东浩集团管控模式报告.docx
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东浩集团管控模式报告
东浩集团管控模式报告
1.集团管控模式介绍
1.1背景
19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。
随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。
随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快，规模也越来越大。
一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以及多元的文化背景，已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。
为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。
进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。
然而，由于受传统计划经济的影响，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象，如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。
东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。
成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。
随着对这些问题认识的加深，外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。
“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”，这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
通过对国际先进管理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的管理方法，对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。
1.2管控模式分类及其特点
混业集团通常由多个可以独立存在的业务组成，公司的组织结构包括对各业务的管理人员、职能部门人员以及具体业务的工作人员。
集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。
集团公司总部将决定对什么新业务的发展提供支持，采取什么并购举措，是否进行合资或者联盟。
集团公司总部还将决定集团的业务结构，确定预算制定及资本投资的程序，并确定集团的价值取向。
业务单元就是对主要行业中产品及服务的组合，集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例，在集团中通常以子公司的形式存在。
对于一个混业集团，集团公司总部的存在必须通过各种方式为整个集团带来价值的提升，也就是说，在各个业务单元之上，集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所创造的价值，否则便不能达到集团公司总部的存在的根本作用。
在考虑这个问题的时候，通常从以下几个方面思考：
∙作为集团总部，能为其业务单元提供怎样的技能和资源？
这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的？
∙要为业务单元提供这些技能和资源，集团公司总部需要通过怎样的管控角色实现？
集团公司总部能带来多少价值？
应相应的采取怎样的流程和系统？
这些管控角色、流程和系统在具体公司员工上是如何体现出来的？
∙集团公司总部应采取怎样的具体措施，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值，同时推动集团资源的不断发展，如：
通过购并/收回投资来改变业务组合？
改变集团公司总部的：
技能及资源；角色、流程和系统、公司人员规模及配置？
从上述出发点考虑，集团总部可通过六个基本的职能来创造价值：
∙设定战略方向
∙明确政策和管理风险
∙集中管理运营
∙集中管理职能
∙建立公司能力
∙发展公司文化
可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径：
∙集团总部的举措：
总部通过改变公司的业务组合来创造价值
∙对成员单位的管理：
总部鼓励各业务部门的独立发展
∙对协同效应的管理：
总部鼓励各业务部门的协同效应的创造
∙总部的共享职能和服务：
总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
在这四个方面采取不同做法，实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色，大体上可以分为四类：
财务控股型、战略设计型、战略控制型和运营管理型。
决定采用不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动态等，而各种类型的体现，又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用及整合程度上。
如图所示：
四种管控模式的特点可以总结为：
∙财务控股型：
o在投资组合中购买价值未达标准的业务单元，并使之扭亏为盈
o在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误
o在价格和时机达到最佳状况之际，售出某些业务
∙战略设计型：
o主要检查业务单元战略的逻辑性，并提供对进一步举措的建议
o提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作
∙战略控制型：
o以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展
o质询业务战略和可能性，并分配资源
o随时介入协调，以保证协同效应的发挥
∙运营管理型：
o提出并领导大部分的投资计划和改善办法
o介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策
2.集团管控模式案例分析
对案例的分析可以帮助我们对于集团管控模式得到更为直观的认识，并可以在其中找到值得借鉴的管理经验和方法。
下面我们对一些典型的案例进行分析：
2.1财务控制型——ThermoElectron
2.1.1集团简介
2.1.1.1业务
美国热电子（ThermoElectron）公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。
整个公司2000年的营业额达22亿美元。
公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。
2.1.1.2组织架构
热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控股型”公司的定位相符。
最高领导层下直接设立各个业务集团。
业务集团之下还设置了多个业务单元。
2.1.1.3沿革
1956年，ThermoElectron公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务。
1967年，热电子公司上市，在场外交易市场首次公开发行。
1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易。
1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司（Thermedics）。
自此，热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则，大量地出售业务单元的股份。
至1995年12月，热电子公司共分拆出11个公司，所有分拆出去的子公司都挂牌于美国证券交易所，其中有7个公司由热电公司直接分拆而出（第一代分拆），另有4个公司由这7个公司中的4个公司分别分拆而出（第二代分拆，始于1989年）。
2.1.2集团总部管理思想
2.1.2.1集团总部的举措：
∙集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增加公司市值和股东收益为集团公司主要的经营目标
热电子公司主要是通过分拆上市的方法来实现这一目标。
自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。
同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出。
2.1.2.2对成员单位的管理：
∙集团对下属子公司不进行战略上的规划，从上至下指定目标，将一般的管理决策权下放给子公司领导层,总部注重财务指标的监测和控制，一般而言从短期来衡量资本花费
热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。
子公司的管理人员对财务和投资决策承担主要责任。
总部领导层经常而严密地监测和控制各项财务指标。
同时，公司充分进入和利用资本市场，直接受到资本市场的严密审视，对子公司的评估将基于市场上的短期业绩表现，从而使分拆出去的公司的管理人员和其他重要员工的激励和报酬制度与他们最直接从事的活动相互联系起来，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效率。
正如首席执行官G.Hatsopoulos在1995年年报中所言，热电子公司通过分拆，“其目标是形成一个适合从新技术中获利的新型公司架构，这样的架构形成大型而运转良好的层级组织的财务和管理机制”。
2.1.2.3对协同效应的管理:
∙各业务单元之间没有关联影响，基本不存在协同效应
由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，因此各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响。
实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。
2.1.2.4总部的共享职能和服务:
∙公司总部不提供共享服务
就热电子公司而言，总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持。
但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。
2.2战略设计型——HP
2.2.1集团简介
2.2.1.1业务
世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一。
产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统。
技术服务和技术支持的范围也相当广泛，从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购。
2.2.1.2组织架构
新生惠普总部依然设立在加利福尼亚州帕拉阿托，由以下4个业务集团所组成：
图像与打印机部：
营业额200亿美元。
该部门将加强对打印机市场的开发。
接入设备部：
营业额为290亿美元。
主要业务是咨询、支持与外包服务。
IT基础设施部：
营业额为230亿美元。
主要业务包括服务器、存储以及软件。
服务部：
营业额为150亿美元。
专注于咨询、支持与外包服务的发展。
此外，另设惠普研究室，为惠普公司提供科技指导，并且进行技术创新来改变市场和创造新的商业机会。
2.2.1.3沿革
1939年1月1日两位创始戴维·帕卡德（DavePackard）和比尔·休利特（BillHewlett）创立惠普公司。
20世纪40年代DAVIDPACKARD创建了散步管理（MBWA）概念，惠普为其所有员工制定了“开门政策”。
1957年，惠普的目标以书面形式记载。
这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。
DavePackard陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定。
1957年11月6日，公司股票首次上市；股票购买计划成为惠普员工利益的一部分，使得惠普成为首家发展和实现现金利润参股的公司。
1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。
首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。
2000年底，实行新的业务战略和组织架构。
“以产品为中心”转为“以服务为中心”；对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。
2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源，优化配置。
2002年，顺应企业的购买模式发生的变化而改变软硬件战略，把芯片研制业务“交给”Intel，把软件开发方面的费用投入重点从应用软件转向OpenView管理套件和公用数据中心（UDC）解决方案。
2.2.2集团总部管理思想
2.2.2.1集团总部的举措：
∙较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务
惠普收购了Trinagy公司，扩展其OpenView电子化服务管理软件；2002年惠普公司以价值250亿美金的股票收购竞争对手康柏，这些收购举动均是从集团的总体战略出发，为实现优势互补以及资源优化从而提高市场竞争力而进行的。
2.2.2.2对成员单位的管理：
∙总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订
公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况；
在收购康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展计划和品牌策略，用以指导各成员公司的业务发展。
∙业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标
定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标；
新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。
∙从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费
惠普公司收购竞争对手康柏，并从集团总部层面将并购获得的业务与现有各业务进行合并，帮助各现有业务进一步削减成本，加强公司的市场竞争力，优势互补优化资源，实现长远的利益。
惠普公司为各成员公司创建统一的培训平台,在员工培训方面的花费远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。
但是，"只有在会计做账时，这笔钱才被看作是费用；在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资。
"
2.2.2.3对协同效应的管理：
∙很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统
惠普文化常常被人称为"HPWay"（惠普之道）。
HPWay有五个核心价值观:
一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
∙比较适中的领导人影响力，公司的决策风格和运作模式不会受到领导人风格的太大影响
2.2.2.4总部的共享职能和服务：
∙集团公司的共享服务较少,通常情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等。
共享服务可以设在总部或业务部门
惠普总是不惜成本进行人才培训,惠普的教育培训系统分三块：
经理培训、员工培训及统一的培训平台，它连接着全球培训管理系统。
∙品牌价值的共享
在惠普喷墨打印机、激光打印机、服务器与个人电脑4大主营业务中存在众多产品标志和100多个不同产品品牌。
为了提升品牌价值，新惠普拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名，着力强调惠普传统的创新精神，期望借此由新的企业标识重新让外界了解惠普以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值的企业理念。
2.3战略控制型——GE
2.3.1集团简介
2.3.1.1业务
通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务及生产性公司。
其业务遍及100多个国家，在全球拥有员工近300,000人。
2002年，GE集团公司总销售收入达1317亿美元，净利润达151亿美元。
自1999年始，GE公司已连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。
在《财富》杂志的世界500强排名中名列第六。
如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜。
2.3.1.2组织架构
GE公司的组织架构比较特殊：
最高领导层之下除了设置总部职能部门之外，还设有“全球领导开发部门”，这一点体现了GE将“全球化”战略摆在一个极其重要的位置上。
再往下一层由多元化基本业务集团组成：
动力系统集团、医疗系统集团、工业系统集团、塑料集团、特殊材料集团、消费产品集团、飞机发动机集团、运输系统集团、全国广播集团、消费者金融服务集团、商务融资集团、设备融资集团、保险集团等。
同时，每个集团各自下设不同的业务部门。
2.3.1.3沿革
1878年，托马斯·爱迪生创立爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司（GE）。
1900年，科芬建立了GE层级分明的纵向组织结构。
总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。
每个产品生产线分别设置业务组。
1919年，GE成立旗下的第一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
同年，国际通用电气公司创立。
1950年，科迪纳重整公司结构，将权力分散，15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。
每一个运作部门必须自负盈亏。
1980年，杰克·韦尔奇提出：
GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必须整顿、关闭或出售。
韦尔奇划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域，GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球第一或第二，都必须提高生产率，否则将面临关闭、出售的命运。
1981至1988年间，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了十万个职位，管理层级也大幅减少。
1995年，通用电气推行六个西格玛的质量控制计划
1997年，通用电气成为全球第一家市场价值超过2000亿美元的公司。
1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司范围开展的四大发展战略措施中的两项：
"全球化"和"服务"。
1999年，通用电气在全公司范围内开展电子商务，并将其作为四大发展战略措施之一。
2003年，GE公司已连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。
2.3.1集团总部管理思想
2.3.2.1集团总部的举措：
∙许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并
GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的领先地位。
收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标。
GE的购并策略，主要是增加能够进一步加强企业领先地位，或在市场上已居第一、第二的公司。
如1986年以64亿美元现金收购RCA，包括全国广播公司。
在拓展其业务范围，进入新业务领域时，GE也采取大张旗鼓的购并政策。
例如，1984年与GECC合并成立GE财务服务公司。
1987年GE财务服务公司又收购了加拿大Navistar财务公司、Gelco公司及D&K财务公司，迅速成为大型跨国企业。
值得注意的是，GE总是趁经济萧条时期在东道国进行大规模的收购。
例如，90年代初，欧洲面临经济萧条。
但GE在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。
当欧洲复苏时，GE在欧洲的实力增长了4倍。
1997年亚洲发生金融危机，GE迅速采取了行动，大举进入亚洲特别是日本市场。
GE金融服务集团收购了日本TOHO互助人寿保险公司，改名为GE爱迪生生命保险公司，很快成为日本保险业中的一支重要力量；还收购了拥有62亿美元资产的日本LAKE公司的消费者信贷业务，使这一业务在日本取得长足进展。
∙注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务
GE的多元化业务做得很好。
有长周期业务和短周期业务之分。
根据全球经济周期的变化，短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系。
不好的业务部门有好的业务部门来补充。
因此很少会将业绩暂时不好的业务部门轻易出售。
如何把企业做大做好才是GE发展的目标。
早期GE也曾经进行过一些出售业务。
如1988年出售半导体企业的Harris公司。
1993年，通用电气将航空航天业务售出给MartinMarietta。
但随着公司战略的进一步调整，此类业务在逐渐减少。
2.3.2.2对成员单位的管理：
∙公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标，总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况
集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式;
业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论。
比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，总部会召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其战略计划进行一整天的会谈和审查;
GE公司总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估，确保及时发现问题并做出反应。
∙公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控
自1972年始任GE董事长兼总裁的琼斯认为经营GE必须有严密的财务控制，并加强总公司对企业策略和投资优先顺序的审核检讨。
同时设置“部门执行主管”，负责长期增长的机会。
GE的董事会监督管理层的业务行为，而全部由外部董事组成的审计委员会则监督公司内部的财务控制系统;
杰克·韦尔奇认为，公司总部必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。
为此他对GE公司的财务运营体系进行了改革。
将财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：
统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团的财务。
∙从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费，一般是年末进行考评
GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年的业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估。
所有程序都由最高层的领导会议加以统筹。
2.3.2.3对协同效应的管理：
∙通过许多正规的机制来进行协调工作
通用电气公司从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团的活动。
董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，执行局下面设5个“执行部”（包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总裁负责。
执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。
各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大化;
1987年起公司成立“行政委员会”，各个业务集团的负责人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识。
∙领导人的个人影响力很高，注重培养企业文化和凝聚力。
GE是一个有着百年历史的公司。
历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。
其中最突出的可数杰克·韦尔奇。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，在通用电气公司拥有至高的个人威望。
他在任的20年中，大大提高了集团的现代化管理水平，塑造了优秀的企业文化和共同的价值观，为使GE成为全球第一大公司做出很大贡献。
2.3.2.4总部的共享职能和服务：
∙集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应。
如：
建立完备的网络系统 ，将电子商务作为中心策略。
通用电气公司自90年代起广泛应用电子商务之后，逐步建立了一个较为完备的网络系统，大大提高了工作效率。
这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门（共53个制造厂）统统连接起来。
它可以同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令。
全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。
除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了;
提供大规模丰富的职员在岗培训项目。
总部每年招聘4000多人参加公司的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。
员工参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。
他们边学习，边在不同的业务集团工作
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