你的团队就是最强的。
不管单个人的实力如何，这个团队都将是最会配合、最具有潜力的团队。
团队的效能有赖于全体员工的热情参与，只有员工全方位地参与企业的经营管理，把个人的命运与企业未来的发展捆绑在一起，员工才会真心实意地关心企业，才会与企业结成利益和命运共同体。
因此，应建立以人为本的管理机制：
1、制定相应的激励机制，如业绩激励、创造性工作方式激励、质量改进激励，以及突出贡献激励等等。
将激励机制落到实处，这样才能使员工觉得激励措施是真实的、努力是值得的。
2、切实关心员工的生活和思想状态，对员工反映的实际问题要及时解决。
条件不够或不能满足解决的，要给一个真诚的答复。
3、以人性化手段感化员工。
比如生日祝福、问候长期外出员工的父母和配偶、关心其夫妻团聚、主动劝慰生活中的苦恼、关注家庭变故，等等。
（四）、制定行为规范与规章制度，树立共同的价值观。
1、规范团队成员行为。
一个优秀的团队，一切都会是有序的；有序即意味着规范和约束。
要达到这一“有序”目的，就必须有完善的规章制度、工作流程和日常行为规范来调整员工的行为和思维方式，以使得员工知道什么不该做、什么该做以及怎么做。
在公司管理的制度设计上，既不能忽视人的因素，也不能忽视团队精神在制度执行过程中所起到的自我约束作用。
为使员工领会并更容易接受和遵守，我们在制定这些规章制度和行为规范时，应与员工进行必要的交流沟通。
之所以要这样做，一是为了更加切合实际，防止制度规范等流于疏漏或严格过度；二是要使员工理解这些规则的制定道理和目的，理解这样做对团队管理的必要性。
规则制定出来是让人遵守的，如果员工不理解甚至有很大的抵触情绪，那就起不到理想的执行效果。
团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。
团体由众多单个的人组成，每个人又不同程度地代表着团体。
一个人如果只看到自己在公司中所处的位置，不知道对客户或外界而言，他或她的一言一行都代表着公司，如果不能对公司的利益承担起责任，当然也就会损害企业的对外形象。
企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程。
很难想像，在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度，能够自如地应对瞬息万变的市场。
很多企业中，各种规章制度并不缺少，但往往是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。
2、树立共同价值观。
共同价值观是团队文化的核心和基石，是团队的灵魂，是维系团队生存发展的精神支柱。
共同价值观由团队成员共同分享，贯穿于整个团队之中，为团队成员所接受，并指导他们更好地从事自己的工作、履行自己的职责。
成功的企业之所以成功，就在于员工能够分辨、接受和执行本企业的共同价值观。
被成为松下电器精神的“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼貌谦让，适应形势，感恩报德”，就正是他们的共同价值观。
共同价值观对团队成员具有导向、凝聚、约束和激励作用。
在实际的团队共同价值观塑造中，要注意不能简单地归结为几句空洞的口号，不能变成少数人的主管意志，也不能把它简单地等同于管理文化而失去了团队自身的个性。
每个人都有自己的人生价值观。
在一个团体乃至整个社会，人的价值观会决定这个团体乃至社会的基本走向。
但价值观不是先天的，它是后天环境影响的产物。
所以，一个有强大战斗力的团队，一定会通过各种方式引导，将成员的价值观统一到与实现目标相适应的核心中，即核心价值观。
要通过讨论教育员工，怎样才是不负此生？
应如何正确对待公与私、义与利、苦与乐、荣与辱、幸福与不幸等。
要让员工理解，什么是重要的，什么是不重要的；什么是不能违反的，什么是可以背叛和违反的。
（五）、培养互助合作的大局意识和荣辱与共的团队情谊。
1、通过开展一些活动或人为设置危机，让员工明白，每个人都只是团队的一份子，他所起到的作用再大也不能单独支撑团队，只有所有成员的工作都出色，这个团队才算是最出色的。
要懂得，团队中的人是互相依存的，其依存度有时甚至超过了家庭成员；你帮助别人实际也就在帮助自己，互相帮助不仅有利于顺利度过危机（开展工作），而且有利于增进相互之间的真诚友谊。
2、营造相互信任的组织氛围
老板与员工、员工与员工之间的相互信任，是一个企业最坚实的合作协同基础。
员工感受到老板的信任，就会有一种安全感，而有了安全感才可能真正认同公司。
员工之间的信任也会产生一种安全感，互相有了安全感就可以交心、就可以毫无保留地予以支持和协同。
公司每一位员工由于受到充分的尊重，才华得到充分的发挥，公司就会得到员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚。
3、团队的荣辱与个体紧密相连。
不妨让员工们回想一下，当有人问起自己的工作单位，或外人提到自己团队的某件事时，自己会有什么样的第一反应？
毫无疑问，如果所在的团队很有荣耀，自己就会油然而生出喜洋洋的自豪感；如果本团队很糟糕，自己必然会低落甚至自卑，似乎别人提起它就是有意让自己难堪。
这些情不自禁的感觉，就是无法回避的团队荣辱。
要使员工明白意识到，作为团队的一份子，无论好事还是坏事都不可能置身事外；即使你哪天离开这个团队了，你曾身处其中的那段荣辱史也将永远伴随着你。
个体的荣辱就是团队的荣辱，反之，团队的荣辱也属于每个个体。
争取和维护团队的荣誉，防止团队受辱，是每个团队成员都必须自觉做到的。
大局意识和团队荣誉感互为因果，相互对应。
具有强烈团队荣誉感的人，必有高度的大局意识；能自觉为大局着想，也必然具有很强的团队荣誉感。
4、团队管理者的大局意识，除了应具备普通员工所必须具备的外，还应包括本企业、本行业大局势的发展方向，也包括政府的政策走向等等。
（六）、保持经常性的上下左右沟通。
团队内有效沟通是工作互相合作的基础。
沟通双方要确保平等坦诚，让团队成员切实感受到“沟通无极限”，使各种不同的观点在交流和碰撞中趋向一致。
每个员工都被视为大家庭的一份子，每个员工都能发表自己的独特观点；同时，又强调员工之间就像家庭成员一样，必须坦诚相对，以充满善意和诚恳的心态积极进行沟通交流。
在沟通中营造团队成员之间相互信任、相互帮助的良好氛围，进而达到价值观一致、行动一致。
员工与企业之间、员工与员工之间，持续有效的深度双向沟通，能使员工知己知彼，动态掌握自己在团体行动网络中的坐标。
因此建议做到：
1、经常性的组织座谈会，或以意见箱的形式，倡导员工积极反映对企业的一些看法、观点和有益的建议，并及时予以反馈和激励。
无论是座谈会还是意见箱，都不能流于形式，要么不做，要么就真心诚意地做好。
2、领导不仅要关心员工的工作，也应经常在休息时或结合工作，以诚恳和帮助的态度，与员工聊聊他们的个人和家庭。
这非常有利于感情靠拢，尤其是在沟通工作难题时，往往可起到意想不到的效果。
3、组织文艺、体育、户外拓展等各类有益活动，让员工与公司和员工之间进行感情上的对接与沟通。
4、积极创造机会促成部门之间经常沟通，避免因沟通不足而造成工作隔阂。
部门之间有必要互相了解对方的工作状态和相关的配合要求，要在沟通交流中感受并理解对方的处境，这样才能在实际工作中做到主动协助、快乐配合。
沟通方式是多样的，但不能流于形式，一定要讲究实际效果。
（七）、在培养团队成员间亲和力的同时，营造职业竞争氛围。
家庭成员间的相亲相爱、互为依存，是维持家庭安宁和兴旺发达的基本要素。
在企业或一个团队内，也同样需要这样的亲和力。
然而，要使团队具有战斗力仅靠亲和是不够的，必须引进适当的竞争机制，最大限度地促使成员发挥各自的主观能动性。
试一试，看谁的能力更强，比一比，看谁对团队的贡献更大。
当然，团队内部竞争的着重点不在于“争”，而在于“竞”，即在团队精神的感召下，相互对照竞赛，看谁做得多、做得好、贡献大。
再辅之以激励措施，让这种竞争有情、有序、合理、可控。
（八）、信息、资讯的内部交流常态化
通畅、透明、多向、经常性的信息交流，体现了一个企业团结一致、信息共享的良好团队精神，这种信息交流机制在许多跨国企业已成为极重要的管理制度。
我们也应形成一项制度，一方面，通过会议等形式开展部门之间、子公司之间信息资讯的横向交流，并做出相应的互相支持或策应计划；另一方面，无论是领导外出参观、交流、谈判，还是业务人员因公出差或其他部门外出履行职责，凡采集到与本企业有关的有价值信息，都必须形成书面报告交总裁办分类归档，以便备查或及时提供给所需要的部门。
不能让有价值的信息渐渐从记忆中流失，以至于需要决策依据时就只剩下“好象”、“大概”甚至是伪证。
一次观摩，一次学习，一次谈判，甚至—次差旅，都可能为团队收集到意想不到的宝贵信息。
（九）、注重员工的个人才能和发展目标。
赢得利润不仅靠员工态度，更要靠才能。
重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不舒服。
所以，认为态度可以决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是否只考虑了自己的情感需要而没有顾忌员工的情绪感受？
是否觉得自己的权威受到挑战，就不能从内心接受对方？
每个员工都会有个人发展的想法或计划，并都认为自己的想法是正确的。
聪明的做法是为每个员工制定一个适于他发展的个人计划。
在日常谈话中，在评估员工业绩时，应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持其职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。
那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上并不是好方法。
（十）、团队内慎用惩罚，多给鼓励，善用激励
从心理学角度，如果要改变一个人的行为，有惩罚和激励两种手段。
惩罚导致行为退缩，是消极和被动的；激励是积极和主动的，能持续提高效率。
所以说，适度的惩罚有积极意义，过度的惩罚是无效的，滥用惩罚的企业不能长久。
惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，再大的工作热情也会荡然消失。
领导的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而频繁的否定会让员工觉得自己对企业没有用处，进而也会否定企业。
要告诉因犯错而受惩罚的员工，犯错误受罚是为今后的进步所付出的代价，而不能片面的认为犯错只是受惩罚的原因。
这样做会鼓励员工创新和自我发展，减少甚至消除员工因受惩罚而产生的泄气、自卑或怨气。
在很多情况下，应允许失败。
要对员工有意义的尝试予以信任和支持，这样能帮助我们的企业提高创新能力。
批评或惩罚有益的尝试，其结果是员工不愿再做新的尝试。
不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。
同时，帮助他们学会在失败中进行总结和学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的精神需要。
要使员工了解，怎样做就能获得褒奖以及奖励程度，并清楚其他人获得奖励的原因。
管理者要知道，表扬和奖励应公开进行，否则不但失去奖励和激励的效果，而且会引起许多流言蜚语。
奖励的态度要诚恳，但不要做得太过火，更不要巧言令色。
奖励要注重实效，奖励刚刚发生的事，而不是已经被遗忘的事，否则会大大减弱奖励的影响力。
奖励承诺要及时兑现。
在涉及到“钱”和“荣誉地位”的时候一定要谨慎。
谨慎不是抠门，而是不要轻易许诺，一旦承诺了就一定要兑现。
有效地激励可极大提高团队的凝聚力、活力和战斗力。
从某种意义上讲，人都是情绪化的，在遇到不顺心的事情时往往会出现消极态度，如果消极态度得不到及时正确的引导，将对工作和生活产生负面影响。
若员工取得成功时得不到表彰激励，其积极性就会大幅降低，其他员工也会因此受到负面启示。
所以说，人无论在消极还是积极时，最有效的一剂良药就是鼓励与激励。
（十一）、公司管理层起表率作用。
公司的决策者与各级管理者是团队的龙头和核心，他们必须在各方面都要体现出表率作用。
榜样的力量是无穷的。
管理层就是全体员工的直接榜样，只有他们真正具备了团队精神，员工才会感受到团队精神的正确性和可信性，才会真心实意地接受团队、融入团队，为团队做贡献。
（十二）、挖掘员工的个人强项和闪光点，营造他们的共同领域。
每个人都有其自身长处和闪光点，作为管理者就是要用心发现和利用他们的长处与闪光点，并适时加以鼓励、表扬。
员工一旦找到自身能量的喷发口，由于受到鼓励和表扬又会自觉地克服缺点和不良倾向，进而大幅度提升自信心、工作激情和团队归属感、荣誉感。
由于阅历和教育方向的不同，每个人都有自己的优势和不足。
有的人沉默寡言，不擅交际，但是心思缜密，细致入微；有的人粗枝大叶，丢三落四，但是活泼开朗，左右逢源；有的人敢于创新，勇于攀登，但是朝秦暮楚，好高骛远；有的人墨守成规，亦步亦趋，但是安分守己，忠实可靠。
活泼的人适合交际，细心的人适合内勤，激进的人适合开发。
他们不都是金子，有的可能是珍珠，有的可能是玉石，但都是很珍贵的可用之材；不是每个金子都能闪光，有的埋在沙中，有的藏在盒里，需要的是善于发现。
企业管理者要善于让员工不断克服自己的缺点，发现、发掘员工的个人优势和闪光点，并且能够把这种优势放到相应的平台上让其充分展示，以做到最大化的物尽其用。
只有员工的优势利用最大化，企业才能取得利益最大化。
要积极发掘和营造员工的共同领域。
团队的默契，源于团队成员之间自觉的了解和熟悉，而彼此之间的了解、熟悉又以目标和行为的共同点为基础，这也是形成团队精神的必要条件。
因此，有必要做到：
1、规范交流和工作联系用语。
规范用语有助于员工间互相认同、亲近，有利于培养团队精神和大局意识。
2、统一的着装。
统一着装是团队风貌的具体表现形式。
3、统一的礼仪、礼节。
这是公司文化修养的表现，也是公司整体形象的最直观体现。
4、其他应统一的方面：
利害关系的统一；大体匹配的文化层次；共同的兴奋点、兴趣，等等。
（十三）、唤醒员工的危机意识和忧患意识。
危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件，它可以使团队凝聚力得以高位增强。
没有团队的觉悟，没有大家的危机心态和奋起，团队的战斗力就无从谈起。
在向员工宣讲企业优势和目标的前提下，灌输以下内容：
1、市场分析。
将市场的挑战性、困难性、竞争性分析给员工听，以此警醒员工。
2、向员工说明竞争对手在某一方面的优势和对本公司的压力，以激发他们不服输的战斗精神。
3、知识挑战。
将新形势下对新知识的要求，以及知识和个人能力的竞争分析给员工听，激发他们对知识更新的紧迫感。
四、规章制度与团队打造之间的关系
团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少，但在制度设计上又不能忽视一个个“人”的因素，以此才可达到二者之间的良性互动。
按木桶原理所示，木桶本身好比是团队，而捅箍就是团队的规章制度。
没有桶箍或桶箍过松，就不能将一块块地木板组合成可以装水的木桶；桶箍太紧，又会导致木板崩裂。
而木桶的形状又决定了桶箍的形状，无论是圆形还是椭圆形，桶箍都必须依样配套。
同理，一个团队如果没有规章制度，或规章制度太过松散，团队成员就没有统一的工作和行为准则，就会只顾自己的感受而自行其是，最终必然导致整个团队失去凝聚力和战斗力。
如果规章制度太过严苛，就会使团队成员精神过度紧张和过份谨慎，并严重束缚成员的主观活力，这同样也会导致整个团队的竞争力和战斗力脆弱，甚至离心离德。
就如同桶箍必须依据木桶形状一样，规章制度的制定也必须根据企业的目标任务，符合企业和团队的实际情况，做到既周密又松紧有度，既有制度的严肃性又能体现管理的人性化。
制度建设是团队精神的有力体现和保障。
一方面，我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。
另一方面，我们要审视奖惩机制，看是否真正做到权、责、利相统一。
五、团队的矛盾管理
1、溶合不同的个人特点和一致的集体目标。
团队的有效性常常需要混合不同的个体。
为了从多样性中获益，团队必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程，这些不同的声音可引发开放性和创造性思维。
这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们在观点碰撞中追求团队的共同目标。
有效的团队虽然允许个体的自由和不同，但所有团队成员又必须为了一致的集体目标，而无条件地服从于团队的管理规范。
应该注意的是，这种开放也会引起观点冲突，甚至有团队成员之间的剧烈竞争。
我们必须将这些可能的冲突和竞争控制在一定程度内，因为过分地冲突和竞争已不是合作解决问题的方法，它会导致一个“胜负”的问题，进而产生不和谐。
只有在内聚力非常强的团队中，保护和谐与友好关系的强硬规范才会发展成为团队的“整体思想”。
2、鼓励团队成员之间的支持性竞争（竞赛）。
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，那就需要营造一种成员间互相激励和支持的文化。
在这种文化环境的熏陶下，团队成员间必有一种内聚性。
员工们对其他人的想法真正感兴趣，想听到并且区分
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