对广州西塔项目管理的研究分析.docx

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对广州西塔项目管理的研究分析

对广州西塔项目管理的研究

【摘要】围绕广州国际金融中心（广州西塔）项目总承包管理,系统分析广州西塔的管理方式，特别是进度管理方面，广州西塔项目的成功同时也是信息化管理系统的成功运用，分析信息化管理方式的优势。

看到了我国越来越多大型项目的兴建，我们更应该展望未来，精益求精找出不足之处。

对未来的工程项目进行有效的指导。

【关键词】网路法，进度管理，超大型项目，信息化管理

【前言】要研究一个项目的管理方法，以及项目管理方法的优劣，我们必须明确什么事管理。

管理首先是科学性，艺术性，动态性，创造性，经济性的统一。

而管理本身表现为一种思想，一种理念，有时候也往往是一种魅力，成功的项目不但有一个良好的制度与项目管理者本身的魅力也是分不开的。

项目管理则是起始于项目可行性研究终于交付业主。

而不同于其他的管理项目中往往发生的例外事件是项目管理的难点以及特点。

而总的来说一个成功的项目管理即是以满足要求的绩效，不超过预算的限制和在规定日期内完成这三点为目标。

那么下面让我们研究一下广州西塔的项目管理方法。

一.项目概况

广州国际金融中心项目于2007年1月31日开工，计划于2009年11月3日竣工，总工期1007天。

主塔楼地上103层，地下4层。

整个项目包括有3.5万平方米的商业、7万多平方米的酒店、5万多平方米的公寓和18万平方米的写字楼。

总造价11多亿元，是集办公、酒店、休闲娱乐为一体的综合商务中心。

主塔楼采用筒中筒结构体系，内部为三角形的钢筋混凝土核心筒，外部喂钢筋混凝土巨型斜交网格外筒。

外墙采用全玻璃幕墙，外表光滑通透、形体纤细，犹如一块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。

工程投资单位为广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体），工程设计单位为WilkinsonEyreArchitectsLtd及OveArup&&Partners联合体，工程施工单位为中国建筑第四工程局施工总承包，中建四局第六建筑工程有限公司承建。

二.组织架构

广州西塔建设项目组织架构如下：

三.投资、融资

融资：

银团授信　银团贷款

夺标广州西塔之后，越秀投资及其下属的城建集团颇受国际投资机构的关注。

２００５年１２月２１日，该集团旗下越秀投资房地产信托基金（０４０５．ＨＫ）在香港正式挂牌。

同月２８日，八大银行也与越秀城建集团签订综合授信协议，综合授信额度为１２８亿元。

　　２００７年５月２８日，珠江新城西塔项目再获得３０亿元银团贷款。

四.经济分析

根据珠江新城的总体规划，金融、商务和行政功能区主要是集中在珠江新城西段，分布在新城市中轴线的两侧，形成核心商务金融办公区域；西塔项目位于珠江新城中轴线南端，所在的J区拥有珠江新城多个标志性公共设施，包括：

歌剧院、博物馆等，与B、F区一齐构成珠江新城的核心商务金融办公区域。

区域内，以商务、金融、办公物业为主导，配置一定数量的公共设施，在城市发展进程中，本区域将与天河体育中心一起，构成广州市中央商务区，并继续承接天河体育中心商务区的功能，成为新的外资企业和金融保险机构集中办公区域。

珠江新城无以伦比的商务区位前景，给本项目带来良好的区位效应——中央商务区的巨大影响力和磁吸作用，无疑将赋予项目较大的区位效应。

五.功能设想

　　西塔的项目定位是超高档综合性商用物业，具体包括：

高档全智能化写字楼18万平方米，白金五星级酒店7万平方米，配套高级酒店式服务公寓5万平方米，商场2.5万平方米，全智能化国际会议中心1.5万平方米，在大厦顶层设置观光层，地下室配备超过1700个停车位。

　　西塔拥有充裕的地下空间，在东西双塔的地下空间连通后，不但规模更为庞大，而且是未来广州轨道交通网络中最大的枢纽站之一，将地铁网络与轻轨交通有机地结合起来，无论在资金流、人流和物流等各方面均具备空前卓越的经营空间。

依托这一枢纽地位，西塔地下空间的功能主要包括：

商业　　商业功能——依托交通枢纽带来的旺盛“人气”，以及地面建筑的商业氛围，地下商业面积将与裙楼超高档商业功能相辅相成，形成满足中高档市场的商业、娱乐、休闲需求。

　　商务功能——地面的超高档商务功能（如写字楼、酒店等）所需的辅助性服务可以在成本相对较低的地下空间配备（如商务中心、管理服务中心、邮政、物流服务、医疗服务中心、图书馆等）。

　　金融服务——配备各类24小时金融服务窗口（如地下金库、24小时自助银行、各类提款机、本外币兑换机、证券自助查询买卖终端等），不但最大限度地满足了本项目乃至本区域的金融服务需求，还提供了良好的安全屏障。

　　贵宾登机通道——设置贵宾登机通道，依托与机场轻轨的连接优势，在本项目地下空间内将开设贵宾登机通道，在此即可办妥安检、行李交运、登机手续等，直接通过贵宾通道登机。

六.风险评估

风险主要分为：

财务风险因素和社会风险和意外事故风险。

对于吸她的建设项目，利率风险较小，因为虽然投入资金打，但开发周期并不长，市场资金利率处于一个稳定的阶段。

而价格上涨，工程事故，伤亡，质量的低劣都是可能存在的风险。

广州西塔采取了保险来防范项目风险。

同时对各方面资料收集，了解风险结构，内外环境影响时间及相关因素。

订立项目风险清单，采取信息化管理。

同时项目总经理采取培训措施加强风险意识，提高员工的责任感，提高业务能力，避免自身失误并提高应急处理能力。

项目在各要点加强风险监测，积极预防风险，防患于未然。

6.1本工程主要风险：

1、由于项目高、大、难，没有成熟的经验借鉴，而且本合同属于总价包干合同，即如果图纸没有任何变动，则工程施工造价不会改变，即使图纸变化或修改，工程的措施费也不作任何调整，只有实物部分按实结算。

因此项目施工方存在巨大的技术、经济风险。

2、项目时间跨度大，国内外的政治、经济政策的变化对项目的影响也非常大，如：

国家的宏观调控政策，货币政策、原材料价格等。

3、由于业主方经验不足，在施工过程中聘请了大量的顾问公司，包括设计顾问、造价顾问、机电顾问、幕墙顾问、声学顾问、光学顾问等，加上横向的专业分包单位沟通，对施工方而言，需要接触及协调的单位非常多，而人力资源配备及成本、管理费用也大幅度增加。

4、由于业主方、设计方的考虑不足，始料不及的设计变更可能比较多。

5、西塔项目投资总概算数十个亿，一般企业显然没有如此多的自有资金，需要进行借贷资本运作，需要预防业主方主要人事变动造成的投资影响，同时也要考虑业主方资金链的断裂造成的后果。

6.2制定保障措施

为了确保计划顺利进行，施工方早在投标初期，就有针对性地制定了各项强有力的保障措施。

首先是组织保证，包括有：

1、实施经理负责制，对工程行使计划、组织、指挥、协调、实施、监督六项基本职能，确保指令畅通、令行禁止、重信誉、守合同。

2、项目经理部除项目经理主管项目的总体协调控制以外，还设置主管计划协调控制的项目副经理，具体负责项目的施工进度计划协调管理，他将从总承包管理的角度对我们自身工作内容和各分包单位进行总体控制。

3、计划及总平面管理部内设置专业进度计划管理工程师和统计工程师，专职负责工程进度计划的编排与检查。

4、施工方的计划与总平面管理部为施工进度计划协调调度中心，实施进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、反馈、对外协调等职能。

以施工总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点，逐月检查落实，实施奖惩，独特的项目管理方法及其研发运行过程。

5、由于本工程中有相当多的施工难点，聘请专家提供技术支持，协助解决施工难点，以保证工程质量和施工进度。

6、聘请著名的工程管理咨询公司，对项目进行全盘策划、高效组织、管理、协调和有效控制出谋划策。

7、加强与业主、监理、联合设计单位的合作与协调，对施工过程中出现的问题及时达成共识；积极协助业主完成材料设备的选择和招标工作，为工程顺利实施创造良好的环境和条件。

8、加强同各指定分包商的施工协调合作与进度控制，根据工程进展及时通知指定分包商进场，并为指定分包商的施工创造良好条件。

七．西塔管理方法的主要创新点

①创造性设计了一整套符合西塔工程和联合体项目总承包管理模式特点的项目管理体系,通过运用信息化管理技术,研发形成项目管理信息系统并加以成功运用,极大提高了建筑信息技术的应用水平和项目管理水平。

②首次充分运用项目门禁系统的功能和相关数据,将劳务队和农民工的管理纳入了项目管理信息系统。

③在超高层建筑中研发和应用4D管理信息技术,并在原有技术的基础上,新增了工程日报和周报管理、场地平面管理等功能,实现了超高层建筑工程形象进度与计划、资源消耗、场地平面等动态可视化管理,在国内尚属首例。

④首次项目远程监控信息和4D可视化信息技术相结合,实现了工程进度计划与现场实际进度的即时比照,成为辅助项目进度控制和实现项目零距离管理的新方法。

【其研发过程】：

2008年1月,在项目策划书的基础上,信息化工作小组和软件开发人员共同对项目部人员和部门组织进行了2次调研,对西塔项目管理流程进行了梳理和规范,并完成了信息系统需求调研工作。

在此基础上,按照分阶段开发、分阶段投入运行的总体思路,将整个管理信息系统分为信息门户网站与OA办公平台、工程项目管理信息系统、4D进度管理系统三个部分分别进行研发。

研发过程中,研发人员遵循国际上先进的建筑业国际标准IFC和《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）,按照符合性、实用性、科学性、先进性的总体要求,深入各部门,反复修正系统,把握课题运行方向,有效实施信息系统研发的过程控制。

经过近5个月的努力,先后解决了文件审批和流转、门禁考勤系统整合、联合体模式下的成本管理、多部门多专业的进度管理协调、多分包合同管理、4D信息技术研发与功能扩展、远程视频监控信息的融合等难题。

【项目运行】：

2008年2月,信息门户网站与OA办公平台完成研发投入试运行。

2008年3月工程项目管理信息系统及4D进度管理系统完成研发并投入试运行。

2008年4月,整个系统经过测试后正式投入运行。

由于西塔项目管理人员来自两大集团的不同单位,人员水平与素质要求差异较大,为保证系统正常应用,项目部组织进行了3次大范围的培训,还有针对性地对个别部门和人员进行单独培训和指导。

八.管理要点

8.1项目管理图

工程进度计划图

工程材料、设备采购管理图

成本管理如右图

合同与支付管理如下

8.2项目管理信息系统情况

系统总体构架西塔项目管理信息系统共包括以下部分:

门户网站、OA办公平台、工程项目管理系统（包括4D进度管理系统、视频监控系统等）、硬件支撑平台。

门户网站主要是西塔项目对外展示的窗口,项目员工和社会各界可以通过网站获得项目最新信息。

主要模块包括:

项目概况、组织机构、工程进展、项目要闻、科技创新、项目文化等。

协同门户是西塔项目的主要办公平台,根据项目办公需要进行设计和开发。

主要包括:

通知与公告、下载中心、文件中心、公文审批、短信平台、考勤查询、项目论坛、项目通讯录、网站维护等。

此外,项目安装闸机门禁系统实行封闭式管理,为每位管理人员及农民工办理平安卡,将其作为考勤门禁卡,并将门禁系统数据纳入系统平台进行管理,不仅有利于项目安全生产和现场保卫,还能够及时了解现场作业工人的数量,加强了劳务队伍管理。

4D进度管理:

用CAD建立起立体的工程三维模型,引入时间维度,随着时间（进度计划）的变化,施工形象进度随之变化,实现整个施工过程可视化模拟形成4D进度管理系统;并引入资源管理,同时将场地管理、工程进度日报、周报等纳入系统,实现了工程形象与进度、现场公共资源管理、预算与消耗的动态可视化四维管理系统，如图所示。

对于西塔采取一整套联合体项目承包模式下的项目管理体系，分别指出了管委会的职责与权限，项目经理的职责与权限，是十一个部门的职责与权限，从项目总经理到部门各岗位的职责与权限和各分包单位的职责与权限。

采用信息系统管理，信息管理系统主要包括：

门