流程为王.docx
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流程为王
流程为王
（一）
二十一世纪的中国，无论是企业还是个人都越来越感受到竞争的压力，不学习将会被淘汰，国内知名的管理论坛组织策划机构广州益策学习机构秉承从战争中学习战争的理念，联合强势媒体共同为企业来宾打造一个高品质的学习与交流的平台。
经过五年的发展，在益策学习机构旗下的学习品牌南中国名师大讲堂、南中国HR精英论坛、南中国实战营销论坛和南中国销售经营特训营均获得长足发展，我们共为超过三千以上的企业、超过四万人次的学员主办超过一百余场的论坛活动，邀约超过三百名国内一流实战派的讲师与企业客户共同分享学习、发展、成长的话题，益策学习机构已经当之无愧成长为南中国最具影响力的学习与管理第一讲堂。
在通往成功的道路上，你需要一个起点，我们给你一个平台；你需要一次眺望，我们给你一个制高点；你需要破解迷局，我们请“专家”为您指点迷津；你需要学无止境的快乐，我们帮你打开知识的宝库。
在学习与交流中，你已经和成功相伴，你已经迈向卓越！
我们不相信“天才”，我们只信奉学习和交流。
进入今天的主题。
世界上有这么一家公司，他的产品越来越遭到质疑和冲击，但是并不影响公司品牌，成长为全球最有影响力和最有价值的十大品牌之一，而它也成长为一个日不落的公司，所谓日不落就是无论太阳在地球的哪一个角落升起或者降落，都会至少有一家分店正在开张营业，正在为企业创造利润和价值。
目前在全球12个国家共有超过三万三千家的分店，而且还在以每三个小时开一家分店的速度进行全球扩张。
这样的速度怎样得来的，它卖的可能是最简单的产品，但是却拥有最精密的管理流程，正是因为管理流程的成功复制，保证了全球的质量和速度能够一致。
今天我们的企业欢聚于此，也是共同分享如何进行标准流程的复制和运作保证企业的发展和扩张，它就是麦当劳公司。
作为一个执行体系，更大的构成要素是在于流程，所以今天一天着重跟大家谈企业运行中的核心流程。
刚才主持人问我一个问题，说为什么麦当劳不好吃还愿意去吃，其实我的概念，当一个企业卖产品的时候要问时候，如果能够卖出一个系统和流程，那是更高的境界。
今天我试图从某一个点突破，讲企业经营最关键最核心的元素就是流程。
我个人工作的经历，91年之前在大学当老师，工作了两年之后进入了企业，第一家公司就是麦当劳，搭上头班车，成为一个基层经理，作为一家连锁店的店长，然后是督导，在北京和天津有四五家分店，我在打理业务。
然后成为麦当劳的训练经理，组建了麦当劳在中国的第一个训练中心，广州和上海的管理经理都接受过我们的培训和指导。
然后是麦当劳的运营经理，是事业部的负责人，我们那时候叫利润中心，我就是这个利润中心的负责人，大概分管18家店，包括销售、发展、人员晋升等。
然后也担任过麦当劳过的工会主席，当然这是兼职的。
在麦当劳工作，可以感受到这是一家非常成熟的公司，麦当劳在去年过了50年的生日，50年的时候创造了一个奇迹，在其中的30年中销售额实现了一亿倍的复制，30年一亿倍，有这样的一本书，中文已经翻译过来了，就是告诉一个企业从零到有、从有到大的过程。
刚才我们主持人也说了，它在世界上扩张的速度非常快，巅峰的时期就是每隔三个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机一样，一按就出来一家连锁店。
我有时候开玩笑说麦当劳的老总真是好，晚上睡一觉三家店就出来了。
很重要的就是他的系统性和规范性，麦当劳已经成为世界上标准化流程的代名词，现在美国有一个词“麦当劳化”。
麦当劳的流程不能说是世界上一流的，干脆说就是最好的，从标准化流程来说，这样来说一个企业了不起，从小小的餐馆复制到这么大，背后一定有很多管理体系支撑。
然后从麦当劳出来，加入了联想公司，担任市场副总管，分管两个项目。
联想人对于产品和渠道很熟悉，但是对怎样做连锁不熟悉，我的责任就是帮忙打造连锁体系，在统一的品牌之下，企业有统一的理念、统一的产品、统一的价格、统一的管理、统一的运营，真正意义深做到这几个层次的统一，那才是连锁，否则的说只是在CI上统一、形象上统一，那是连而不锁，国内很多企业看起来是连锁体系，但是管理体系没有办法达到一致化，这个方面可以从世界上老牌的劲旅获得启发。
然后我进入了普尔斯马特担任公司人力资源总监，同时兼任北京地区总经理，一半是做业务，一半是做人力资源。
这个企业也好有不好，一定有差距，国内的企业跟国外的企业相比也一定有差距，但是不妨碍对我们的启发。
我后来总结麦当劳公司给了我职业性，而联想和普尔斯马特让我意识到这种职业性是如何宝贵。
可以说国内企业给了我适应性，就是你在国际公司中感受到的观念、流程、规范等，跟国内的企业对接时如何适应这个环节，这一点我觉得是很宝贵的。
这是我走过的几家主要机构，四年前我在北大、清华、中央党校、浙江大学，特别也是中山大学担任他们的客座教授，明后两天我在重大有EMBA的一个课。
这是我主要工作的一个经历，给大家做一个介绍和说明。
我想先从企业的使命说起。
每个企业都有一个使命，我们要把我们的企业从现实带向未来，这个未来是更高的期盼，每个企业都要设想未来三到五年我们的目标和远景是怎样的。
从现实走向未来的所有过程，称之为执行过程，这样的话执行力就不能简单的理解为将事情做好，是一个微观话题，不是这样的，企业真正的执行靠一个系统在支撑。
我们怎样来理解执行的过程，包含什么样的内容。
我们用最简单的办法来总结。
从现状走向目标，至少包含七个命题。
第一，企业要问自己要做什么才能实现这个目标。
麦当劳其实是比较专一的企业，就专注做好一件事就可以了。
企业有一个目标定位的问题，很多人问我为什么麦当劳不去养牛，既然做牛肉饼，还有问我听说给麦当劳供应土豆的企业一年销售额是50亿美金，为什么自己不种土豆呢？
事实上麦当劳更专注于自己做好自己的事情，世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展，多元化目标定位过于分散时，会将你的时间、精力、管理成本都拉高。
典型的例子其实就是诺基亚，诺基亚过去是什么产品都做的，起码有500多个单项产品，既做纸浆也做木材也做电视机，但是哪一个都没有做好，都没有拓展到全世界，后来专注做一点，将通讯做到行业第一，遥遥领先于第二名，第二名是摩托罗拉，摩托罗拉的世界市场占有率是诺基亚的一半。
将一个事情认真的研究透，然后放大，目标定位上这是给我们的一个定位。
第二，目标客户群是谁，我是为谁服务。
比如说我做餐饮，我为哪一个阶层服务。
麦当劳的客户群是谁？
小孩？
不准确的，延伸一下就是家庭式的餐厅。
换句话说，孩子对麦当劳最有兴趣，孩子要去吃的话，他一个人去吃吗？
不可能的，一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最好是姥姥、姥爷一块带上。
在座的各位作为成年人，可能相当一部分人说我不喜欢麦当劳的口味，但是他从娃娃开始抓起，再过十年二十年他依然是麦当劳最忠实的顾客，你可能口味改变不过来，更喜欢粤菜、麻辣烫，但是小孩子早期培养起来，就比较容易形成对你的忠诚度，所以麦当劳的客户群准确说是家庭式的餐厅，可以延伸为从儿童带起，成人这一块来不来问题不大，只要从孩子抓起，十年二十年三十年之后就可以发现这一大批忠实的顾客越来越多，孩子长大之后再生孩子，捆绑的紧紧的。
美国50年的时候，客户群更广泛了。
第三，为什么要做这件事情。
今天很多人都在说在中国什么钱最好赚，有人说有钱人的钱最好赚，也有人告诉我女士的钱比较好赚，这也是对的。
还有人告诉我小孩的钱很好赚，这样一来的话你自己就可以体会一下，为什么做这件事是基于你企业盈利点的问题，你企业在做这件事情的时候一定要问自己是否符合在商言商，是否会带来强劲的现金流，你是否赚钱，是否有核心的竞争力，你可以将企业定义为家庭式，但是麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员，还有在麦当劳一定有儿童的活动区，还有洗手间也一定有儿童的洗手槽。
而且麦当劳的颜色，都是儿童最喜欢的，都是经过科学论证的。
麦当劳的招牌也是非常厉害，我过去感觉不到，有一天我在公司上班，下班穿上一身便服，还是麦当劳的T恤，上面有麦当劳的LOGO，那个小孩刚刚会说话，跟自己的妈妈说麦当劳叔叔回来了，他问了我一个问题，我非常吃惊，说叔叔为什么麦当劳的3为什么倒着写？
一个LOGO能够做到这么简洁，并且让小孩记忆犹新，也是不得了。
大家可以看出来这个企业的用心，这是一家不平凡的餐厅，这要看你自己是不是有核心的能力来做这件事。
第四，在什么地方做。
企业一定要有自己的一套流程，方式和方法，曾经有人跟我说能不能跟麦当劳的分店引过来，房子是县城的，我问他是那里的，说是沧州的，我说估计进不去。
问我为什么，我说如果你这个城市的居民消费水准没有达到一定的层次，还有你整个人群的数量和素质不能够支撑在这个城市开十个以深连锁店的话，麦当劳不会进入。
麦当劳是一个规模经济，很重要的特点是要靠量取胜，开一家店是亏死，只有开到第十家才有盈利的可能，店开的越来越多管理成本降低，很重要的一点在每个连锁店之后支撑的是配送体系，我不可能那么多车拉着那么多东西，只为了服务一家店，这个店包括租金免费给都不可能进入。
如果要进入，要靠周边城市的情况，比如说挨着广州，旁边的城市就沾便宜，开广州店的时候就随便带着开了，如果不是的话，就是一个小小的城市在那里，估计就是五年之后了。
麦当劳对每个城市都会进行谨慎的分析，确定往哪一个方向发展。
以前我是在北中国区，什么时候开北京、天津、石家庄、太原，每年都会有战略决定，并且向麦当劳的总部汇报。
我们总以为一个店开成功之后，所有的店都会跟着成功，其实不是这样的，典型的例子郑州的亚西亚，前四五家店是非常成功的，但是各位注意，这个店三五个成功并不代表整个体系建设好，亚西亚在没有体系支撑的情况下贸然扩张，北到北京，西到西安，南到福建，东到上海，全国范围内布局，不仅如此，河南17个地市同时开店，当你的战略成功时，执行才有意义。
亚西亚是一个错误的战略正确的执行，执行的越好死的越快，我们讲执行力的时候一定要说执行的方向一定是正确的，亚西亚没有系统的支撑结果死了。
同样还有比如说红高粱、容华鸡、烧鹅仔，很快就是昙花一现就死掉了，以为口味更好、更便宜，最后还是死了，这是告诉我们一点，企业不是从单纯的一点看而是整个体系看，为什么麦当劳成功，麦当劳的总裁说了一句话，成功在于我们的完整性，这个完整性怎样理解，就是一套强大的执行体系在支撑，这是最关键的环节。
第五，什么时间做，早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，还有早两天做可能死掉，晚两天做可能就生存的很好，所以有一个时机的把握。
麦当劳进入中国是1992年开第一家连锁店，在王府井，深圳的店是香港的，不属于中国区的，后来才给它兼并过来。
当麦当劳在中国开第一家连锁店的时候，肯德基已经在中国经营了七年的时间，七年已经培养了顾客对他的忠诚度了，中国人可不管麦当劳第一、肯德基第四。
在普通人看起来，这两个企业的差别不是很大，除非你真的站在专家的角度来认知可能差别很大。
从专业的角度里看知道他们的差距，但是对消费者来说，他们是很简单的概念来衡量企业，这样的话肯德基就有了优势，早七年这是什么样的过程，很久了。
与此同时，我们看另外一家机构，这个企业在全世界来说是老二，仅次于麦当劳排在全球第二位，影响力比肯德基大很多，但是是刚刚进入中国，比麦当劳又晚了十年，这样来说是举步维艰，现在已经在上海开了店，日子过的很艰难，必须要差异化的方式出现，才能赢得消费者对自己的价值和忠诚。
这是时间的把握所带来的问题，很多人都问我为什么人们更愿意吃肯德基，这可能跟口味有关系，我个人的分析，可能肯德基这个鸡让大家感觉到比较实在，总比面包的感觉好一点，这个口味可能也是有关系的。
有一次我在东北上课，大庆油田，他们跟我说在这个地方肯德基不行麦当劳也不行，我问谁行，回答说是德克士，因为来的早，我们这里大家就认德克士，肯德基和麦当劳各开了一家店，但是德克士已经开了四家店，所以德克士的战略成功，当主流城市没有办法跟主要竞争对手对比的时候，一定要在局部地区取得突破，不管是时间、产品或者是成本上。
第六，执行的主体。
在麦当劳99.9％都是本地人，只有一两个老外，所谓的老外也是长着我们一样的皮肤，可能就是当年的华人在美国。
如果说人员的素质有多么高，可能你就错了，就一线员工来说素质是高还是低，是低了。
我们在麦当劳这样形容，99.9％的员工多半是素质偏低的，他们只有高中的学历，这些人就是从下岗职工中招过来的，我当年做运营经理，在连锁店招下岗职工，还有一批人，就是那些年轻的高中毕业、初中毕业没有什么事我们就招过来了。
就是这样的一些人，可以想象这些人进入企业，工资是高还是低？
很低的。
早期的时候，我们一个员工一个月的工资三百、四百、五百仅此而已，现在大概就是七百、八百、九百，在北京、广州这么大的城市，员工的工资这么低怎么过日子，但是这些人就是这么一点工资，没有养老保险，没有福利，没有社会保险，没有医疗，没有工商保险，没有住房公积金，什么都没有，就是发一身衣服，吃一顿汉堡包搞定，但是这些人你看看他们在企业中的执行力是强还是弱，极强。
什么原因？
你一定要读懂背后支撑的点。
这些为什么不起眼的员工能够在企业中成为很好的执行主体，核心就是流程在引导他们，文化在影响他们。
所以不要认为执行就是天才就可以做成功，麦当劳或者沃尔玛从来都是说我们不需要天才的员工做事情，因为我们有一流的支撑体系。
有一句话：
一流的规范、二流的管理者、三流的员工。
为什么三流的员工可以创造一流的业绩、成为一流的执行者，这就是靠规范和文化指导，课程中我会跟大家谈课程怎么建怎么导入的问题。
第七，怎样做。
我们会给大家一套运营体系，如何将一个目标真正的落地。
今天因为我们这个主题是用流程复制，所以我会将上午环节作为中心，下午的部分略一点。
所有的企业都是在解决这七个命题。
归根到底，所有的企业都是围绕这七个命题做事情，简单的来说这就是钢筋骨，这七个东西可以放在三大类的环境中。
现在经过合并同类项，将七个命题归结为三大核心流程。
第一个就是做什么、为什么、谁是我们的目标客户群、什么时候做这是企业的执行方向问题，这是战略流程，第二个谁来做就是执行主体的问题，我们称为人员流程，第三个怎样做，这是运营流程。
事实上执行力就是讲三大核心流程，这三个流程中间的交集，中间的部分就构成了企业的执行力。
有了人员流程、有了战略流程，没有运营的方法，这是战术的问题，你也照样不可能将目标落地。
执行还有软力量的要素，也就是说伴随着核心三大流程，必须要用软件来衬托，这就是企业的软力量。
软力量对我们来说是让人们更愿意执行的方式，必须要求下属会做、想做。
会做靠流程、培育，想做靠文化，靠领导风格，靠激励。
为什么麦当劳的员工一个月拿七八百块钱，没有各种福利，仍然会全力以赴执行呢，其实不是靠鞭子赶的，而是执行文化的向导。
在麦当劳我们形容一个人是否接受麦当劳文化的影响，就看这个人身上流淌着血液还是麦当劳的番茄酱，如果是流淌着麦当劳的番茄酱就说明你到位了。
所有麦当劳的员工进去之后，这个企业强大的文化在同化你。
有人跟我说这些下岗职工进入可能不会微笑、职业化程度不够等等，不要到时候吃不了兜着走，但是我坚信一点麦当劳的文化可以同化人。
一个企业没有好的系统没有好的文化，好的职业人进去也可能变成贪污犯了。
前面五个人已经排好队了，来了第六个人就一定会跟着排好队，如果前面五个人没有排好队，来了第六个人更乱。
文化对人的影响，各位你可以看一下宗教组织，《基业常青》的作者说优秀的公司都有教派化的文化，对人的吸引力有多强？
！
所以多少年以来，在我们这个世界上连绵不绝的恰恰是宗教，一个企业的战略、人员可能会变，但是唯一的是精神传承，这种精神是很厉害的。
比如说西藏的藏民，在有生之年都有一个愿望，有生之年要到自己所期望的盛地布达拉宫等地方、圣湖，就是高原湖泊，还有圣山等地方去，每个人都立下这个愿望，只有很少的精英分子能够实现，从家里出发，到所谓的心中的神圣目的地，用行五体投地礼的方式，两个手、两个腿再加脑门，脑门在地上磕的越多越虔诚，从家里走到布达拉宫，可能平均要一年的时间，春夏秋冬，去又回，你想一想，如果从成都这个方向出发，两年都搞不定。
现在西藏的公路上，开着货车感受一下，走不了三五里地，就可以发现他们有三五个人用五体投地礼的方式走，走三步磕一次，估计有5％－10％的人会死去，他们心中有一个信念。
为什么这些人有这样大的力量做这样的事，他们在行这样的礼时，有没有人在旁边看着？
没有。
如果换成我的话，我才不那么傻呢，我不会走三步磕一下，我看见拖拉机爬上去走一段，这是明显脑子里没有这样的观念，或者说我走二十步磕一下，将流程改一下行吗？
明显这是没有观念导入进去。
为什么他要去，就是因为出生之后就是首先这样的影响，爸爸妈妈、村里的长老，周围取了经回来的人，在村子里的影响力极大，从圣地回来之后这些人会变成当地的精神领袖，相当于从中山大学读完博士回去。
每个人都是生活在氛围中，这样的氛围是必须要尊重的，其实也是文化。
宗教信仰，为什么很多人告诉我部门里打的不可开交，怎样解决公司里跨部门合作的问题，根本没有凝聚力的文化，当然会出问题。
什么样的人会团结，凝聚在同样的价值观基础上的人，共同点是一致的，如果有分歧的话从价值观出发就很容易达到一致。
麦当劳的核心价值观就是客户第一，在内部也是一样，谁为谁服务很清晰，因为有客户价值观，我们的客户是谁？
是顾客。
采购部的顾客是谁？
是我啊。
这样一来，不是说我是老子他是儿子，或者说我的地位比你高一等，完全是两个概念。
在一个企业当中，如果有核心价值观就必须容易做事，没有的话很难凝聚在一起。
在麦当劳这样鼓励这些人愿意执行，我也给大家简单的说几点，作为执行的语言问题。
大家注意，这些公司执行的语言或者企业文化说的非常简洁。
有几段话讲的是赢家和输家，在麦当劳什么样的人可能会赢，什么样的人可能会输掉，企业的文化其实说的非常直白。
是这么说的，赢家有一个计划，输家有一个借口。
赢家当将任务和目标布置给他之后，会有系统的计划告诉你怎样做，一二三四五。
输家有一个借口，头儿这个事我做不了，最好找某某做，当你不断推托的时候，已经将自己定义为输家了。
有时候自己不想做，想找一个傻冒做，结果傻冒得到了机会。
还有赢家将一个事情做好了之后告诉你结果，输家将这个事做到一半告诉头儿这个事我尽量做了，将矛盾和问题上交。
第三句话，赢家说让我来帮助你，输家说这不关我的事。
我们过去在企业中真的是如此，任何一个部门当有事求到我这里的时候，这个事只能找你了，我多半将人家的事当做比我的目标还重要，我知道不能形成我自己的绩效，可是帮他做完，就等于在他的身上有了感情存款，也了这个感情存款，日后你需要协助的时候，人们自然会投桃报李，滴水之恩涌泉相报。
今天某某人找你说这个月真的没有时间，下个月做行吗，结果人家急的要死，好了人家不能找你了，事情就这么过去了，你以为很礼貌的拒之人家于门外，但是再过三个月如果你有事求人家，你连开口都不好意思，这是自毁长城，今天没有一个人强大到可以说不依靠别人的帮助自己就可以独自成功，不可能。
所以有人说过上山的路和下山的路是同一条路，每一个人上山的时候都会忽略自己身边的每一个人，等到有一天你日落西山的时候，随着这条路回来，看到还是当初的一帮人正在咬饼，这是怎样的感觉，如果你当初富有的时候给他一点又如何呢？
当然我们并不是说今天帮别人，就一定指望回报，这样的功利性太明显，大家都要意识到抱团打天下，是这样的概念。
还有一句话，赢家说虽然有困难但希望很大，输家说虽然有希望但困难重重。
这句话颠倒过来，积极和消极立竿见影，积极的人总是看到困难背后的希望，消极的人总是看到希望之前的问题，落脚点不一样，反映出一个人积极还是消极。
大家注意一下，麦当劳的这些话就像是家常话一样，很简单。
一个星期之前我在国内一家知名的企业去做培训，这个企业的老板是一个教授，很有文化，将企业文化写的非常全面，足足五六张纸，里面什么都包括了，我最后将这套东西拿出来，现场上课的时候随便考一下他们的区域总经理，跟你说完全不知道，那个东西就等于是说给别人听做给别人看的。
麦当劳有一句话很重要，日常语言一样，“每个月将你的手弄脏一次”，这是说给管理者听的，这代表了一个行为，管理者每个月当中都会抽出时间到现场跟员工们一起工作。
我的汉堡包就做的不错，麦当劳所有的工作岗位我所有的都会做，不是我，麦当劳所有的管理层都会做。
我们跟大家说执行文化的东西，应该跟现实对接。
在文化的问题上，人们意识到一个问题，文化影响到观念、心灵，所以我称之为心治。
这是什么概念？
领导者要读懂一个道理，待人先待心。
当你影响到一个人观念时，这个人一定会出现士为知己者死的观念，如果一个企业的核心价值观超过六条，我建议你重新翻倒再来。
很多企业在这个方面搞的过于复杂，无法执行，执行最根本的法则就是简单化，做到这一条就比较容易复制，往前发展。
各位注意一点，整个的执行其实是一个体系的问题，一个企业不是仅仅靠一两个能人，不是靠一两个条款，不是靠一种热情，不是靠一种制度，不是靠自己横下一条心光着膀子革命，如果这样也许可以获得短暂一两次的成功，不能持久，真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是完善的执行体系来支撑。
沃尔玛的优秀，不在于有多少天才，而是有良好的系统，麦当劳的优秀不在于有多少能人，而是有一批懂得执行系统的人在支撑着这个企业。
不管从麦当劳走掉多少人，有一点可以肯定，人走流程在。
很多企业只要走调一两个关键的任务吓坏了，怕出去开一个公司对着干，因为你没有核心竞争力，对着干就不行。
肯德基有多一半的人才都是我的同事，麦当劳培养了很多优秀的人才，但是没有关系，优秀的公司遇到问题就可以有一套应对、解决问题的机制。
中国的企业我经常说一句话，清华有一个总裁班的学员问我，流程对今天的企业有多么重要，我说重要的很，要先做流程然后做扩张，而不是先扩张看到自己的管理流程乱再来做，很难的，就在做一张白纸的时候做。
所以管理者就面临着“造钟”还是“报时”的问题。
报时就是你没有工具来问我，我告诉你现在九点半十点，再过一会儿你不知道我再告诉你。
能人型的领导喜欢报时，大家形成对他的依赖，最后的结果是能人越来越能，下属的执行力着领导者的能量成反比。
在麦当劳每个人出来都不是明星，在麦当劳很少看到明星式的人物，从来不加班，每年的年假休息的比谁都多，你以为他有奉献精神那是瞎扯的事。
麦当劳的人一说要休年假，跑的比兔子还快，老外休息的时候将电话关的死死的，但是麦当劳企业里放着一本书执行圣经“执行训练手册”，我们叫OT，如果有在麦当劳做过管理层的都知道什么是OT。
很多企业没有这样的东西，那就麻烦了，告诉你真正的执行在于建立不依赖于能人的执行体系，这是很关键的环节。
如果以为执行就是喊几句口号，那是在忽悠。
真正的企业其实在做事情的时候，那儿有那么多辉煌的事情啊，没有那样的概念，就像我们讲课一样平平淡淡才是真。
提醒各位，工作就是这样，一天一天的过，叫“过日子”。
我们讲课一样，今天群情激昂，但是明天也还是过日子，但是要把握技巧和方法，执行不靠能人靠体系，中国的企业70％靠能人，西方的企业70％靠体系，30％靠能人，能人也得要，总裁好一点差一点还是有区别，智商高一点和低一点也是有区别。
但是注意，中国的企业70％靠能人，30％不是靠体系而是靠制度，中国人将制度理解为规范，那也是错误的。
很多人告诉我章老师到过很多优秀的企业，能不能将那些制度给我，我说网上随便当，实在不行就可以找麦当劳的员工，通常请一顿饭就绝对给你。
企业跟企业的制度差别大还是小呢？
微乎其微。
如果今天问我麦当劳有什么制度，我真得记不住，就记住两条，第一条不能偷窃，第二条就是不能搞性骚乱活动，说如果你以要挟异性吃饭否则就不给他排班不给升迁的话就是性骚乱，所以我从不请人吃饭，那时还根本搞不懂什么是性骚乱。
这么多年以来，也没有一个人成为性骚乱的冤死鬼。
还有就是偷窃，有时候看到麦当劳的勺还不错，说带一个回去，是不行的，不要因小失大，人要设法挡住各种诱惑。
其实是开玩笑了，麦当劳的制度仅此而已，都是迟到要给惩罚，我看国有企业写的制度比外资企业多得多，这一点是实话。
所以中国企业30％靠制度，制度不是规范，而是规范化的一个片断，真正的规范化是操作系统和流程。
中国有多少优秀的企业，就有多少个明星式的领导人，你们同意吗？
有海尔就有张瑞敏，有
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