班组运作与一线员工培养.docx

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班组运作与一线员工培养

班组运作与一线员工培养

祖 林（零牌专家组首席顾问）

6项基本运作方式

   日本企业中，班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式：

   1．岗位分等分级。

根据岗位的技能要求、对Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价，日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。

一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低，重要岗位操作复杂、技能要求高，关键岗位技术含量高、应变要求高，对员工技术素质和综合能力要求高，新员工上岗首先从一般岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位，逐步做到一岗多能，日本企业称之为“多能工”。

   岗位分等分级使岗位技能要求形成台阶，便于循序渐进地进行一线人才培养。

   2．员工技能评价。

利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来，班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变。

   3．员工业绩考核。

日本企业将个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标（KPI）都管理到班组和个人，例如一条线10个焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计，并通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过自主研究活动、QC小组活动（QCC）等提供系统的技术技能培训，营造良性竞争、相互学习、取长补短、共同提高的机制，鼓励大家比、学、赶、帮、超。

   4．员工行为考核。

日本企业对员工的日常行为表现也进行数字化的考核，谁有违纪行为、低级错误、责任事故均进行扣分记录，谁有突出表现、改善事例、亮点建议都会得到加分奖励，平时表现与月度评价及绩效挂钩，持续下来，半年一年谁表现好谁表现差就一清二楚了。

   5．一线技师制。

完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT）的任务，并享受相应的技术津贴。

   6．省人化活动。

不论经济低迷还是高速增长，日本企业都不余遗力、持之以恒地开展省人化活动，一条生产线去年要10人作业，通过改善今年要做到9个人、明年争取做到8个人即可满足生产要求，而且质量、效率还要不断提高——日本式的改善技术在当中发挥了重要作用。

   由于日本企业长期采用年功序列制，工作稳定、待遇丰厚，一般不会简单裁员。

当企业遇到经济不振时，他们采取的主要方法是：

一是减薪，即调低工资和福利标准，员工与企业共度时艰；二是减员生产，用最少的人员生产市场仅仅所需要的产品；三是进一退二，即一部分干部上岗（进到一线），一部分员工退岗到技能研修所（退居二线），参与培训课程开发、案例开发，向内部讲师转变，并派到国内和海外工厂进行技术转移；四是海外支援，把部分员工派向海外工厂，对海外员工进行岗位指导（OJT）或专题培训（OFF-JT）。

   需要说明的是，日本企业员工并不以留在生产线作业为荣或为辱，而是视之为正常的工作安排和对自己的客观评价，通常是技能低的员工留下来继续作业、继续学习多岗位；技能高的员工则经常被调出来进行专题改善或到海外支援。

反之，这一评价和调整过程会促使员工更客观地看到自己的不足，强化自我培养、锻炼成才的动力和决心。

四大员工培训途径

   日本企业的员工培训途径主要有改善活动、各种研修、技能竞赛和晋升机制。

   1．各种改善活动，如5S活动、省人化活动、VE（降成本价值工程）活动、QCC（质量小组活动）、改善提案活动和生产革新活动等，日本企业信奉改善文化，将改善意识、改善方法和改善工具等巧妙融合在活动过程之中，使改善深入人心、融入行动，企业善于利用年度方针、经营目标、环境变化等各种机会将上述活动更系统、更广泛、更深入地推上高潮！

   2．各种研修，如专题研修、认证研修、晋升研修等，通过完善的培训体系和培训组织，将管理技术全面、系统地转移到一线干部员工队伍，为各种改善活动提供技术支持。

   3．技能竞赛，如岗位技能塞、专题技能竞赛、岗位标兵评比等，利用竞赛的过程激发全员的学习热忱，同时把很多好的操作经验从民间收集上来，经过系统整理后纳入到标准化作业体系当中，成为企业的知识沉淀。

   4．晋升机制，日本企业有完善的晋升体制和严格的晋升流程，员工进入企业后自然知道自己的职级和发展方向，企业每年为员工提供一次晋级晋职的机会，晋升者需要经过工作总结、上级评价、资格面试、晋升研修、课题改善实践研修、市场实践、晋升发表和晋升综合考核等步骤，历时半年、优胜劣汰，这一过程要做大量的改善、报告和发表，即便没有通过的候选人在意识观念、工作思路和方法工具方面的能力也会上一个台阶。

●《现代班组》“域外瞭望/班组实务”专栏“日企班组管理”专题之二（2009年2月）

从多能工培养到班组人才任用

——班组管理与日本企业的市场应变弹性

祖 林（零牌专家组首席顾问）

   合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。

员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热诚、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。

   技能评价四分法

   技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级（见图1）

图1 技能评价四分法

   四分之一级：

理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识。

   四分之二级：

实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能。

   四分之三级：

独立作业，表示员工经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求，能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。

   四分之四级：

全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握——不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。

   对于个人而言，根据技能评价四分法、结合具体岗位的作业内容和技能要求，明确出对员工岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向；班组长对员工的技能状况掌握到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老带新，发挥其能力。

   对于班组而言，利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来（见图2），班组全员对各岗位和人员的技能状况心中有数，易于人员调配，生产增减和人员异动都能“化险为夷”。

   结合多能工培养计划，更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解工作当中的一些人际难题。

多能工培养

多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。

从个人职业发展的角度，头脑简单、四肢发达、技能单一的员工没有竞争力和成就感，因此，员工有不断上进和挑战的愿望；从组织发展的角度，应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变化和企业扩张对人才的需求，每个班组都需要有一定数量的多能工，每个岗位都需要两个以上的人员掌握。

图2 员工技能管理看板

   日本企业进行多能工培养的主要方法有计划性培训、轮岗作业、岗位调整和技能竞赛四种。

利用《员工动态管理一览表》对员工技能状况进行一目了然的管理，通过技能评价、管理看板、经验交流、精神激励和物质激励等方式，创造勤学上进、一岗多能、比学赶帮超的良好局面。

日本企业的人才任用

   日本企业有很多看起来不起眼、内里有乾坤的人才任用方式，例如一线岗位安排、骨干和班组长选拔、间接岗位人员安排等都有很多奥妙，结合企业的组织结构、岗位层级和薪酬福利制度，构成一线员工合纵联横的多途径职业发展路径（见图3）。

根据岗位对Q（质量）C（成本）D（交货期和效率）S（安全）的重要程度，日本企业把一线岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从一般岗位做起，做得好、表现佳的员工才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。

当然，三个层次岗位的工资待遇是有区别的。

   完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训（OFF-JT）的任务，并享受相应的技术津贴。

只有完全掌握本班组各岗位技能、性格外向、有一定管理能力及培养潜力、愿意承担管理责任的骨干员工才有机会做班组长，走上管理发展路线。

   日本企业的间接岗位也就是质量、工艺、设备、仓储、计划等职能岗位（中国称二线岗位），其员工大部分来自生产一线，也就是具备一线作业经验、对生产流程和生产工艺有一定了解、同时具备某方面技术或技能特长的一线人员，可以选拔到二线岗位。

这样做的好处，一是使间接岗位人员急生产所急、急生产所需，更好地服务于一线生产、服务于以最短的交货周期实现准时制交货目标，从而促进各职能与生产部门的业务合作，提高企业整体效率；二是为一线员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工的学技能、学技术、谋发展的积极性。

图3一线员工的职业发展路径

   在中国，员工普遍有“只要不在一线干活儿就是光荣的”心理，有的人开一部叉车都会觉得比一线员工光荣，这不是对错问题，而是国人的心理特性，如果我们能够借鉴日本企业的人才任用方式，将极大地调动一线员工的积极性，有时候，一位一线女工被调到办公室做文员都会受到很大激励，也会成为一个很好的员工指引。

班组管理与企业应变弹性

当前，中国企业正在经历溶入全球经济体系之后的第一个寒冬。

对于日本企业来说，“过冬”已经不是第一次了，战后40年，日本进行了五次产业结构调整和升级，经济危机和原材料价格上涨是背后的主要推手。

对企业来说，每一个冬天都是一次巨痛，同时也是一次涅磐，每一个冬天固然有很多体弱多病的日本企业死去，却有更多的日本企业在历冬之后获得了新生！

新日铁、丰田、索尼和松下等一批全球知名企业就是这样锤炼出来的。

在这一过程中，日本企业班组管理所运用的员工技能管理、多能工培养和人才运用方式对企业应对环境变化发挥了重要作用。

   与中国企业不同，日本企业面在淡季减员时并非把技能低的员工减掉，而是把技能高的员工抽出来，这样就拉动一线员工学习更重要的岗位、单能工变多能工，而骨干员工则被集中起来进行专题改善，或到技能研修所开发课程、再派送到海内外工厂进行技术转移。

应该强调的是，日本企业的一线技师制、内部讲师制和技能研修所在企业人才培养和可持续发展中功不可没。

效率改善与省人化活动

——生产革新提升日本企业竞争力

   全员生产革新TPI（TotalProductiveInnovation）作为企业在经济低迷时期抵御风险、发展时期提升竞争力的法宝，其作用在亚洲金融危机时已被不少日本企业所验证。

TPI的核心是彻底消除浪费、提升生产效率，通过持续的小集团活动和课题改善不断地提高质量、降低成本、增强市场应变弹性，确保企业在市场竞争中的核心优势与竞争力，这已成为日本企业界的普遍共识别，并在全球范围内得到推崇。

   日本企业推进全员生产革新活动非常注重调动发挥全员的积极性和聪明才智，实现自主改善，把缺陷和浪费从源头消灭在每一个环节，通过效率改善达到省人化，最终实现实质性的效率提升。

从效率改善到生产革新

   要提高生产效率，首先必须区分假效率和真效率、个别效率和整体效率。

假效率是以相同的人员生产出更多的产品（即提高班组生产能力），而真效率则是以最少的人生产出市场仅仅需要的产品；个别效率是指单个工序的生产能力，显然，单个工序的生产能力高并不等于整个生产线的生产能力高，因为当某个工序生产能力低的时候，会造成前工序待工、后工序待料——由于工序能力不一致造成的工时损失使生产效率降低，所以，通过改善使各工序能力尽可能一致才能提高整体效率。

   班组是企业生产的最小单元，承担着生产线（工段）的生产任务，日本企业的班组不但承担着准时制（JustInTime）交货的生产任务，持续进行改善也是其重要的职责，务求以最少的人员投入生产市场仅仅需要的产品，其主要方法有标准化作业、线平衡分析、瓶颈改善和工序作业改善。

   1、标准化作业。

将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准工时、形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。

员工严格按照作业标准化要求实施作业，实施作业检查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。

标准化作业是工序质量、作业效率的重要保证。

   2、线平衡分析。

测定生产线各工序的循环时间（CycleTime），将之绘制成柱状图形式的作业速度分析表并计算出线平衡损失率，将潜在的损失显现化，据此发现瓶颈工序、工时最短工序、工序间速度差别，之后进行线平衡改善。

   3、瓶颈改善。

消除瓶颈工序是实现线平衡的关键，主要方法有：

工序间分担转移、瓶颈工序作业改善、工序间作业内容合并和重新编排等。

在线平衡改善的过程中，不但要重视工时长的瓶颈工序的改善，同时要注重工时短的工序的改善，将两者有效地结合起来，具体来说：

消除工时最短的工序作业，将作业内容完全分担到其它工序；让工时短的工序分担瓶颈工序的工作量；将前后相连的工时短的工序同时考虑作业改进；对于二人以上作业的工序考虑能否减少人员配置。

   4、工序作业改善。

通过动作分析、作业流程分析和人-机联合作业分析，运用动作经济原则、作业流程经济原则、ECSR（取消、合并、简化、重排）原则和三化（专业化、简化、标准化）原则，对工序作业动作、作业配置（什么东西摆放在什么地方）、作业顺序、工装夹具和设备程序等进行优化，形成新的作业标准并执行，立足整体效率的工序作业改善使工时浪费大幅度减少、生产能力得以提高。

   日本企业流传一个典型的录像（DV）案例：

一位女工折叠T恤，生活化的方法至少要十几个动作、一两分种才能折叠一件，通过动作分析、优化作业动作并标准化，普通员工四个动作、5秒钟即可折叠一件，而且员工学得快、上手快。

   找东西不超过5秒种、手的移动距离不能超过30厘米，这些就是日本企业在现场改善中摸索出的一些实用标准，日本企业还创造出定置定位、目视管理、看板（kanban）、防呆法（Poka-yoke）等一系列效率化的改善方法。

   大量运用工业工程技术持续进行现场改善，日本企业注重人的作用发挥，培养出大量具有改善意识和效率眼光、掌握改善方法和工具并能够数字化工作的一线骨干和班组长。

   系统地、突破性地改革生产组织方式，日本企业称之为革新，流线化生产、单件流、单元式生产等生产方式创造了高质量、零浪费、零库存、低成本和快速应变等国际竞争力，日本改善技术成为全球企业学习的典范。

省人化活动和“蓄水池”效应

   不论经济低迷还是高速增长，日本企业都不余遗力、持之以恒地开展省人化活动，一条生产线去年要10人作业，通过改善今年要做到9个人、明年争取做到8个人即可满足生产要求，而且质量、效率还要不断提高——日本式的改善技术在当中发挥了重要作用。

   由于生产革新带来效率提升，在市场需求相同的情况下，当生产能力得到提高时，就必须减少人员达到真效率。

   例如：

某生产线基于市场需求的省人化改善（B/A分析）

项   目

改善前（Before）

改善后（After）

第一步

第二步

市场需求

1000件/天

生产人员

10人

10人

8人

生产时间

8小时

8小时

8小时

生产能力

1000件/天

1200件/天

1000件/天

实际产出

1000件/天（与需求一致）

理论效率

12.5件/（人·H）

15.0件/（人·H）

15.6件/（人·H）

实际效率

12.5件/（人·H）

12.5件/（人·H）

15.6件/（人·H）

实际效率提升

25%↑

判   断

假效率

真效率

   由此可见，假效率是生产能力提升，而真效率则是在此基础上减少人员投入以达到实际效率提升的目的，因此，省人化是将假效率变成为真效率的重要步骤。

用最少的人员生产市场仅仅所需要的产品，这是日本企业生产革新的基本思想，也是市场制胜的法宝之一。

   需要强调的是，省人化并不等于裁员，自1950年起丰田公司在全球范围内就再也没有任何裁员行为，由于省人化带来的富余人员被调配出来推进项目攻关、课题改善、优化管理和员工培训——这种类似“蓄水池”的人员运用方式，不但消除了员工的顾虑，进一步激发全员改善的热忱和行动，强化了企业的凝聚力，更提高了企业对市场的应变弹性。

   以丰田公司为例，每个员工平均每年给公司提出2～3个有效的改善建议，到1973年第一次石油危机来临时，这个数字更是发展到每人每年12个，全公司共收集了247,000多个改善建议，因订单萎缩而从一线“裁掉”的员工被集中起来从事大量改善提案的实施工作，其结果是不但没有一个工人下岗，还在全公司范围内消除了浪费、培养了人才，更对处于危机环境的内部员工产生强烈反响，为企业后续发展积蓄了人才资源。

   日本企业持续推进生产革新和全员改善活动，逐步形成了一套有竞争优势的运营模式，大大强化了企业竞争力，为国际化竞争和全球化经营奠定了重要基础。

从QCC到自主研究活动

——改善文化与日本产业工人队伍培养

   “小改善也能创造大效益”，“不以细小而不为”，“改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进”，“意识改善决定业务改善”，“改善无止境”，这些都是日本企业的干部员工从语言渗透到行为的改善文化。

    深入人心的改善文化不仅为日本企业创造了效益和竞争优势，同时为国家培养了规模巨大的产业工人队伍，是日本二战后崛起的重要基础。

全员参与的QC小组活动

     QC小组活动全称为质量控制圈（QualityControlCycle），简称QCC，是由一线员工围绕企业的经营目标和现场存在的问题组成小组，以改进质量、降低消耗、提高效益为目的，遵循PDCA循环、运用质量管理的方法和工具持续开展课题改善的全员性活动。

     笔者有幸与日本质量管理专家池田秀雄共事多年，关于QCC，他说：

人的本来欲望是做自己想做的事情、按自己的意愿实施并享受成功的喜悦、被他人承认的喜悦、自己能力提高的喜悦以及所在集体有成果的喜悦——人们在体育、娱乐方面获得的这种喜悦多，在企业工作员工大多只是为了赚钱，洋溢这种喜悦的机会少。

因此，通过QC小组活动，调动全员参与企业经营的热情，激发员工的积极性和创造性，获得改善成果并享受喜悦，创造明朗、快乐、有价值的工作场所。

     这一说法使笔者对QC小组活动有全新的认识和理解。

日本企业的QC小组活动几乎覆盖到每一位员工，大量QC小组数十年如一日带动员工进行业务改善，这种积少成多、聚沙成塔的全员改善活动，为日本企业创造了巨大的经济效益，并形成了经营效率极限化的竞争优势。

从小集团活动到改善文化

     运用小组式改善调动全员参与企业经营，日本企业称之为“小集团活动”，QCC只是其中的一种，在现场5S管理、全面质量管理（TQM）、全面设备维护（TPM）、准时制生产（JIT）等管理活动中发挥着至关重要的作用。

     持续开展的小集团活动几乎覆盖到企业经营的方方面面，使员工在岗位操作之外有机会发挥聪明才智、参与企业经营，更重要的是，长期的小集团活动使日本员工掌握了用心观察变化、运用数字和管理工具进行衡量、分析并解决问题的能力。

     日本企业的工作服左臂上有两个小而细长的袋子，员工一般将笔、不锈钢尺放在其中，员工还会在左胸口袋中放一个小笔记本，发现问题时很自然地掏出笔、尺和笔记本，量一量、写一写、画一画，经过一番琢磨和分析，再用一页纸报告拿出改善方案。

     长期的小集团活动培养、形成了全球知名的日本改善文化。

改善（KAIZEN）意指小的、连续的、渐进的改进，它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。

日本企业的改善文化深入人心，甚至在生产繁忙时也不含糊。

丰田汽车的每个工位都配有一根拉线，出现问题时拉线即可停线解决，他们逐步建立了暂停作业以解决问题的文化。

当出现问题时，最好是暂停下来，先解决问题，避免它再次发生，使长期情况有所改善。

暂停整条生产线的压力使人们产生急迫感，所有人都必须共同致力于永久地解决问题，否则，暂停生产线就会造成多余的浪费。

在丰田公司里，人们知道当发生问题时，他们能获得支持，由于不必害怕会遭到惩罚，他们对于提高绩效形成了共同合作的态度。

难怪乎美国人在研究日本企业模式若干年之后赞叹：

改善——是日本企业成功的关键！

“KAIZEN”也成为全球企业通用的工作用语。

从自主研究活动到产业工人培养

     QCC侧重管理方法和工具运用，日本企业另外一种具技术深度的小集团活动则鲜为中国企业所知——就是自主研究活动，日语称之为“分科会”活动，简单地说，就是由班组长或骨干将某一工序的员工组织起来，定期学习、研究相关的工艺原理、设备结构、材料特性、作业标准、常见质量问题及其预防、安全隐患及危险预知训练（KYT）、设备点检及维护以及作业效率改善等，使员工不但知其然、还知其所以然。

由于对员工岗位作业的关键业绩指标（KPI）设定目标、考核到人，每天统计公布、每周小结学习、每月排名，针对每人每天出现的Q（质量）C（成本）D（效率）S（安全）等问题，班组长对员工进行针对性的指导，使员工将日常生产与所学原理链接起来，在过程中持续进行改善，每个月进行一次总结，追求达标、推崇改善、鼓励进步、奖励优秀，业绩好的分享经验、不达标及出事故的进行剖析，使整体业绩不断提升。

     并不是每一位员工经过努力都可以成为管理干部、总经理或总工程师，但是，利用自主研究活动，每一位员工经过用心学习、刻苦钻研和长期实践，都可以全面、系统、深入地掌握本领域的技术和技能，成为某一方面的专家，他们不但能把本职工作做到优秀甚至卓越，推动工艺改善和生产革新，而且能够担当内部讲师，培训新员工、培养新骨干。

     长期开展自主研究活动，避免了员工在标准化作业体系中成为“头脑简单、四肢发达”的“机器”人，为日本企业培养出大量有思想、有技术、有技能、能创业绩并进行技术转移的员工群体，逐步成长壮大为有技术素质和文化素养的产业工人队伍。

从岗位职责到国家贡献

     创业绩、带队伍、播文化是日本企业对干部的职责要求，也就是说，干部不但要为企业创造效益，同时还肩负培养员工和贯彻企业文化的重任。

      历经三十年改革开放的中国，劳动力群体规模庞大，产业工人队伍却远不能满足国家发展的要求，如果一个员工在企业工作若干年，不但拿了相应的工资，还成长为在某方面具备技术转移能力的专家，不管今后在哪里工作，这种专家式员工都是国家人才，都在为国家发展尽心力。

     从小集团