三大家电行业的战略分析.docx
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三大家电行业的战略分析
大突围--时代、企业、人物
序曲：
先生们，是该再谈谈战略的时候了！
再一次这一批企业喧嚣于“家电造车“的热潮，在“国退民进“的并购狂欢中意气风发……而感应于一个大变局时代的降临，相当多的家电出身的中国大企业，及其"领袖"又发布了未来成长为
世界级企业的战略宣言。
但他们所期望的标杆与自己的选择是否能够同行？
由家电出身的大企业"流行"的路线无非如此：
一个是在所谓世界工厂的构架中生存，结合中国廉价的劳力资源，成为世界组装的中心；一个就是转向产业多元化，进入IT、手机、汽车、房
地产，甚至金融、媒体。
在没有能力主导技术变革带来产业大变局的背景下，就只有抓住其他产业高速增长的曲线。
这似乎解决了这一批企业至为关键的战略问题。
但在全球化的浪潮中，真正的战略大突围已然紧迫。
曾经与国家战略携手共进的企业战略，已然面临非常之挑战。
在国际上，跨越大西洋与太平洋的贸易壁垒出现，欧美频频祭起"反倾销"的大旗，对中国企业海外战略空间进行挤压，对中国企业低成本扩张进行阻击。
背后深层的动因是中国崛起与世界传统资本主义诸强体系的矛盾和冲突，遏制与反遏制将是一个长时段的主题。
这不是"和平崛起"的姿态能够消除的。
而在国内，陷于价格混战中的这一批企业，也没有多大战略回旋的余地。
背后的深层原因是，西部和农村在中国现代化进程中的经济弱势地位，对于中国企业国内战略空间
的挤压。
这是中国20年变革史，国家发展战略缺陷一一以挤压农业、农民、农村而获得城市、工业、市民的发展道路，所付出的代价。
尽管，最高层关于农民增收的《意见》已经出台，但一个跨度为10年以上的国家发展战略的失误，不可能在一朝一夕间改变格局。
应该说，"中国制造"
遵循的低成本（廉价）竞争战略，所赖以存在的社会结构，反过来制约了中国国家与其企业群新的战略空间。
以贫穷农村源源不断产生的廉价劳动力，与组装工业的生产体系和企业哲学结合，必然达到它的限度。
中国家电企业曾是与国家战略，结合最为紧密的行业，以所谓最经典的中国竞争优势――低成本，在全球确立了某种市场攻击力，甚至于为中国成为所谓"世界工厂"贡献颇多，奠定了一个时代的"光荣与梦想"，"中国制造"对跨国军团最初反击，家电企业的旗手成为民族产业的翘楚……一大批政经人物将其演化为一个优美动听的关于中国竞争力的政经哲学，并为
此描述了美妙的未来图景。
但告别的时代的确到来了！
如果讨论中国国家战略与企业战略选择对中国企业战略空间的挤压，情况还不止这些。
在这个国家犹疑、摇摆于是以国家扶植的大企业集团还是以自由竞争的企业，应对国际化挑
战时，企业产权改革在20年市场化进程中滞后。
一大批身份模糊的企业人物，长期在政治与市场之间游走，在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑。
这让他们不仅不能在价值观上回
归到企业的本原，去思考组建企业竞争力的核心问题，而且也难以真正跻身于创造历史的企业家行列。
而在"外资崇拜"的潮流下，跨国公司在各地争相出台的优惠政策下，在中国从容完成战略布局，中国的三大经济力量的框架面临战略失衡的危险。
改革开放之初，所奉行的"市场换技术，
市场换资本"的外资政策及其哲学必然走到尽头。
廉价的"中国制造"模式正在为全球跨国公司所掌握，并且成为其在中国和全球市场竞争的利器，甚至成为中国与美国等贸易摩擦和争端的实际制造者。
而近期不断爆发的中外企业知识产权官司，都预示着跨国巨头开始对技术和知识产权的强力维护，中国人寄希望于在一个以复制和低成本扩张赢得未来的混乱时代必然结束。
大突围的紧迫性加剧了。
中国的国家发展战略以及企业战略都面临重大转型。
在中国大的政经变局中，如果说有什么亮点，就是一度摇摆的"国退民进"政策，现在开始凸现出来。
这带来两个方向的变化，一个是长期滞后的产权改革可能大规模突破。
一个是可以终结上个世纪80年代以来群雄割据的状态。
在国内的确可以大展整合兼并的大旗。
但这样的政策利好的信息，能不能决定性的解决战略大突围的问题？
！
人们普遍认为，中国人会重复日本人在20年前，韩国人10年前在全球市场的成功道路。
但历史不会自动的上升。
因为，在这样的时代，我们的企业及其领导人，对比日韩这些标杆曾经达到的高度，"发现戴明"的行动，寻求技术变革努力的行动，在全球化框架中寻找生存的价值和决心，远远少于花在营销、包装自己的行动。
这个国家开始盛行谈论J.P.摩根式的人物――美国式产业整合的强力人物，类似的行动也在展开，但哪些是真正缔造强大产业的行动？
哪些是操纵财富的眼花缭乱的迷宫呢？
我们依旧期待一些"大人物"的出现（不论其出身），从旧的经验中摆脱出来，做出真正的战略选择，解决这样一个根本的问题：
中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端，才是符合实际的位置？
如果我们在精神上没有再生的渴念，如果我们缺失缔造伟大企业的创造力，如果我们的优势只是廉价的代名词……那么，中国梦也只是一个梦而已。
先生们，是该再谈谈战略的时候了！
我们选择三个企业的案例，他们在2003年度以来，都做出在国内、国际，影响很大的选择：
李东生执掌的TCL与汤姆逊组建了全球最大的彩电合资企业，而且控股；顾雏军展开国内最为迅猛的家电业收购行动；一贯低调的"美的"出现在与东芝的合资谈判桌上……这些案例在战略大突围背景下所做出的选择，都有助于我们理解这次战略大突围中，中国企业所能达到的深度和其限度。
文章一TCL的不归路
在2004年早春的时刻，中国企业界和舆论界突然感受到，不仅仅是TCL及其董事长李东生将
为这三个瞬间的光辉而灿烂。
2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表TCL与国
际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，TCL控股67%.1月30日，在深圳股
票交易所，"TCL集团“整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，而在瞬间成为亿万富翁。
2月16日，在香港，《财富》杂志亚洲版的主编ClayChandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004年度的"亚洲年度经济人物".这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。
而在这之前，这个排行榜上布满的人物是索尼总裁出井伸之，三星总裁尹钟龙等等风云人物，他们或者将日本最引以为傲的企业带入前途未卜的巨大转型，或者重组几乎垮台的韩国大企业，驱动其在国际舞台上重获新生……
这是三个标志性的瞬间，它们共同刻画岀李东生及其执掌的TCL公司在中国企业界乃至世界
坐标中所达到的位置：
在中国企业战略大突围中新的领跑者。
但TCL由此踏上了“不归路".那么,
为什么如此？
走岀循环
《财富》的颁奖本身就是一个答案，它隐含着自己强烈的分析框架。
而在启动这样一个不同寻常的财经大事件分析之前，却有一个非常有趣的前提需要仔细讨论。
在香港为李东生举办的颁奖午餐会上，ClayChandler在私下里，一再强调，国际化成功的
公司，一定是"私人公司"的重要性，并以韩国三星的例子为证。
人们很容易就明白，他所说的"
私人公司"一定是针对中国的"国有企业"或者日本、韩国传统的"财阀企业".ClayChandler直截了当的表达了他那个世界根深蒂固的观念，自由企业才能够达到成功的疆域。
这深合《财富》的传统和哲学。
1929年，年仅31岁的《时代》杂志岀版人一亨利。
R.卢斯,
在一次公开讲演中说道：
"基本上，商业就是我们的文化，因为它就是我们时代的特征。
"这基本
表露了他创办《财富》时的信念，坚信商业将成为社会的核心力量。
尽管，这样的时代正在中国到来，并成为讨论中国问题时，有影响力的思想。
但我们依旧不能将李东生演绎为《财富》版的纯粹商人，或者内心一直追求自由企业的人物，当然也不能将他归入另一种晦暗的中国式的看法：
一个极为高明的"红顶子商人"，无非在中国的
现实环境中，不可思议地寻找到企业"做大"的解决之道。
现实来看，李东生为中国企业战略大突围，带来的第一个最为重要的战略突破就是成功改制TCL.由此展开的企业战略，终于置于一个所谓"私人公司"的逻辑和现实上。
东西方的企业变革史终于找到了一个真正可以相互审视的交汇点。
TCL在深圳交易所的财富瞬间，中国家电业的许多“大佬“，长虹倪润峰、海尔张瑞敏、春兰
陶建幸等等人物，一定会感到不可思议，李东生及其创业团队，一下子就超越了"红顶子商人"
的中国式历史，进入以"资本"衡量身价的世界通则。
这是一个分水岭，是走岀历史循环的一步。
20年的国企变革史，从红塔集团的褚时建到健力
宝的李经纬，不是企业领导人的"沉沦"，就是所谓国有资产的流失、毁灭。
双方惨烈的博奕，混杂着人性和欲望的挣扎，意识形态的牢笼，堪称悲剧。
毋庸置疑，这一批人物，都看到了历史循环，都有岀手解决的冲动和谋略。
但谁能浮岀水面，甚至在最灼热的聚光灯下，被最高的政治权威和社会大众认可？
！
李东生“分享TCL"的经典方法，本刊曾作过深入有力的剖析。
如果从战略大突围的角度来看，
这是一个长达10年的渐进式变革演进。
李深得中国"渐进式变革"最精髓的东西，就是做大增量、
在做大蛋糕上，寻找解决旧体制的方案，将实际上是"革命"性的民营化变革，转变为现实中可以操控的"赎买".但20年的变革史中，何以只有李东生，跨越"国退民进"中那些波涛汹涌和潜流暗
礁？
相信一定有大的智慧和精神涵养了这种罕见的谋略。
但这很难从中国标准的意识形态的东西，或空泛的企业家精神中去寻求答案。
我们实际上对于这一代中国企业人物的心灵和精神知之甚少。
倒是李东生在谈话中，只言片语中提到的曾国藩，透露了其内心部分的秘密。
曾国藩，清朝中兴之臣，某种意义上却是李所尊崇的老师。
在李看来，这位"洋务运动"的先驱者，有两层东
西值得期待，在个人修为方面的层面，反省自己，不断学习；"非常专注于一项事业".在更大的
事业层面，"深知在中国社会环境中，把事情做好不那么容易，所以要对历史和文化了解相当透
彻".李东生必定是从中领悟不少，倾注到自己在TCL勺事业之中。
这是ClayChandler和《财富》，
永远无法看透的纯粹中国式的东西。
无论如何，TCL改制成功的光芒注定会扩散远播。
这不仅会让政经两界从中吸取精髓，而且也是一个清晰勺信号：
中国这一批为产权所困勺大企业走出体制宿命应该为时不远。
尽管，致力
于中国大企业战略比较研究的姜汝祥博士认为，这只是企业对中国环境的克服，不能上升为战略。
但在中国现实的环境中，如果没有这个前提，国际化更是何其遥远！
第四个最重要的决定
对于TCL与汤姆逊合资，所引发的震动，更为简洁的回答是，李东生为中国企业的战略大突围，提供了一个新的方向和方案：
并购国际品牌。
有人曾总结，20年的中国家电史，只有三个最重要的决定，一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界"洗牌"；一个是春兰陶建幸1997年舍弃"空调大王"的诱惑决定上卡车，走出家电多元化的路子；一个是张瑞敏1998年决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。
现在，李东生推动TCL收购老牌国际品牌汤姆逊的彩电业务，无疑是第四个最重要的战略决
在这之前，中国家电企业所谓的国际化路线主要集中在两点。
一个是充当"旗手"的海尔，在
美国直接设厂，这种"昂贵"的海外扩张，引发了对海尔空前的质疑和阻击。
随后就是重新执掌长虹的倪润峰通过美国代理商APEX完成彩电的大规模海外岀口，图谋实现长虹成为全球“彩电大
王"的构想。
但随后大西洋两岸就对中国家电举起凌厉的反倾销大棒。
尽管，这实际并不可怕。
只是重复了日韩那些大企业，更早参与全球化竞争所遭遇的历史性事件。
但中国家电巨头的整体表现，却暴露了他们所理解的国际化的虚弱，从对欧盟反倾销的明哲保身，再到应对美国反倾销的中国阵营的深度分裂。
中国人内斗式的文化再次上演。
这里绝没有当年索尼应对"美国倾销控
诉"15年抗争的无畏、坚韧。
在无法指望通过集体的意志和力量，解决大西洋两岸的贸易壁垒问题后，李东生所推动的
"TCL+海外品牌“的战略，至少让"中国制造“的低成本，高明地绕过了大西洋两岸的日渐森严的贸易壁垒。
TCL的国际化战略的真面目似乎开始浮岀水面。
但这只是表象。
在这之前，对于TCL国际化的路线，有一种流行的看法，是“先易后难“，在东南亚开始本地
化生产，确立品牌，再进军欧美主流市场。
但自从2002年，一切就发生了"突变".为什么？
一切的原点在于，在2002年，李东生终于想透了TCL下一步要干什么？
！
在这个背后，隐藏的正是现在已经被人们淡忘的，李东生曾对TCL20年来重大失误的反思。
当时李所痛陈的两大失误：
一个是TCL错过了90年代国内通讯业快速增长的机会；第二大失误是
TCL迄今为止最大规模的IT转型，一个自认为准备充分的IT跃进，最终在迅速到来的IT冬天中演
变为巨额的亏损和一个全面涉入IT战略的搁浅。
前者与李东生的关系不大，后者则关系重大。
李东生至少从当年的所谓战略失误中领悟到两个层面的问题，一个层面是，尽管，这样的失
误，可以归咎于当年所有的人被IT和互联网的泡沫所迷惑，但TCL多元化的转型同样没有脱离中
国家电企业混战IT的同质化，而且TCL彻底暴露了自己向更新形态产业和企业突进中缺乏能力体
系支撑的软肋。
另一个层面是，潜心研读杰克。
韦尔奇GE战略的李东生，显然意识到转型失利的
背后，实际是企业的经营管理习惯，以及更为微妙的企业文化问题。
是不是在TCL的企业文化缺
乏容纳新团队、新价值的空间？
是不是原来TCL所积累的企业操作经验和文化所做的延伸并不能
解决新的扩张所遇到的问题？
！
如果这样的假设成立，那么，表面风光的TCL亦处于危机之中！
尽管，TCL的新明星万明坚，驱动TCL的手机产业一路高歌猛进，充分证明了李东生曾对TCL
成功经验的经典总结：
“无论是在80年代的草创期，还是在90年代的成名期，TCL人的创业激情和创新精神都在灵活的机会主义土壤上开花结果".但李东生还是在反思之后，发动了对TCL以往成
功经验的挑战：
"我们如何从过往的成功模式中超脱出来？
"这是令人震惊的一幕大转折。
战略大突围由此而生。
一直将TCL定位于“追赶者"的李东生，在2002年公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而在2002年早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才200多亿。
两个时间段如此逼近，你就明白李东生已经没有退路，只有成为领跑者，开辟新路。
随后迅猛登场的“阿波罗计划“的核心，无非是想加速培养TCL的国际竞争力。
因为，在产业上，李东生手里凸现的也就是彩电与手机两张牌，且均不具有核心技术。
这样，李所宣称在2010
年就建立世界级企业的雄心就不免遭人怀疑。
但TCL何以拥有如此快速成长的竞争力？
途径就只
有一条：
加速重组中国和海外的资源，为TCL所用，为TCL所有。
为此，李东生的大战略设计层层
推进，有改制的一块，在家电巨头中率先解决产权问题，营造前进动力，加速搭建一个上市公司平台，为企业并购做准备；有文化变革的一块，痛击弥漫在TCL的诸侯心态和文化，呼吁大团队
精神浮出水面，为未来的国际并购做思想和文化的准备。
最后的落点就是产业和企业大重组。
但TCL为什么能有机会重组全球资源？
李东生已经敏锐地看到，“海外一批中等企业竞争力丧
失"的趋势。
果然，前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损，有从中抽身之意。
这样，李东生的海外收购思路是，"尽管竞争力丧失，但这
些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势，效率成本的优势，如果这一块能够
整合好，就能够快速成长。
“而在国内，整个产业，制造力是供过于求，所以，通过TCL改制整体
上市，搭建一个上市公司平台，再整合国内的制造资源，产业资源。
总之，李东生给出的最关键答案是，这种国内、国外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力。
在这样的逻辑里，并购显然不只是一次，在施耐德后面有汤姆逊……
这一系列的反思和决策，基本囊括了李东生战略大突围的思路和行动。
不归路！
国内的舆论已经有人在讨论李东生超越张瑞敏，成为中国大企业国际化"新旗手"的问题。
这
似乎都没有价值。
问题的关键在于，李东生和TCL能否从并购汤姆逊中胜岀？
李东生已经将TCL置于危机之下。
清醒的观察家已经看到了其中的风险。
极为赞赏李东生国际化勇气的战略研究者姜汝祥认为，TCL的并购在产业上非常冒险，并购这么大的体系，如果几年做不下来，就会被拖垮。
这并不仅仅是因为全球并购重组中，60％都是失败的案例，而且关键在于，在这样的国际化
路线上，TCL突然要从自己擅长的"中国制造“能力，转变为“国际整合“能力。
《财富》深谙其中的大风险。
ClayChandler委婉地指岀，TCL在中国成功的秘诀是销售能力和销售网，而索尼，三星这些TCL所推崇的标杆企业，在国际成功的秘诀不仅是非常聪明的销售，还有强大的品牌管理，
这是另外一套游戏规则。
《财富》的潜台词并不晦涩：
TCL的这次远洋之行，毋宁说是对过去（经
验）的告别。
坦率的说，在TCL的体系中，还没有时间培养岀跨文化管理和国际化品牌运营的经验，以及
强势的国际化领导人才。
这一切让李东生在此之前的所有精心准备，似乎还是显得并不充足。
但TCL为什么要如此紧迫的行动？
这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感，“我觉得
这三五年是中国企业成长的机会，人家（跨国巨头）不会再给你这样一个机会。
"李内心的危机
无非来自于对中国企业成长的战略空间和机会的忧虑。
为了赢得TCL的战略大突围的机会，李东生的选择是“壮士断腕".在姜汝祥的看法里，这类似上个世纪90年代的三星，要么在前所未有的危机中，脱胎换骨，冲上国际化的高峰，要么就陷于更大的危机。
三星或许就是李东生为TCL所设的新榜样。
现在，李东生把自己的体系置于危机的
环境中，寻求国际化大突破，踏上了不归路。
TCL国际大并购成功与否，那都是企业与企业家创造的空间。
另从只能议论，无法裁决。
这里真正要紧的反倒是东方对西方的心态，必须以更先驱者的经历才能看到李东生刚刚开始的国际化未来，尽管这也同样不能确切。
1953年，索尼的创始人之一盛田昭夫第一次到美国，他感觉不知所措，不禁疑虑，一个小小的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会？
这是东方对西方习惯的自卑。
同样，1987年，30岁的李东生第一次访问飞利浦，心想这个企业高不可攀，永远不可能超过。
这种心态也见诸于中国企业在那个时代对日本和韩国的大企业。
历史都没有就此停步。
索尼在西方赢得成功，直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司，触动美国人视为禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写岀《日本可以说不》一书。
由自卑，到自信，再到自负，成为一个轮回。
索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的深度和限度。
至今还没有一个中国企业能够奢望自己达到那样的高度。
但李东生这一代企业人物，在中国
经济崛起后，至少有了可以平视昔日西方和日韩标杆企业的感觉和心态。
这种心态，大概可以解
释李东生能够做岀并购国际品牌的心态。
中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端，才是符合实际的位置？
在为并购汤姆逊彩电品牌的TCL动员大会上，李东生最后回到中国痛苦的近现代史，以民族
梦为TCL的国际化突破定调、提神。
这是一个中国企业精神的最后王牌。
但它俞是悲壮，就俞难以承受。
盛田昭夫曾说过，"我们日本商人必须是两栖动物，必须在水中和陆地上生存".说的是那一
代日本企业家精神在日本和西方之间的挣扎。
比起心中曾经的标杆，索尼国际化之初那些怀有技术先驱梦想的人们，李东生和TCL必须明
陆地"，这就必须
白他们没有那么强大的传统，而他们终于要离开曾国藩或其他哲学可以了然的努力学习另外一套规则。
过度释放民族主义的悲情，反倒会妨害商业精神的真正光大。
这倒是中肯的提醒。
文章二：
"顾氏风暴"的谜底
即使央视年度经济人物的桂冠，也不能保证顾雏军不会被"风暴"打扰。
质疑其"掏空科龙"
的媒体声音已经抵达顺德科龙总部。
当然，这已经不会再有什么波澜。
简单地说，自从顾雏军及其背后的格林柯尔，以入主科龙的方式出现在中国企业舞台后，顾就置身于两个"风暴"之中：
一个是"媒体风暴"，顾的原始积累前史成为一个备受争议的公案，而
后又陷入资本家还是实业家的疑问，余波未了；一个是"收购风暴"，自2001年底入主科龙以来，
顾以在冰箱业迅猛的出击收购，震动了已在重组的中国家电业。
顾无疑是一个富有争议的人物。
有布满怀疑的目光，也有赞许其为"第三代"民企领袖的口吻。
这重重矛盾中的真实，只有在战略大突围的坐标中才有可能看得更为清晰。
本质的命题
迄今为止，顾雏军的家电历史交织着这样四个关键词：
"新民企"出身，国退民进，家电命题，
收购大旗。
首先，自称"半路出家"的顾雏军，具有与中国家电史完全不同的出身和气质。
顾首度浮出水
面，是以当时因海外上市而显赫于中国企业舞台的"新民企".格林柯尔香港上市，顾登上中国财
富榜，风生水起。
随后，同样以"新民企"面目出现在中国财富史上的强人一个个"沉沦"，背后隐
含的实质问题在于：
出身特殊的新民企，一旦在国内体制下做大，接下来如何？
格林柯尔在"科龙革命"的中途，出人意料地获得了顺德这家著名的家电企业控制权。
沸沸扬扬的"科龙改制"，戏剧性地成为来自外部的接管。
此时，顾站在"国退民进"的大旗之下，带着完全可以自己掌控的资本和财技，突然降临正处于危机之中的科龙，将"新民企"的资本，与中国家电企业长期痛苦的产权问题结合。
"新民企"
格林柯尔平稳落地，大股东顺德政府套现退出，科龙易帜，顾雏军以"资本家"的冷峻方式，中断了先前潘宁、王国端之于科龙的历史与生命的纽带。
当年以民族骨气，拒绝通用电气"求爱"的科龙，现在摇身变成执行"国退民进"的典范，真是造化弄人。
这是顾当时一次次处于媒体风暴中心的来由和开始。
无论业界和舆论界的心态上还不能接受这样的"资本家式的接管".因为，这打破了已有的秩序，甚至人们曾经熟悉的家电史。
尽管，在家电业的同质化混战中，一批清醒的企业领袖人物早已以盛世危言的口吻，一再宣布一个剧变时代的到来，未来将只有几家大企业，能够生存，甚至十年后不再会有单纯的家电大企业。
这里的关键词无非是兼并，重组，落伍，死亡。
这一批身份模糊的企业人物，长期在政治与市场之间游走，在市场体制与国有体制之间的博弈，在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑，苦
苦寻求大的突破，但未来重构家电业秩序和版图的权力，是不是还天然地落到他们手里？
！
危机已然潜伏随行。
市场化20年后，依旧割据、分散、混战、同质化的家电史必将终结。
人们只是不知如何而终。
原科龙的"秀才"何志毛，随后在《红黑科龙》一书中，相当传神地描述了另一种可能的终结方式。
"在山的那一边，顾雏军接收科
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