宁向东的清华管理学课.docx
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宁向东的清华管理学课
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●088讲§组织演化∣百年老店,道道难关?
课程摘要格雷纳企业成长模型▏格雷纳(L·E·Greiner,1972,《哈佛商业评论》)用演化(evolution)和巨变(revolution)来描述企业发展中组织成长逻辑。
宁向东结合他的理论,提出企业成长会经历的五个阶段:
▎Greiner组织成长模型
四个危机▏由图可见,一开始企业都是因为一个人、一个产品、一个理念或者一个时代开始了自己的生命旅程。
早期的公司比较混沌,没有明晰的制度和流程。
之后慢慢企业变大,市场大了、产品丰富了,稳定变成了越来越重要的东西,开始需要重视企业家精神之外的东西,比如组织架构、制度体系,开始需要管理。
格雷纳说,这是企业第一个危机——领导危机。
这时候要看领导能不能适应这个变化。
组织通过让领导人收敛,渡过第一个危机。
有了正式组织体系,甚至有了职业经理人,这是企业成长的标志。
但是很多经理人有大企业的经历,同时也会带来官僚主义和僵化症。
解决这种危机的方式有各种各样,但是目标只有一个:
让能听到炮声的人做决策。
分权的多少,取决于信息分布,信息分布越多,越该参与决策。
就目前而言,有一种决策时间逐渐缩短的趋势。
极端如马斯克,只留给自己10秒的决策时间,因为外界变化快。
而宁向东也认为,尽量少开会,开会短。
这个开会的例子反映了组织发展中的一个危机,这个危机的本质是,如何在制度体系基础上,还能给创新者留有空间。
解决这个危机之后,自然有了适当的分权,但同时一个局部的不确定性会越来越大,任何一个点都可能成为影响全局的变数。
这就是失控危机。
要解决这个危机,需要配合分权过程建立控制体系。
而如果控制体系缺乏弹性,也就是几乎不靠人,只靠制度,那就会进入下一个危机——僵化危机。
繁文缛节越来越多,活力越来越低,自我消耗严重,就像癌症一样。
要解决这第四个危机,就要对人性进行开发,增强组织中合作气氛,增强协作。
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个人思考再翻过去看组织遇到的四个危机和解决办法,都是暂时的和不稳定的,解决办法也只是暂时在更高维度上破当下的局。
破局之后,新的问题上升到更高维度,如此循环反复。
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课后思考请你思考一下你所在的企业,或你所熟悉的企业,它在组织结构的发育上,处于怎样的阶段?
它所面对的问题,主要是哪一方面的问题?
▏●089讲§组织能力∣对手就是学不会一个说不清,但是不得不说的重要概念——组织能力。
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课程摘要资源能力学派▏说不清的概念很多,比如清华校训“自强不息,厚德载物”出自《易传》。
现在虽然既搞不懂《易传》,也很难解释“自强”这个概念,但是不妨碍很多时候对这个词的需要和感受到的力量。
彭罗斯(1959)认为,资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。
其后继者形成了企业的资源能力学派。
2011年威廉姆森获得诺奖表示,如果企业领域还有诺奖诞生,那么资源能力学派有实力夺奖。
那么能力在这个学派理论中所占地位如何?
彭罗斯的原话是:
企业是一个生产性资源的集合体,企业内部存在着通过特定资源的能力,促进企业成长。
这句话意思简单来说就是:
类似于灵魂依附于肉体,能力也是依附于资源,资源是能力呈现的载体。
能力需要学习、实践、反思、积累、上升…,而且还是多人合作下的,而资源只需要积累,因此能力更重要。
到底什么是能力▏日本制造业教父藤本隆宏认为,企业有表层竞争力和深层竞争力。
企业制造能力、相同信息和载体的重复生产作业能力是表层竞争力,只需要资源的堆叠即可,决定了质量、成本等东西;而深层竞争力是信息的传递和改善。
进一步,深层竞争力背后的东西,一种称之为“组织能力”的东西,也就是企业内部所拥有的各种管理资源,知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的,这些东西的合力,支撑深层竞争力形成。
而组织能力,则是对他人,变得像掌控和调度自己身体及器官有机结合与工作的能力。
这当然是理想状态,在企业里做不到,只能尽可能接近。
实现的具体方法有企业文化、远景目标、企业提供的一切资源和福利、组织习俗、领导魅力…甚至可能是员工熟悉的味道和感觉。
廉价酒店的能力▏如果要做廉价酒店,业务负责人应该是什么样?
可以是很多样子,比如一个自己负责买菜的餐馆老板的样子,或者一个自己进货开小店的店主的样子,但绝对不能是珠光宝气,典雅精致那种。
前者具有一种小钱也赚,多赚一点是一点,比较顾眼前,风险小收益小,全凭节俭和勤劳挣钱的精神;而后者则是大开大阖,投入多浪费多但是回报也多,风险大收益也大,底子厚撑得住谋求远景发展的大格局精神,只适合大酒店。
二者表层竞争力不同,随后的深层竞争力也不同,组织能力更不同。
二者要是互换,错位,那一定是失败。
不要以为在大酒店干过就一定能做好小酒店,错位了,就不会好。
识别组织能力的标准▏三条标准:
·从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考,你靠什么可以把他们抓得更紧。
你所要依靠的组织能力,你现在的组织里面有吗?
比如,你现在要通过怎样的动作,可以提高客户忠诚度,可以增加客户的转换成本,也就是说他离开你,需要付出更大的代价,等等。
然后,你反复思考你的这些动作,是与组织中哪些特定资源紧密相关的,而这些资源背后更为基础的能力是什么呢?
·从你独有的、具有战略意义的产品想起,究竟是什么东西可以让你的产品如此不可替代?
是低成本,还是优异、独特和卓越的产品性能?
是怎样的组织能力保证着这些产品如此与众不同?
·你的组织有一些别人没有办法获得的战略性资产,比如像清华大学,它的历史、校友关系、社会声誉,在高等教育体系中的影响力,这些都是极其独特稀缺的,我在清华园学习生活了30多年,虽然到现在也不能准确地概括清华大学的独特能力是什么,但我觉得一定跑不出上面这些内容。
所以,我觉得只要想办法把这些资源利用充分了,清华大学的未来就一定会比今天好。
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课后思考本课讲了一个不容易说清的概念:
组织能力。
课后,请你思考一下这个概念,谈谈你所在组织的组织能力。
▏如同解释“灵魂”,或者“意识”、“认知”,也是很难,难以定义。
但是其作用十分显著且重要,大致类似于“能力”。
这个能力是一种各方面资源和次级能力的有机结合与恰当配比使用,“有机”和“恰当”是关键,而往往不在于资源和刺激能力的绝对值大小。
总之一句话:
合适才是最好的。
但是合适,包含时空事人等多维信息,绝不会一成不变。
●090讲§组织边界∣文化也在起作用组织的界限在哪?
它的规模到底该多大?
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课程摘要科斯的逻辑▏罗纳德·科斯(RonaldH.Coase),两届诺贝尔经济学奖得主的逻辑:
如果没有企业组织,所有人就只能在市场上出售他们的劳动力、半成品。
这样做显然效率低下,多次谈判和交易产生大量的交易费用。
如果有一个企业将某一个行业的流程承担下来,专门用于处理谈判和交易环节,物品生产者就可以集中精力打造产品,社会整体效率会提升。
但是在企业内为“产品经理”服务的人并不是越多越好,如果卖出最终产品的利润不足以维持企业成本,那就是超过规模了。
当然这只是一个简单的模型。
企业寻求增长和扩大,也就是边界的扩大,这一方面是扩大利润,另一方面是降低管理成本,二者必居其一。
企业文化的作用▏好的企业文化的作用主要是降低管理成本。
中国社会,地盘文化,以及基于此的社会认同和身份认同。
人是灵活的,可变通的;欧美国家,机械文化,以及基于此的极其逻辑、机器设计和程序。
人是经过加工的僵硬的,不可变通。
地盘文化会增加管理成本,妨碍创新,内耗蚕食,难以扩大;机械文化需要人来适应设计逻辑和程序,强调“标准化”,讲流程,便于扩张,但成本极高。
中国特色:
双线管理▏公司大了,学习西方,中小企业不能盲目模仿。
中小企业正在成长时期,企业边界很有弹性,岗位本身也很具有弹性,管理的人也很具有弹性,使得企业制度也需要很有弹性来“适应”这些“弹性”。
因此领导要学会双线管理,一方面要有制度,另一方面心中还是要有人,以及人和人之间的关系。
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个人思考中国特色的双线管理非常普遍,从企业到政府都有。
也导致了很多事情存在“潜规则”。
但这些潜规则都是反复博弈最优策略选择下的结果,虽然很多人不喜欢,但是顽固地存在,其背后必然有相应规律。
不喜欢的人无非是这些潜规则不符合他们利益,然而在某些特定原因下,这些潜规则的产生和存在才能保证某个时期整体利益最大化,如若不然,该规则会自动崩塌。
比如古代倡导的纲常伦理,现在不论再怎么提倡都不会兴旺,就是因为违背了当下的利益格局。
这是从时间方面来说,从空间和文化方面也是一样,欧美国家的机械制度搬到中国,也没法直接用,宁向东说的就是这个道理。
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课后总结今天的课讲了组织边界的逻辑,组织的边界取决于市场交易和组织内部管理费用的比较。
而组织的边界和管理费用呈现相反的关系,用文化和摆人头的方法降低管理费用,对于众多的中国企业,是一个不能忘掉的管理原则。
▏●091讲§组织变革∣做企业就是不归路好组织都是变革出来的;组织的好,不是一成不变的,变化中维持“好”的动态平衡。
唯有变,才是组织中唯一不变的东西。
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课程摘要想创业,准备好了吗▏宁向东的创业三问:
第一问:
创业想成功吗?
看起来是废话的问题,包含着两个层面的内容。
其一,你怎么看待成功,这是人生观价值观的判断,很多人没想过;其二,如果企业的“成功”与你期待的成功不符,你会做吗?
第二部分就引出后面的问题。
第二问:
创业成功意味着什么?
1.有人投钱,公司有了一个估值;2.要靠智慧、坚持、努力奋斗把估值变为实实在在的业绩。
这就意味着,走上条不归路。
第三问:
你累了,会停下来吗?
企业家背负了很多责任,上面有政府责任,下面有员工责任,中间有合作伙伴和股东责任,你想停,别人不想停。
选择做企业家就是选择一种艰难的生活方式,权力背后意味着责任,财富背后意味着辛劳。
变革,就是企业家生存的方式;变革,不仅要改变自己,更重要的是改变组织。
也就是说,企业家可不能自我修为高,独善其身就可以了,还必须尽力“普度众生”。
唯一不变的是变革▏1993年,当时的三星掌门人李健熙在位于法兰克福的三星德国总部就说:
除了老婆孩子,一切都要变;2001年,任正非在其著名文章《华为的冬天》中写到:
我们一定要推行自我批判为中心的组织改造和优化运动;十年之后的2011年,任正非说:
在继续前进的过程中,不能沿着过去成功的老路走下去,首先要自我批判。
正因为长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。
这些企业家身上可以看到一个核心理念:
做企业,唯一不变的就是变革;只有通过持续组织变革,才能达成企业家初心。
变革三步走▏变革是必然,很重要,怎么变?
社会心理学家李文的三步走策略:
解冻、改变、再冻。
第一步是解冻:
一个企业经营一段时间,商业模式通常会进入一个相对稳定的状态,大家都习惯按照某一套路来想问题、做事情。
企业在变革发生之前,组织是“冷冻着的”。
对于解冻,第一步还是要在组织内部做好发动的工作,包括不停地去给班子成员、中层骨干吹风,组织他们出去参观,请专家进入企业来讲课等等。
发动工作的核心,是要让员工接受必须变革这件事。
第二步是改变:
组织变革,在很大程度上,因为涉及到权力、利益的重新分配,往往会遭遇抵抗。
所以,当组织内部的流程和结构发生变化的时候,一定要在多数人支持的基础上进行。
当然,这里面还有很多变革节奏的把握问题,在后面变革模块再深入讨论。
第三步是固化,原来的名词叫做“再冻”:
再冻上,体现在组织架构的确定、业务流程的稳定,以及管理制度的完善,这样几个方面。
固化,是一个对改革成果的强化过程。
在移动互联网所引发的大变革还没有结束的大环境下,如何对变革的中间结果进行固化与以前完全不同了,变化快、结构复杂是曾经从未出现过的,很多人也是在摸索中总结前行。
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个人思考想一想看,企业为什么要折腾“解冻”?
还不是因为冻住的那个状态不适合当下的扩张和发展。
类似于个人,为什么要走出舒适区、刻意训练?
还不是因为在舒适区内生存空间不断缩小,越来越不适应周围环境。
改变的过程是痛苦的,甚至有风险,但这是对任何生物、群体、组织的必然要求,也是生物漫长进化以来的经历,这就是生存本身。