经销商管理岗位职责多篇.docx
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经销商管理岗位职责多篇
经销商管理岗位职责（多篇）
第1篇：
经销商关键岗位职责
经销商关键岗位职责一、总经理
1、主要职责：
根据董事会确定的战略目标，制订公司战略，提供公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织实施。
建立公司流程，规范内部管理；
拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
大力推动销售升级、服务升级及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责；
召集、主持季度、年度销售服务会议，对公司销售服务工作机网点管理工作进行总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的工作进展；
运用营运报表管控公司整体运营（销售、服务、顾客满意度、流程指标等），并推动公司整体考核工作；
处理公司重大突发事件；推进公司企业文化、团队建设及激励工作，对关键岗位人员负直接管理责任；二、销售经理
1、主要职责：
在公司总经理的领导下，对销售部实行行政领导；
负责落实销售部各岗位责任制及内部管理制度，实施部门人员的考核及培训，并制定阶段性激励方案；
严格执行与吉利公司签订的合同及贯彻落实吉利公司制度的商务政策和各项管理规定；
评估并执行销售预测，确保完成销售经营目标，并合理优化库存；定期召集日常销售例会（如晨会、夕会、周会）；协调企划部制定并落实整车促销活动和宣传方案；
协调企划部门调查、收集市场销售信息，并及时反馈给相关部门；合理安排展厅组和外拓组的工作，确保销售活动的有效进行；
对销售活动进行动态管理，合理控制销售费用；负责组织大客户、专项市场的管理开发工作；
监督控制二级网点的销售业务；
协调理好与地方职能部门的关系，创建良好的销售环境。
三、销售顾问
1、主要职责：
执行部门规章制度；
依照上级主管人员的安排自主开展业务工作；
负责潜在客户开发、客户接待、咨询、产品介绍、合同签订、交车；以及保险等增值业务的咨询和办理；负责客户回访；负责收集客户信息并反馈；
负责保持展厅及车辆的清洁；保持展厅的宣传资料充足。
四、渠道经理/渠道专员
1、主要职责：
负责二级网点的开发管理、合作协议签订，确保销售服务网点大面积覆盖；负责管控二级网点按照协议达成销售任务、回款；负责二级网点的培训、监督、考核；
负责收集二级网点所在市场的动态信息，竞争对手动态；负责督促二级网点的反馈销售信息；
负责二级网点开展各种形式的广宣、促销和巡展活动指导工作；五、企划经理/企划专员
1、主要职责：
根据吉利公司的要求组织、开展各项市场调研工作；制订并实施促销活动；
配合销售部完成特定阶段市场活动；
负责年度、季度、月度广告宣传的规划与实施；
负责保持与当地媒体的良好关系；负责广告宣传品的订购、制作；负责二级网点的广告宣传品发放。
六、信息专员
1、主要职责：
负责汇总统计销售数据，按期上报吉利公司；负责订单的编制并落实新车能源；
整理本部门内部文件，协助销售经理处理日常事务。
七、大客户经理/大客户专员
1、主要职责：
充分研究大客户市场（政府采购、出租、租赁、驾校、团购等）动态，主动搜集大客户潜在信息，建立潜在大客户档案；
负责分析影响大客户项目的关键因素，找准关键控制人、制订解决方案，推动项目进展；
负责大客户业务谈判，议价以及签订合同；
负责信息采集流程及大客户项目申报流程的报批；
策划大客户宣传推广方案，推动、促进大客户业务成交；负责大客户业务车辆订单、生产、物流及交车等工作；
负责组织针对有代表意义、推广意义的大客户项目，举办交车仪式，并宣传推广；
负责大客户业务核销；
负责大客户车辆售后跟踪、关键控制人关系维护，促进再次成交。
第2篇：
经销商管理
第一节培训综述
当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。
尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。
毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。
但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
经销商管理的重要性、迫切性和复杂性
一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。
目前国内日用品营销的铁律是：
一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。
没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。
能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！
经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。
经销商管理的问题非常复杂，比如：
实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户。
很多企业抱怨：
经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。
实际上，这些企业最需要的是自省:
选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训。
如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。
深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。
“经销商管理动作分解”的整体结构和思路
1．正确看待厂家和经销商之间的关系
真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。
很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。
观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。
具体内容围绕以下几点展开：
·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？
·经/分销商对厂家的作用：
利是什么，弊是什么？
·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。
·经销商管理的正确思路：
哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？
2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程
解决问题最好的方法是防止问题发生。
想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。
选择思路：
选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。
动作分解：
这是解决如何行动的问题。
把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:
问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。
引导业代按照正确的方向执行：
知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。
评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。
动作流程给业代更感性的认识：
业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。
为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。
3．如何促进准经销商的合作意愿
现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。
有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。
所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：
怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。
4．经销商日常拜访动作分解、动作流程
一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。
老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。
如果企业不能给业代一个清晰的内容:
拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:
“货卖得咋样？
上一笔钱啥时候给？
这次进货百搭一你要几箱？
”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。
其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。
企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。
如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答。
有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。
5．企业行为对经销商的管理
对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。
此节主要围绕以下几点问题展开：
·如何制定经/分销商合同——范例分析；
·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；
·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；
·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；
·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。
6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解
“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！
“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性
特价屡屡出现！
面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？
培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。
面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。
这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。
综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：
端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:
到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。
这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。
上节我们介绍了经销商管理动作分解培训的框架，主要内容模块回顾如下：
一、理论教育：
正确看待厂商之间的关系。
二、实战动作培训：
1.经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程；2.如何促进准经销商的合作意愿；3.经销商日常拜访动作分解、动作流程；4.企业行为对经销商的管理；5.经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解。
本节我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训。
第二节正确看待厂商之间的关系
业务人员在厂商关系问题上的认识误区
人的观念决定行为。
大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，关键是他们对自己作为一名厂家业务代表，在和经销商打交道的过程中到底应该扮演什么角色没有搞清楚。
于是就出现两类情况：
一类是极左派（目前这种业务人员已经越来越少）。
这类业务员的观念是：
厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
其行为是：
千方百计地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉。
至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险„„一概与他无关！
第3篇：
经销商管理
销售管理制度
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平台每天推送最实用、最先进的营销技巧、方法及相关资讯。
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经销商管理的10个要点
国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。
但可惜这类经销商并未真正实现。
其原因有两点：
一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。
因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。
即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。
二是经销商不愿意将自己如此定位。
替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。
所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。
立足于当下的少之又少。
现在的经销商日子也越发难过。
以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。
归其类主要以下十大方面：
一、经营方向：
做产品专家，还是做渠道专家？
这个问题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：
一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平时在市场商常常见到的：
牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
客户想进牛奶，我这里应有尽有。
成为某一品类的专家。
这种经营模式为许多经销商所推从。
二是专做某一类渠道。
如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。
把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。
成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。
做产品专家的优势为：
一能充分整合和利用资源。
大多商超采购都是以品类来划分的。
专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。
二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。
更好地整合厂家资源，节省成本。
三能在某一行业内形成竞争优势。
便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也很明显：
一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。
抗风险能力差。
二难以取得厂家的大力支持。
同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。
厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：
一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。
二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。
三能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：
一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。
二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
1
销售管理制度
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：
经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。
专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：
以利取胜还是以量取胜？
快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：
“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。
既赚钱有畅销的产品少之又少。
这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。
这让经销商分成两大门派：
一类是毛利率低于10%的产品我不做。
另一类是我经销的产品，只赚5个点。
多了不赚。
这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。
第一类经销商的想法是：
“无利不起早”。
不赚钱的鸡肋产品做它干什么？
毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。
第二类经销商的想法是：
“薄利畅销”。
利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：
企业发展是以利取胜还是以量取胜。
我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。
但如何做到这一点呢？
经销商应该做好以下几点：
一将所经营的产品分为三大类。
一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。
经营这类产品是准备着赚明天的钱。
二类产品是有量而利薄。
这类产品属于夕阳产品。
经营这类产品目的是稳住自己的客户。
三类产品是有量而有利。
这类产品属于黄金产品。
尽可能保持现有利润基础上，把量做大。
二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。
三对一类产品，重在培育。
对二类产品适当控制销量。
三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：
家族型管理如何转变？
第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。
男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。
这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。
亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。
但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。
第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。
第二人才的压制。
公司内部员工之间形成两大部落。
一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。
这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。
第三家族型的企业会引起利益上的纷争。
公司起步时，尚能同心协力。
规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。
向制度化，系统化管理模式过渡。
家族化企业如何转变？
笔者以为应做好以下几点：
一让一些元老级的员工退休。
这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。
这类人已成为公司发展的障碍。
留在公司，利小弊大。
还不如花钱买个清静。
二股权集中。
如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。
公司股权需高度型集中，掌握话语权。
才能避免在一些原则问题扯皮。
三让老婆回家，或者自己退居二线。
公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。
四敢于高薪引进人才。
在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。
五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理：
如何建立有效的绩效考核机制？
经销商对业务人员的考核大多比较的简单。
一般都采用基本工作加销售提成的模式。
这种模式比较的简单和粗放。
在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：
一是产品什么好销，业务人员就销售什么。
不利于新品的推广。
二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。
三能力较强的业务人员，离职后单干。
增加了竞争对手。
2
销售管理制度
应该说：
大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。
而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。
做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。
一旦流失对经销商一很大的影响。
在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢？
笔者以为应该作以下几点的改变：
一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。
根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。
分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。
业务人员相互支撑，相互协助。
发挥各自的特长。
以提高工作效率。
二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。
三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。
四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。
五定期的例会制度和培训制度。
六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理：
如何应对厂家不合理的压货？
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。
往往会要求经销商不合理的压库。
给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。
厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：
一是以利诱导。
经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。
本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三虚构远大的市场前景。
告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。
诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。
但厂家的销售人员不好得罪。
经销商如何应对厂家不合理的压货呢？
笔者以为可以用以下几种方法去应对：
1“拖”字诀。
以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。
2“丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。
一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。
超过这个线，就得三思而行。
3是让厂家销售人员知难而退。
提出压货苛刻的要求。
不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。
尽量婉转地去化解。
处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：
如何建立起自己的分销渠道？
经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。
在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。
不要分销商，自己在县级市场设立办事处。
这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。
但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。
二是营运成本加大，盈利能力削弱。
经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？
一是于分销商建立分销合作联盟。
根据年度销售额是多少适当返利。
二建立退换货制度。
对分销商的滞销产品进行调换。
三定期举办分销商联谊会，沟通情感。
四加强对分销商的工作指导。
五建立分销商的储备客户。
对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：
如何推卸商超系统不合理的收费。
3
销售管理制度
对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。
对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。
各项费用名目繁多，年年加码。
尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。
经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。
但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。
：
1绝不出头。
商超新增加了销售费用，先不表态。
看看局势。
既不答应，也不否定。
拖他几天，看看别的企业的反映。
如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。
2亏本的买卖坚决不做。
做生意就不需要顾忌面子。
如果
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