宝供信息系统存在问题.docx

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宝供信息系统存在问题

宝供物流信息系统建设现状分析

一、宝供物流公司简介

二、宝供物流公司信息系统建设情况

三、物流信息系统对宝供的贡献

四、宝供物流信息系统存在的问题及改进建议

一、宝供物流公司简介

宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICSGROUPCO.,LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。

公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的案例和物流专业的必修课。

当前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟（其中52家为宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等世界500强企业以及国内一批大型制造企如TCL、厦华、中石油等），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。

2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物流企业。

同时也是国家经贸委的重点联系企业、广东省流通龙头企业、中国物流百强企业、中国5A级物流企业。

　　2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得目前国内唯一广州←→上海行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询一体化的综合物流服务。

二、保供物流公司信息系统建设情况

1）、信息系统构成

宝供物流从1997年开始在国内物流行业中首家开发基于INTERNET的物流信息管理系统，十年来宝供物流信息化一直处于行业前列，取得大量成功案例，多次获得行业最高荣誉，例如2004年荣获中国物流与采购联合会颁发科技进步一等奖，连续多年年荣获中国企业信息化500强，2007－2008年被美国《信息周刊》杂志评为“中国商业科技100强”。

宝供物流已自主建成国内领先的第三方物流集成平台，能通过EDI对接模块与客户ERP系统实现无缝对接。

平台除了支持运输配送管理、仓储库存管理等物流基本管理功能外，还能支持分销管理、成本控制、运输线路规划、立体仓储位管理、材料生产加工管理（VMI）等物流增值服务。

现有的主要模块和功能如下：

　TOM：

应用覆盖全国的宝供全面订单信息管理系统（TOM系统）运输模块跟踪管理客户全国运输业务；全程跟踪订单状态。

　OMS：

订单管理系统（OrderManagementSystem）开发客户下单系统，开放库存查询程序、电子数据收发查询程序、条码扫描检查程序

等配套程序供仓库或客户使用。

　SMS：

库存管理系统（StockManagementSystem）实现对货物进出仓和在仓库中各种状态的完全管理，包括库位、批次、拣货、库龄管

理和盘点等功能，具有完备的仓库管理功能。

　WMS：

全球领先的Exceed4000WMS系统适用现代化立体仓管理，根据客户需求对EXCEED做客户化，定义不同的批次管理策略，并支持交

叉理货，条码扫描跟踪。

　货物定位：

通过TOM的GPS和手机定位实现在途订单实时跟踪功能为客户提供运输动态跟踪服务。

　RFID：

通过RFID技术实现对仓库进出库产品的管理和跟踪，并完成贴标和标签回收的工作。

宝供第三方物流信息系统管理平台结构：

宝供第三方物流信息平台是以订单为中心，通过组织架构、业务流程、IT技术等三方面的变革，最终实现物流信息在一个高效的系统内闭环管理，通过订单将运输管理、仓库管理、订单管理和财务管理模块全面整合到一个集成的物流信息管理平台，即宝供第三方物流信息平台。

安全实用的第三方物流信息平台，实现了对物流订单的记录、调度、备货、发运、在途跟踪、客户签收、回单、财务结算、KPI考核、异常处理等各个环节的高效统一管理。

宝供物流在自主研发的第三方物流信息平台基础上，根据不同行业客户需求提供支持其产品特性和业务流程的系统定制服务。

通过成立项目小组，自主规划、自主开发，自主实施，系统上线后根据业务需求不断完善并提供后续客户服务支持，使系统对业务达到贴身支持的境界，同时也形成了宝供化工、家电、食品、饮料、日化、汽车零配件等行业信息化解决方案。

成功案例有：

汽车零配件行业：

电装、丰田汽车、福田汽车等

日化行业：

联合利华、宝洁、安利等

日用消费品行业：

飞利浦照明、金佰利等

食品饮料行业：

卡夫食品、红牛维他命饮料、百威啤酒等

家电行业：

三星电子、飞利浦电子、厦华电子等

医药和保健品行业：

南方李锦记、养生堂等

化工行业：

壳牌、中石油、ICI等

2）、宝供物流信息化进程

1997年首家开发基于互联网-Internet的宝供物流信息管理系统

1998年实现与客户信息共享-Share

1999年业务运作与成本核算、结算一体化系统-Unification

2000年与客户实现数据对接-Ddtadownstream

2001年与客户进行电子数据交换-EDI

2002年通过电子商务-B2B，与客户结成供应链一体化合作伙伴

2003年全面实施物流企业的ERP

3）、宝供物流业务流程

4）、宝供数据流程图

（外部实体）（处理逻辑）（数据存储）（数据流）

（内容注释）

AR:

自动补货系统GSM:

全球移动通信系统A/P：

应付账款

三、信息系统对宝供的贡献

1、宝供自行开发的第三方物流信息集成平台,具有高度适用性,集成的性和扩展性,可根据需要不断的以自行开发或外购的方式添加各种功能和属性,实现对全国各地物流运作信息实时动态地跟踪管理,确保信息处理的及时性,准确性和有效性.这个系统也向客户开放,客户可通过INTERNET或其他网络方式，利用利用该系统实时了解自己货物的运作信息，确保对货物的有效管理控制。

物流运作网络建立为大型制造企业在全国范围内分销提供了高效，可控，透明的物流支持体系，是促进制造业企业拓展市场，提高资源利用率，降低成本的有效途径。

从2000年至今，宝供已先后完成了红牛，联合利华，飞利浦，TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销数量，库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。

同时，其先进的电子数据信息交换系统也有效地提高了客户的运作及决策效率。

目前，宝供已与95%以上的客户实现了电子对接，提供物流系统规划设计已成为宝供的核心竞争力。

宝供物流已经深入到制造业的全流程，为客户提供从原材料供应到商品的仓储，运输，配送，流通加工，包装，交叉理货以及物流系统规划和信息系统规划等多种服务项目。

发展到最近，宝供已在为全球500强中的53家企业及国内一批大型企业提供供应链一体化服务，并与之建立了战略合作伙伴关系，成功的为这些企业在完善供应链管理，降低运营成本，提高服务水平方面创造了价值。

2009年以来宝供集团被中国物流与采购联合会评定为中国5A级物流企业，还获得中国百强企业，民营物流十强企业，国家高新技术企业，中国最佳信息管理企业，中国驰名商标等授权或荣誉。

经过历年来对物流信息系统的苦心经营，宝供在行业中率先实现了“储运——物流——供应链”三级跳。

而在流程作业的信息化，与客户及第三方的信息接口等方面，给中国第三方物流实践留下了典型参考意义：

（1）以EDI平台与客户的信息系统实时连接，接收客户物流运作指令，并通过接口返回相关运作信息与数据。

企业收到一份EDI订单，则系统自动处理该订单，从而使整个商贸活动在短时间内准确完成。

（2）以TOM订单管理模块管理客户运作指令,实现对订单的高效处理和对运作情况的实时管理。

（3）以运输配送管理系统TMS对运输业务进行整合调度,根据预设调度规则和策略合理安排运输车辆装载和计划运输路线,有效地整合运输资源、降低成本；另外还实现了对运输业务的在途跟踪,加强对在途过程的控制；通过系统管理到达签收作业结果和对运作质t进行统计分析。

（4）以仓库管理系统WMS/SMS对客户库存产品进行高效的进出库管理,增加库存决策信息的透明性,可靠性和实时性。

不但对结果进行处理,更是通过对作业动作的指导和规范保证作业的准确性、速度和相关记录数据的自动登记,增加仓库的效率、管理透明度、真实度降低成本。

（5）以财务系统面向企业财务核算及管理人员,对企业的财务进行全面管理,在完全满足财务基础核算的基础上,实现集团层面的财务集中、全面预算、资金管理、财务报告的全面统一,最终实现企业价值最大化。

（6）以客户关系管理系统对运作的KPI指标和异常情况进行动态管理,通过系统报告运作情况,分享业务信息和寻求资源支持。

2、项目实施前后对比：

项目

实施前

实施后

订单处理速度

50（票/小时）

150（票/小时）

信息处理量

34（项/每票业务）

78（项/每票业务）

管理监控点

7个

29个

全面B2B对接

不支持

支持

覆盖仓库业务

否

是

订单全程跟踪查询

不支持

支持

财务结算

手工

自动

四、宝供信息系统存在的问题及改进意见

在宝供在繁荣的背后也存在一些问题。

问题一：

虽然宝供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段来作为联系的桥梁。

经过一段时间的开发后，快步公司为宝供提供了一种新的类似国外EDI的服务——XDI（跨企业数据交换）。

它不仅可以让宝供把自己内部系统的各个环节管理起来，而且使宝供与客户系统之间的界限在某种程度上被打破。

以前宝供的人把系统收集的信息反馈给客户，而现在这个概念也发生了改变——把客户的流程与宝供的流程融合在一起。

比方说，客户信息系统中产生一张新的订单，它就可以触发宝供这边系统的调度和发运等操作，也就是说客户的信息系统的一个动作成为了宝供业务流程的一个起点，而宝供流程的终点成为客户（货物接收处）的另外一个起点，从而构成一个完整的循环。

新系统使库存的时间大大降低。

作用还不只是如此，现在宝供不是在帮助宝洁管理它的库存，而是通过XDI服务去改善整个供应链的流程。

问题二：

以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底是赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。

所以宝供的人非常希望能够理清自己的财务。

在新系统中，宝供把应收款和应付款的管理落实到每一个运行的环节。

系统一收到客户的订单就对客户产生一个应收款，一完成调度就产生应付款，所有的业务在往前走的时候，财务在另一条线上同时往前走，这两条线紧紧集成在一起。

这其实就是ERP的概念，宝供公司把这个思想很好地运用到物流的信息管理之中。

做完这部分的工作之后，宝供对每一个客户、每一个地区和每一笔业务的成本都了如指掌，在此基础上很多业务可以进行重新整合。

比方说，一个客户从广州把货物发往北京，另一个客户正好把货物从北京发往广州，通过这套系统，宝供就可以把它们集成起来安排，充分利用资源，不至于有些车皮空车返回出发地。

问题三：

宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支持配送要求的效率。

于是投资现代化配送中心很快提到宝供的日程。

宝供已经决定在全国建立多个大的配送中心，相应的管理系统也同时展开。

配送业务需要的信息系统并不是人们常说的配送管理系统，而是一个配送中心的管理系统。

配送中心作为制造商和零售商之间的桥梁，它与传统的存储型仓库有本质的区别，或者可以把其理解为运作型的仓库。

这种物流运作中心的投资往往是传统仓库的几十倍，运作效率也是传统仓库的几十倍。

在这种中心里，货架有多高、货架之间的距离有多少、每个货架应该摆放什么样的物品、物体的体积和重量以及取货时应该走什么样的线路等等一些细微的因素都得考虑进去。

以上三部分是宝供这一年多来信息工作的重点，由于有了物流专家与技术专家的协作，系统开发正在朝着“供应链整合”这个理想一步一步接近。

但随着宝供的信息化日益完善，另一些问题也渐渐凸现出来。

在国内物流行业信息化整体水平还很落后的大环境里，宝供要让所有的环节都永不停歇地流动，似乎还缺少些什么。

技术与众不同？

宝供应用的技术不是越来越复杂，而是越来越简单。

宝供公司有自己内部的物流管理系统，但这个系统主要集中在应用上，后台技术方面的工作都是由快步公司的XDI物流信息平台来实现，宝供的内部系统与这个平台通过一个接入点相连。

一个系统最复杂的地方是处理与外部的接口问题，外部的接口越多，系统设计就越复杂。

运用了这种技术平台与应用平台分开的结构后，底层技术方面的问题都由XDI平台来处理，而宝供只需把精力和投资集中在自己的核心业务上。

XDI实现物流的信息交互平台：

XDI是EDI革新技术的延伸，后者经常被运用于西方商业社会。

XDI保留了EDI的优点，同时能够实现多对多的、支持复杂流程的信息交互。

在中国，快步实际上把XDI发展为一种端对端的信息互动服务，这种服务使得客户无需改动自身的信息系统和数据格式，也不用了解合作伙伴系统的具体技术和如何进行数据传输，更没有必要建设专用的网络连接，就可以透明地与业务伙伴进行信息交换和流程整合。

实际上，XDI工程化、规范化了物流信息交互，也就是使合作伙伴之间的信息变得简单可靠，客户无需投入大笔的IT投资，就可以实现供应链过程的管理，大大缩短了库存周期，降低总体物流成本。

宝供的物流信息系统采用的是Internet网络构架的信息交流系统，把货物的流动分解为接单、发送、到站、再发运、再到站、签收等环节进行操作。

系统采用集中数据存储，各个分公司对于数据的保有权有时效限制，所有数据的维护都由公司的信息中心负责。

宝供内部各分支机构以及宝供与客户之间通过XDI进行数据交换，各分支机构拥有自己的企业内部网络（Intranet），通过一个接口与XDI相连。

用VPN技术来保证数据的安全。

眼前遇到的困难：

跨企业的信息系统集成的实施就是摆在面前的难题。

物流毕竟不是一个企业内部的问题，宝供有很多客户，由于这些客户大多是跨国公司，它们都有自己的内部系统，而且它们的物流服务提供商也并不只有宝供一家，这些物流公司也有自己的系统。

在这张庞大的网中，宝供做好自己的信息化管理只是这张网中很小的一部分，如同在广阔的蓝天开辟了一条唯一的航线。

而要让这张网四通八达，又谈何容易。

翟学魂为记者举了个例子，就拿宝供的客户飞利浦来说，它有自己的系统，需要和宝供的系统衔接。

技术上，快步XDI有完整的解决方案，然而，实施过程需要双方业务和信息两个部门对现有的业务流程和工作方式进行相应的改变，而宝供与飞利浦之间的合作涉及全国几十个城市的运作。

这一下就变成了4个部门、在全国几十个城市来共同参与实施。

而飞利浦如果有另外一家物流服务提供商，那么宝供和飞利浦又要和这家公司的信息和业务部门协调，于是就有8个部门需要协调，这中间每个企业的信息系统和业务流程都需要相应调整。

由此可见，仅仅3个公司的协作就需要花费大量的人力和物力，那么要把目前宝供所有客户的信息系统连接起来，可想而知，宝供很容易就会掉进信息技术的汪洋大海。

全电子化，大多数物流企业以及其客户的信息化水平都必须有一个质的飞跃。

显然仅仅靠宝供和快步的力量是不可能完成电子化协作，尽管它们都是这个行业的先锋。

信息技术是个无底洞，物流公司不可能把精力和金钱都放在这一部分上，毕竟物流公司应用信息技术的最终目标是为业务服务，而不是陷入一场“纠缠不休”信息协调。

而且国内无论是物流公司还是它们的客户，技术的飞速发展而不得不反复建设。

信息技术的应用水平相差很大，几个公司花很长时间做好的系统衔接可能随着看来宝供不可能独善其身，它依然脱离不了整个物流的大环境而真正实现完成。

课

业

设

计

指导老师：

于晓胜

组员：

曹停停10030201008（宝供信息化建设情况）

陈云10030201013（作业流程图及资料整理）

付方园10030201024（数据流程图）

常金风10030201031（信息化对宝供的贡献、存在的问题、改进建议）