施工项目综合管理系统助推集团项目综合管控效能提升.docx

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施工项目综合管理系统助推集团项目综合管控效能提升

施工项目综合管理（PM）系统

助推企业项目综合管控效能提升

中铁二十三局集团有限公司

中国铁建二十三局集团有限公司（简称中铁二十三局），隶属于世界企业500强之一的中国铁建股份有限公司。

下辖13个全资子公司、11个区域经营指挥部。

具有铁路工程施工总承包特级，公路、市政公用、水利水电、房屋建筑、机电安装、矿山工程施工总承包壹级，桥梁、隧道、公路路面、公路路基、爆破与拆除等工程专业承包壹级以及城市轨道交通承包资质和海外承包工程的资质，具有铁道行甲（Ⅱ）级设计资质。

2004年取得企业环境、职业健康安全体系认证及质量体系认证。

现有员工12400余人，拥有各类大中型设备1998台（套），具有117项国家专利，年施工能力达200亿元以上。

自组建以来，中铁二十三局先后荣获“中国500家最大建筑企业”、“中国诚信经营企业”、“中国优秀企业”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国建设工程质量安全百强企业”、“中央企业先进集体”等殊荣。

一、基于综合系统的项目管控能力提升的背景

（一）企业步入发展快车道的迫切需要

中铁二十三局是于2004年3月，由原中铁路桥集团有限公司、齐齐哈尔铁路建设集团有限公司、中铁十四局集团第一工程有限公司、中铁十五局集团第三工程有限公司整合重组而成。

组建以后，中铁二十三局紧紧抓住铁路大规模建设的巨大市场机遇，抓重组完善结构，抓经营拓展市场，抓工程争创品牌，承揽任务由2004年的39亿元攀升至2008年的75亿元，2010年更跃升至237亿元，施工项目由原来的40余个扩展到近200个，项目多、工程量大、工期紧成为项目施工主要特征，施工项目不仅遍布全国各地，部分项目更远至海外，由于管理资源有限，往往难于对所有工程项目实施有效的监管，导致项目容易形成施工安全质量隐患及效益亏损风险，给企业持续快速发展造成较大影响。

解决有限的管理资源和急剧扩张的生产规模之间的矛盾，全面提升施工项目管控能力，成为中铁二十三局步入发展快车道的迫切需要。

（二）破解传统项目管理四大难题的需要

中铁二十三局成立以来，虽然经营承揽及施工产值一年一个台阶，但规模的扩大并未获得同比的效益提升，究其根本原因，主要如下：

第一，项目点多面广，“全面监管”难。

传统管理模式下，法人要实现对管辖项目的全面监管，必须随时派遣核查组亲临一线对项目施工进展、安全质量控制及成本运行进行全面核查，核查时间至少在一周以上，对于中铁二十三局目前近200个在建项目来说，要实现这样的“全面监管”目标，根本不可能。

第二，信息失真迟延，“法人管项目”难。

传统管理模式下，上级法人只能通过由下而上、逐级汇总的各类报表对各项目施工进展及经济运行情况进行分析判断，一方面，信息迟延性大；另一方面，因利益或其他因素，项目经理往往会刻意虚报或瞒报，致使法人所掌握的管理信息既缺乏时效性，更缺乏真实性，难以支撑有效监控及指挥决策，“法人项目管理”形如空中楼阁。

第三，人工效率低下，“精细化管理”难。

目前工程项目标的大、工期紧，一方面，项目施工任务压力很大；另一方面，项目所涉及的工料机等核心资源要素繁杂众多，物资往往达数百种，机械设备数百台，施工队伍近百个。

要实现对这些施工要素的全过程、无缝隙的综合实时管理，每月需要完成的数据核算数量至少在十万级以上，完全依靠人工完成，基本不可能实现，“精细化管理”难以真正落地。

第四，共享渠道不畅，“集中管控”难。

对工料机资源实施集中管控，是有效控制成本最直接的措施之一，仅以物资采购为例，按照通行的大宗物资集中采购节约1～3％的成本惯例，以企业每年100亿营业收入算，材料成本在50亿元左右，采用集中采购每年将能为企业减少1亿元左右的采购成本。

但在传统管理模式下，因缺乏有效的沟通媒介和管理载体，信息无法累积更无法共享，“集中管控”只能是海市蜃楼。

以上四大管理之困，是阻碍企业持续快速发展的四大顽疾，拨开现象看本质，要有效解决这四大顽疾，打通信息传输渠道是根本，规范管理流程是基础，提高管理效率是必需。

不难看出，这三大前提条件，无一不体现对信息化技术的依赖，只有通过信息化的手段，才能有效实现管理信息的互联互通，管理流程的智能管控及管理数据的自动计算。

因此，建设综合管理系统（以下简称“系统”），全面推进信息化建设，成为全力攻克四大顽疾，提升施工项目全面管控能力的战略性举措。

（三）互联网技术为提升项目管控能力提供了有力支撑

项目管控的核心是对施工生产过程信息进行实时、全面且有效的分析决策，但传统管理模式下信息传输渠道的闭塞及人工管理效率的低下使项目管控能力始终难以取得质的突破。

过去的二十年，互联网高速发展，基础网络技术全面突破，应用技术丰富多彩，其中最为突出的特点是：

基础平台在走向宽带化的同时，网络智能水平不断提高；应用技术趋于多元化、个性化，为有效解决上述问题提供了广阔的空间：

首先，基础网络建设的日趋成熟实现管理源数据采集的全域化、全面化、实时化提供了保障；

其次，成熟的Oracle、Sql等数据库应用技术已经完全可以实现多业务信息数据的集成化、多级化管理，为实现集团公司、工程公司、区域指挥部，工程指挥部以及施工项目部对原始管理数据多层级同步应用提供了可能；

此外，经历了近20年的艰苦磨砺与经验积累，日趋成熟的国内软件开发能力已经完全具备满足个性化与定制化软件开发需求，并在软件应用的人性化及系统运行的能效化上满足实际使用需求，为企业全面实施施工项目信息化建设奠定了基础；

最后，日渐多元化、平民化的互联网应用终端，从通用的桌面电脑、笔记本、平板电脑、手机到物联网应用的移动扫码、打印等设备，为信息化应用的有效落地提供了有力保障。

综上所述，要解决企业项目管控能力和核心竞争力不强的问题，从根本上解决传统管理所存在的影响企业快速发展的几大顽疾，必须紧跟时代步伐，改变管理观念，革新管理模式。

全面推进信息智能管理，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营和管理，提高工作效率，提升管理品质，是企业的必然选择。

二、PM系统实施应用主要经验及做法

为适应信息时代对企业管理提出的新的要求，更为解决现行管理上制约发展的诸多弊端，使企业尽快走上良性发展的快车道，中铁二十三局决心借助信息化管理手段，全面实施系统建设，推进企业管理流程的持续优化及管控能力的不断提升，逐步实现由粗放型管理向精细化管理转变、由低能型管理向高效型管理转变、由“人治”向制度化管理转变、手工作业向智能化管理转变。

主要经验及做法如下：

（一）明确系统建设的总体思路

通过以上分析，找出了导致企业施工项目综合管控能力低下的核心原因，是各级管理层级难以及时、全面、准确收集项目一线施工生产管理信息，也无法高效处理分析，从而无法支撑科学的管理决策。

这一问题在传统管理模式下很难得到有效解决，但在互联网技术应用已经相对成熟的今天，以“互联网+”的思维推进“互联网+施工项目管理”的有效应用落地，是实现项目管理信息实时化、过程化、准确化采集以及信息高效化分析处理的有效手段。

为此，中铁二十三局制定了以施工项目综合管理系统（以下简称“PM系统”）建设助推企业项目管控能力提升的的总体建设思路如下：

该PM系统以全面助推项目管理能力提升为宗旨，以实用化、人性化为原则，构件一套以项目为对象、以业务为主题、以进度为主线、以成本为核心、以数据为根本，全面贯彻精细化管理和实时预控理念，集项目业务办理、法人项目管理于一体的集团多层级施工项目综合管理系统。

其总体目标是：

通过现场业务的无纸化办理，提高现场办事效率和减轻工作量，实现成本的实时归集与企业对项目管理的过程化。

也就是说，本着“屏幕当纸、键盘作笔”的原则，将项目部日常通过纸张办理的工程进度计划与完成情况，物资计划、采购与进出库登记，设备进出场及费用支付，对上验工计价、对下验工计量，支付的管理费用等工作通过系统实时办理，实现各项报表统计的自动生成和各项成本的实时归集，不仅减少项目部的工作事项，更提高整个单位的工作效率，全面提升企业法人对施工项目的综合管控能力。

（二）以思想建设提增决心信心

坚定对PM系统实施的决心信心，是顺利平稳推进系统应用并确保最终成效的基础。

集团公司自PM系统实施以来，以集团公司主管领导为核心，纵向贯穿各级单位一把手，横向涵盖各级管理层级领导及全员的思想教育活动从未停止，两位主管领导亲自主持的全局PM系统实施专题会议达4次，先后召开的PM系统业务专题总经理办公会近10次，由分管领导召开的全局PM专题视频会议8次，由PM实施组长召开的业务探讨会议，频次可达平均每周有1次；不仅如此，集团董事长、总经理还亲自组织并监督所有下级单位一把手完成PM系统专题培训并完成现场考核，并把PM系统应用作为历届项目经理培训专题内容进行讲解，集团领导所表现出的这种对PM系统实施应用坚定不移的决心，对全集团各级单位执行保障起到了至关重要的作用；同时，几年来，各级宣传部门纷纷借助网站、内部期刊等形式，对PM系统的应用方法、操作技巧、实用价值等进行了大力宣传，也极大鼓舞了全局上下全面推进系统应用的信心。

（三）以组织制度打牢实施基石

首先，以组织建设打通从上到下实施障碍。

成立了集团公司信息化建设领导小组，两位主管领导亲任组长，分管工程在建的副总任常务副组长，相关各业务部门负责人为成员；在此基础上，设立集团PM系统实施保障组，信息化分管领导任组长，集团副总工程师任常务副组长，全面负责集团信息化实施工作综合协调工作；同时，责成所属各单位均须按照集团模式，同步建立相应领导及保障体系，确保管理指令从上至下的贯通性与连续性。

其次，以制度建设保障实施成效的长效稳定。

核心从系统规划、环境保障、执行保障、数据安全保障等方面着手完善相关配套制度。

目前，已相继形成集团公司《施工项目综合管理系统应用管理办法》、《施工项目综合管理系统考核管理办法》、《PM系统财务单证对接制度》等近10项管理制度，对保障系统的长效稳定实施运行起到了至关重要的作用。

（四）以钢铁纪律保障执行落地

PM系统作为一个现代化管理辅助工具，必将打破传统诸多管理习惯，对一部分人来说，这样的打破无疑并非是可以全然接受的，为此，集团公司在系统推行的过程中，鼓励与鞭策双管齐下，对主动适应并取得积极成果的单位给予通报表扬和奖励，对于抵触敷衍的单位以铁的纪律严以待之，给予通报批评及严厉处罚。

自系统实施以来，以集团名义下发的通报文件近80份，通报批评的单位近30个，处罚的单位逾10个，被处罚的副处级以上干部逾10人，科级干部近20人。

面对集团公司坚定不移的决心和公正不阿的钢铁纪律，集团上下各级人员，最终牺牲小我服从大我，客服了习惯，统一了思想，走到了集团全面实施系统的统一步调上来。

（五）以流程固化促进业务融合

业务融合性是PM系统最终能否切实落地的关键，我们在试点过程中，通过规范业务单据，固化管理流程方式，逐步实现了PM系统与实际业务的对接融合。

具体操作上，首先，践行“屏幕当纸、键盘当笔”的理念，通过规范系统单据字段，使PM系统可实现与传统纸质单据相同数据信息的填报，并可自动生成统一式样的标准打印单证，增加系统与用户交互的易用性、操作性及理解性；其次，通过固化管理流程，把传统管理业务办理工作照搬到PM系统，实现全程在线实时办理，既有效提高办理效率，又极大推进业务管理流程化、规范化及标准化建设。

目前，集团各类合同业务审批、资金审批及行政信息审批等已全面通过PM系统实施办理。

（六）以高效服务支撑系统运维

为快速响应用户使用系统时遇到的各类疑难问题，一方面，我们通过自行编制系统操作手册，录制操作辅导视频、搭建练习系统等方式，为一线用户熟练掌握系统操作提供有效参考；另一方面，我们由上到下，层层分解，构筑了一张快速响应服务支撑网络，该网络以集团服务中心为主体，下设各工程公司服务组，通过热线及创建PM独立业务群组的方式，为一线系统用户提供7d*12小时全时服务。

几年的实践证明，纵然辛劳不止，但这两种服务方式的保障作用和效果是切实可行且行之有效的。

三、PM系统实施成果及应用价值

（一）法人级项目管控效果

（1）法人可随时随地掌握各施工项目施工生产情况，各项管理数据实时动态更新，实现了工程项目“零距离、全同步、无时延”管理，借助PM系统这一整合的集中平台，已经基本解决了企业管理能力与规模矛盾的问题。

（2）法人对项目施工进度尽在掌握，对进度滞后的项目能够及时找出原因，并方便快捷的了解可调配资源，迅速采取措施，可有效控制并缩短工期，提高合同履约能力，提升企业外在形象。

（3）法人对项目经济成本随时知悉，可在亏损发生的第一时间，发现问题并根据具体问题对症下药，使问题在萌芽状态时即被消灭，避免小问题拖成大问题，使项目经济运行始终处于受控状态。

（4）法人所获取的项目管理信息来源唯一，直接源于施工一线业务单据，无需任何手工计算和汇总，杜绝了传统管理的重复计算以及时常存在的在逐层汇总过程中的人为篡改现象，保证了数据的来源唯一性和真实性，且通过数据的关联校正保障了数据的合理性。

（5）法人对直接来自项目一线业务单据直接汇集的管理信息更加可信，能够有效支撑企业管理决策，实现管理监督与决策的实时性、高效性、合理性及科学性。

（6）法人通过PM系统固化企业各项业务管理流程，使项目管理流程规范统一，无论项目的大小、种类，所有单位均按照统一的流程执行统一的管理标准，真正实现了企业管理的规范化、标准化、流程化。

（7）法人通过PM系统使企业管理信息资源得到有效积累，使企业能够通过对历史数据连续性数据分析，找出发展过程中的优劣势，做到扬长避短，从而使企业能够更加适应时势，实现长足长远发展。

（8）法人通过PM系统平台，使管理能力集中化，服务支撑最大化，实现了企业管理的集约化、集成化管理，总部可以实时同步监管并服务多个项目。

（二）项目本级管控效果

（1）PM系统让项目管理者对所管项目的人力、物料、机械资源使用及分布情况一清二楚，为项目施工安排的合理性及科学性提供了保障。

（2）PM系统实现了对劳务商、物资设备供应（租赁）商的独立业绩考核评价及核算，以及对相关合同履约执行情况的全程跟踪。

（3）PM系统构建了严密的成本控制体系，能够对施工过程成本进行全面、详细和实时的控制，无论是对单一工程实体，还是对独立的分包科目，均可进行独立的成本核算。

（4）PM系统有效改变了项目帐目不清，收支不明的资金管理现状，让项目管理者始终做到资金往来心中有数，最大程度提高资金利用率，保障工程进度的顺利推进。

（5）PM系统解决了当前工程项目管理对大信息量处理的需求，实现了信息的有效整合和更优化利用，使管理工作效率更高，效能更强。

（6）PM系统提升了项目管理者利用企业信息（共享）资源降本增效、排忧解难的能力，从源头上即开始为项目管理的最优成本服务，充分展示出其之于传统管理的突出优势。

（7）PM系统提高了项目管理者的综合管控能力，第一时间为管理者提供各类预警信息，如成本盈亏、物资消耗、工期滞后、合同履约、超拨款、超计价、安全防控等，为管理者及时发现并解决问题提供有力保障。

（8）PM系统为项目管理者提供一系列逻辑关联、相互闭合的综合性管理信息，解决了此前管理中各业务信息独立而无法支撑决策的困难，提升其对施工项目的全面综合管控能力。

（三）业务层级管控效果

（1）进度管理：

系统通过对项目实施自定义WBS结构分解，设置WBS结构工序、编制项目总体进度计划及阶段性施工计划（年、季、月或更细），自定义项目重点关注工程（可随时调整，可关注到WBS结构最末一级）。

系统将自动跟踪各工程结构进度完成情况，根据实时填报的实际进度情况自动生成横道图及多种汇总报表，自动对工期滞后的工程实体进行自动预警。

（2）物资管理：

系统实现了对项目物资从采购计划、采购申请、采购合同、到货入库、发料出库、采购付款、月末盘存、物资（成本）核算的全过程管理，实时比对分析物料采购单价及消耗数量的合理性，并随时掌握剩余资源的分布及成本发生情况情况。

（3）设备管理：

系统实现了对自有设备从采购/租赁计划、采购/租赁合同、结算付款、进出场、使用、调拨、修保、折旧、报废的全生命周期的规范管理以及租赁设备进出场、使用、结算管理；系统自动生成自有设备动态履历，管理人员可随时查阅每台设备的详细情况；同时，对外租设备的现场效能及成本发生一目了然，为合理高效利用设备资源并控制设备成本提供有力参考。

（4）成本管理：

系统通过对项目承包合同及分包合同清单科目数据的动态维护与自动预警功能，配合劳务准入及固化的合同、计价审批流程，以及系统自动归集的项目设备、物资、现场经费等与成本挂接关联的各类相关业务实际发生成本，实现对项目本级预算成本、合同收入及实际成本以及作业队消耗成本的有效过程管理；通过实时动态对计划成本和实际成本进行对比分析，使成本管理真正实现全过程的实时化、动态化。

（5）安全质量管理：

系统通过核定每个工程实体对应的安全风险点及质量控制点，自动与工程施工计划实时关联，为管理者自动整理出与施工工程的安全质量控制内容并发送预警信息，真正实现安全预防管理及质量实时监控的职能。

同时，对安全质量管理过程中的检查、整改及反馈工作均可进行全程跟踪及备查，确保每一项缺陷及隐患整改的闭合，不留安全死角；

（6）流程管理：

PM系统集成的流程审批及办公管理功能，实现了全集团公司工作流程、信息收发的全网传输审批，大大提高了企业的办事效率；同时，各业务子系统与办公系统融为一体，业务子系统中的业务审批流与办公系统无缝融合，实现了办公、业务、流程一体化，实现真正意义上的业务源数据流程审批，为业务有效管控提供切实保障。

中铁二十三局PM系统实施以来，随着应用成效的逐步显现，先后接待了数家行业内集团型企业的观摩学习，并两次应全国施工企业协会邀请参与年度峰会经验交流。

2013年8月，中国铁建股份公司率各部门负责人对系统实施成效进行专题调研，对系统的管理价值给予了充分的肯定，并于10月正式启动在全股份公司的推广应用，截止目前，系统已经成功在中铁十一局、十二局、大桥局、十四局、十五局、十六局、十八局、十九局、二十一局、二十二局、二十四局、二十五局、中土、国际集团等展开实施应用。

2014年，系统获四川省2014年度管理创新一等奖殊荣。

该系统在有力助推企业项目综合管控效能提升的同时，也给企业带来了良好的社会声誉；此外，无论从系统的建设、实施、应用还是考核各个方面，均给同类型企业集团提供了有价值的参考，具有良好的经济价值及社会效益。

【执笔人：

叶建兴】