宁向东的清华管理学课.docx

宁向东的清华管理学课.docx

《宁向东的清华管理学课.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宁向东的清华管理学课.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

宁向东的清华管理学课

宁向东的清华管理学课

●088讲§组织演化∣百年老店，道道难关?

课程摘要格雷纳企业成长模型▏格雷纳（L·E·Greiner,1972,《哈佛商业评论》）用演化（evolution）和巨变（revolution）来描述企业发展中组织成长逻辑。

宁向东结合他的理论，提出企业成长会经历的五个阶段：

▎Greiner组织成长模型

四个危机▏由图可见，一开始企业都是因为一个人、一个产品、一个理念或者一个时代开始了自己的生命旅程。

早期的公司比较混沌，没有明晰的制度和流程。

之后慢慢企业变大，市场大了、产品丰富了，稳定变成了越来越重要的东西，开始需要重视企业家精神之外的东西，比如组织架构、制度体系，开始需要管理。

格雷纳说，这是企业第一个危机——领导危机。

这时候要看领导能不能适应这个变化。

组织通过让领导人收敛，渡过第一个危机。

有了正式组织体系，甚至有了职业经理人，这是企业成长的标志。

但是很多经理人有大企业的经历，同时也会带来官僚主义和僵化症。

解决这种危机的方式有各种各样，但是目标只有一个：

让能听到炮声的人做决策。

分权的多少，取决于信息分布，信息分布越多，越该参与决策。

就目前而言，有一种决策时间逐渐缩短的趋势。

极端如马斯克，只留给自己10秒的决策时间，因为外界变化快。

而宁向东也认为，尽量少开会，开会短。

这个开会的例子反映了组织发展中的一个危机，这个危机的本质是，如何在制度体系基础上，还能给创新者留有空间。

解决这个危机之后，自然有了适当的分权，但同时一个局部的不确定性会越来越大，任何一个点都可能成为影响全局的变数。

这就是失控危机。

要解决这个危机，需要配合分权过程建立控制体系。

而如果控制体系缺乏弹性，也就是几乎不靠人，只靠制度，那就会进入下一个危机——僵化危机。

繁文缛节越来越多，活力越来越低，自我消耗严重，就像癌症一样。

要解决这第四个危机，就要对人性进行开发，增强组织中合作气氛，增强协作。

?

个人思考再翻过去看组织遇到的四个危机和解决办法，都是暂时的和不稳定的，解决办法也只是暂时在更高维度上破当下的局。

破局之后，新的问题上升到更高维度，如此循环反复。

?

课后思考请你思考一下你所在的企业，或你所熟悉的企业，它在组织结构的发育上，处于怎样的阶段？

它所面对的问题，主要是哪一方面的问题？

▏●089讲§组织能力∣对手就是学不会一个说不清，但是不得不说的重要概念——组织能力。

?

课程摘要资源能力学派▏说不清的概念很多，比如清华校训“自强不息，厚德载物”出自《易传》。

现在虽然既搞不懂《易传》，也很难解释“自强”这个概念，但是不妨碍很多时候对这个词的需要和感受到的力量。

彭罗斯（1959）认为，资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。

其后继者形成了企业的资源能力学派。

2011年威廉姆森获得诺奖表示，如果企业领域还有诺奖诞生，那么资源能力学派有实力夺奖。

那么能力在这个学派理论中所占地位如何？

彭罗斯的原话是：

企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。

这句话意思简单来说就是：

类似于灵魂依附于肉体，能力也是依附于资源，资源是能力呈现的载体。

能力需要学习、实践、反思、积累、上升…，而且还是多人合作下的，而资源只需要积累，因此能力更重要。

到底什么是能力▏日本制造业教父藤本隆宏认为，企业有表层竞争力和深层竞争力。

企业制造能力、相同信息和载体的重复生产作业能力是表层竞争力，只需要资源的堆叠即可，决定了质量、成本等东西；而深层竞争力是信息的传递和改善。

进一步，深层竞争力背后的东西，一种称之为“组织能力”的东西，也就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西的合力，支撑深层竞争力形成。

而组织能力，则是对他人，变得像掌控和调度自己身体及器官有机结合与工作的能力。

这当然是理想状态，在企业里做不到，只能尽可能接近。

实现的具体方法有企业文化、远景目标、企业提供的一切资源和福利、组织习俗、领导魅力…甚至可能是员工熟悉的味道和感觉。

廉价酒店的能力▏如果要做廉价酒店，业务负责人应该是什么样？

可以是很多样子，比如一个自己负责买菜的餐馆老板的样子，或者一个自己进货开小店的店主的样子，但绝对不能是珠光宝气，典雅精致那种。

前者具有一种小钱也赚，多赚一点是一点，比较顾眼前，风险小收益小，全凭节俭和勤劳挣钱的精神；而后者则是大开大阖，投入多浪费多但是回报也多，风险大收益也大，底子厚撑得住谋求远景发展的大格局精神，只适合大酒店。

二者表层竞争力不同，随后的深层竞争力也不同，组织能力更不同。

二者要是互换，错位，那一定是失败。

不要以为在大酒店干过就一定能做好小酒店，错位了，就不会好。

识别组织能力的标准▏三条标准：

·从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考，你靠什么可以把他们抓得更紧。

你所要依靠的组织能力，你现在的组织里面有吗？

比如，你现在要通过怎样的动作，可以提高客户忠诚度，可以增加客户的转换成本，也就是说他离开你，需要付出更大的代价，等等。

然后，你反复思考你的这些动作，是与组织中哪些特定资源紧密相关的，而这些资源背后更为基础的能力是什么呢？

·从你独有的、具有战略意义的产品想起，究竟是什么东西可以让你的产品如此不可替代？

是低成本，还是优异、独特和卓越的产品性能？

是怎样的组织能力保证着这些产品如此与众不同？

·你的组织有一些别人没有办法获得的战略性资产，比如像清华大学，它的历史、校友关系、社会声誉，在高等教育体系中的影响力，这些都是极其独特稀缺的，我在清华园学习生活了30多年，虽然到现在也不能准确地概括清华大学的独特能力是什么，但我觉得一定跑不出上面这些内容。

所以，我觉得只要想办法把这些资源利用充分了，清华大学的未来就一定会比今天好。

?

课后思考本课讲了一个不容易说清的概念：

组织能力。

课后，请你思考一下这个概念，谈谈你所在组织的组织能力。

▏如同解释“灵魂”，或者“意识”、“认知”，也是很难，难以定义。

但是其作用十分显著且重要，大致类似于“能力”。

这个能力是一种各方面资源和次级能力的有机结合与恰当配比使用，“有机”和“恰当”是关键，而往往不在于资源和刺激能力的绝对值大小。

总之一句话：

合适才是最好的。

但是合适，包含时空事人等多维信息，绝不会一成不变。

●090讲§组织边界∣文化也在起作用组织的界限在哪？

它的规模到底该多大？

?

课程摘要科斯的逻辑▏罗纳德·科斯（RonaldH.Coase），两届诺贝尔经济学奖得主的逻辑：

如果没有企业组织，所有人就只能在市场上出售他们的劳动力、半成品。

这样做显然效率低下，多次谈判和交易产生大量的交易费用。

如果有一个企业将某一个行业的流程承担下来，专门用于处理谈判和交易环节，物品生产者就可以集中精力打造产品，社会整体效率会提升。

但是在企业内为“产品经理”服务的人并不是越多越好，如果卖出最终产品的利润不足以维持企业成本，那就是超过规模了。

当然这只是一个简单的模型。

企业寻求增长和扩大，也就是边界的扩大，这一方面是扩大利润，另一方面是降低管理成本，二者必居其一。

企业文化的作用▏好的企业文化的作用主要是降低管理成本。

中国社会，地盘文化，以及基于此的社会认同和身份认同。

人是灵活的，可变通的；欧美国家，机械文化，以及基于此的极其逻辑、机器设计和程序。

人是经过加工的僵硬的，不可变通。

地盘文化会增加管理成本，妨碍创新，内耗蚕食，难以扩大；机械文化需要人来适应设计逻辑和程序，强调“标准化”，讲流程，便于扩张，但成本极高。

中国特色：

双线管理▏公司大了，学习西方，中小企业不能盲目模仿。

中小企业正在成长时期，企业边界很有弹性，岗位本身也很具有弹性，管理的人也很具有弹性，使得企业制度也需要很有弹性来“适应”这些“弹性”。

因此领导要学会双线管理，一方面要有制度，另一方面心中还是要有人，以及人和人之间的关系。

?

个人思考中国特色的双线管理非常普遍，从企业到政府都有。

也导致了很多事情存在“潜规则”。

但这些潜规则都是反复博弈最优策略选择下的结果，虽然很多人不喜欢，但是顽固地存在，其背后必然有相应规律。

不喜欢的人无非是这些潜规则不符合他们利益，然而在某些特定原因下，这些潜规则的产生和存在才能保证某个时期整体利益最大化，如若不然，该规则会自动崩塌。

比如古代倡导的纲常伦理，现在不论再怎么提倡都不会兴旺，就是因为违背了当下的利益格局。

这是从时间方面来说，从空间和文化方面也是一样，欧美国家的机械制度搬到中国，也没法直接用，宁向东说的就是这个道理。

?

课后总结今天的课讲了组织边界的逻辑，组织的边界取决于市场交易和组织内部管理费用的比较。

而组织的边界和管理费用呈现相反的关系，用文化和摆人头的方法降低管理费用，对于众多的中国企业，是一个不能忘掉的管理原则。

▏●091讲§组织变革∣做企业就是不归路好组织都是变革出来的；组织的好，不是一成不变的，变化中维持“好”的动态平衡。

唯有变，才是组织中唯一不变的东西。

?

课程摘要想创业，准备好了吗▏宁向东的创业三问：

第一问：

创业想成功吗？

看起来是废话的问题，包含着两个层面的内容。

其一，你怎么看待成功，这是人生观价值观的判断，很多人没想过；其二，如果企业的“成功”与你期待的成功不符，你会做吗？

第二部分就引出后面的问题。

第二问：

创业成功意味着什么？

1.有人投钱，公司有了一个估值；2.要靠智慧、坚持、努力奋斗把估值变为实实在在的业绩。

这就意味着，走上条不归路。

第三问：

你累了，会停下来吗？

企业家背负了很多责任，上面有政府责任，下面有员工责任，中间有合作伙伴和股东责任，你想停，别人不想停。

选择做企业家就是选择一种艰难的生活方式，权力背后意味着责任，财富背后意味着辛劳。

变革，就是企业家生存的方式；变革，不仅要改变自己，更重要的是改变组织。

也就是说，企业家可不能自我修为高，独善其身就可以了，还必须尽力“普度众生”。

唯一不变的是变革▏1993年，当时的三星掌门人李健熙在位于法兰克福的三星德国总部就说：

除了老婆孩子，一切都要变；2001年，任正非在其著名文章《华为的冬天》中写到：

我们一定要推行自我批判为中心的组织改造和优化运动；十年之后的2011年，任正非说：

在继续前进的过程中，不能沿着过去成功的老路走下去，首先要自我批判。

正因为长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。

这些企业家身上可以看到一个核心理念：

做企业，唯一不变的就是变革；只有通过持续组织变革，才能达成企业家初心。

变革三步走▏变革是必然，很重要，怎么变？

社会心理学家李文的三步走策略：

解冻、改变、再冻。

第一步是解冻：

一个企业经营一段时间，商业模式通常会进入一个相对稳定的状态，大家都习惯按照某一套路来想问题、做事情。

企业在变革发生之前，组织是“冷冻着的”。

对于解冻，第一步还是要在组织内部做好发动的工作，包括不停地去给班子成员、中层骨干吹风，组织他们出去参观，请专家进入企业来讲课等等。

发动工作的核心，是要让员工接受必须变革这件事。

第二步是改变：

组织变革，在很大程度上，因为涉及到权力、利益的重新分配，往往会遭遇抵抗。

所以，当组织内部的流程和结构发生变化的时候，一定要在多数人支持的基础上进行。

当然，这里面还有很多变革节奏的把握问题，在后面变革模块再深入讨论。

第三步是固化，原来的名词叫做“再冻”：

再冻上，体现在组织架构的确定、业务流程的稳定，以及管理制度的完善，这样几个方面。

固化，是一个对改革成果的强化过程。

在移动互联网所引发的大变革还没有结束的大环境下，如何对变革的中间结果进行固化与以前完全不同了，变化快、结构复杂是曾经从未出现过的，很多人也是在摸索中总结前行。

?

个人思考想一想看，企业为什么要折腾“解冻”？

还不是因为冻住的那个状态不适合当下的扩张和发展。

类似于个人，为什么要走出舒适区、刻意训练？

还不是因为在舒适区内生存空间不断缩小，越来越不适应周围环境。

改变的过程是痛苦的，甚至有风险，但这是对任何生物、群体、组织的必然要求，也是生物漫长进化以来的经历，这就是生存本身。