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论文范例

绪论

在知识经济条件下，一个企业人力资源管理的策略正确与否，关系到企业的生存与发展。

企业必须重视人力资源管理，创建一支既懂技术，又了解市场的职工队伍，才能适应经济全球化的需要。

国有企业长期以来的人事管理制度，在市场经济条件下其弊端越来越显现，最为突出的是人才现状不容乐观。

大部分国有企业一方面缺乏人才，难以招聘到人才;另一方面又留不住人才，大量优秀人才流入到外企和民营企业，国有企业成了优秀人才培养的基地，人才流失十分严重。

特别在加人WTO后，人才的竞争加剧，人才流失更加严重。

在我国人才安全问题已经到了相当严重的程度，已经危及到科技、经济等各方面的安全。

目前，国有企业人力资源运行机制存在许多与现实不相适应的问题，需要进行机制创新。

一、国有企业人力资源管理的四大主要弊病

（一）以自我为中心、非理性化的家族管理

它将员工视为企业的附属品和赚取利润的机器；权力掌握在企业核心人物手里；企业的一切决策都是企业核心人物的人格、思想外化；员工为了取悦家长而随意破坏企业管理程序，人力资源管理就会失去意义，企业的人力资源管理制度就成了机械的、无效的制度。

（二）企业岗位设置不合理

没有严格的定岗定编机制和聘用程序，导致在用人上不可避免会

发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生，这种用人状况形不成竞争机制，员工的工作积极性难以充分调动起来。

（三）职责不明确

没有考核机制或有但流于形式，缺乏硬性指标的约束，员工薪酬、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，于好干坏一个样，伤害了大多数优秀人才的积极性。

（四）激励机制不健全，措施不力，手段单一

原有的分配办法和奖惩措施，只是满足人才的生活保障，体现不出人才的真实价值，人才的潜力得不到挖掘，能力不能最大限度被企业所用，不能招来所需人才，而现有人才还不断流失。

因此，国有企业必须对现行人事管理制度进行改革，科学设岗定编，严格考核聘任制度，建立一套科学、合理的薪酬激励机制，由传统人事管理转向人力资源开发与管理，从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

二、国有企业人力资源管理的创新

“人力资源管理”就是运用现代化的科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理培训|组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

“机制”一词原指机器的构造和工作原理。

生物学借用“机制”说明有关生物结构组成部分的相互关系及其间发生的各种变化工程的物理、化学性质和相互关系。

管理机制定义为管理过程中各种作

用与反作用的过程、方式和机理以及这些不同过程之间的相互关系。

“创新”美国《财富》杂志认为，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式。

这种行为方式必须渗透于企业上下才能发挥作用;另一家美国杂志《商业周刊》通过调查得出结论，领先的管理知识只有通过创新，才能获得。

正是由于这种创新，美国企业多年来在高科技领域保持领先。

我们也不难理解，由于缺乏这种创新，国有企业管理技术一直处于引进多、创新少的尴尬境地。

（一）创建一支高素质的人力资源管理队伍

在新的多元经济体制下，人力资源管理者应当具备与过去不同的素质，即除了熟练掌握相关的专业理论、业务知识和技能外，还要具备以下几方面的素质。

1、较具有耐性的性格倾向

　　从性格层面上来分析，能耐的住，不浮躁当是基本的性格特征要求。

众所周知，人力资源主要是事务性工作，它的第一个任务就是搜集、整理、归类、分析、统计各种人事管理数据。

各种人事资料、培训数据、绩效考核数据等都需要认真细致的整理与分析，这些工作也必须要以客观，不搀杂主观因素的态度去对待他。

因此，做事急躁，喜欢用自己眼睛看人的员工是不具备这个素质要求的，他们也不可能作好这细致性的工作的。

　　2、有强烈与人沟通的欲望

　　人力资源工作又是和感情最丰富的人打交道的。

一个人思想再睿智，笔头功夫再优秀，他如果把自己封闭的圈子里，不喜欢用言语和员工进行沟通与交流，那么可以说他的工作是极其失败的。

对人的管理是需要形象化的语言的，书本上那是教条，很容易引起员工的反感。

讲究方式的攀谈法则会取得与之不同的效果。

员工，尤其是工科或者车间工人，对书面的东西有潜在的抵触情绪，这个现象应该都很明晰。

　　3、有一根漂亮的笔杆子

　　相对于其他部门，人力资源可能是最喜欢做“表面文章”的部门了。

公司的经理办公会、全体职工大会等需要人力资源部做纪要，企业文化需要人力资源部撰文论述、讲解，就更不用说其专业工作本身了。

各种各样的公文文体要熟悉，如通知、通告、请示、表扬信等，就是发布招聘信息都要字斟句嚼，来不得半点马虎。

因此也可以说文笔就是人力资源人士的一个面子，没有他就等于去掉了遮羞布。

　　5、掌握一定的管理技能

　　大多数人力资源从业人员都具有较强的专业技能，但其他知识却是涉猎过少。

而企业的实际情况是公司要提拔管理人员时，往往是看管理经验的多寡而非技术的过硬与否。

作为对企业各个环节、各个岗位，员工基本情况都十分熟悉和了解的人力资源管理人员来说，却是有着极大的不公平之处。

不断地学习管理技能、自觉地运用到实践中

去，相信在职业的晋升道路中，人力资源从业人员应该有着得天独厚的优势。

　　6、有与人亲善的习惯

员工是企业内部最丰富的资源，更是人力资源管理人员的内部客户。

员工的行为趋向就是人力资源管理人员的目光关注的地方。

员工周围的工作环境、生活状况、思想动态，都是非常值得注意的。

一个只是关在办公室里和数据、流程打交道的人，算不得一个纯粹的人力资源管理人员

（二）创新选人机制

1、更新选人用人观念

必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。

首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。

但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。

所以，必须对人才有全面的理解。

其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。

必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。

再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。

总之，对人才的理解要走出片面性的误区。

2、创设优“升”平“降”的氛围

建立比较完善有效的面向社会公开招聘和全体员工竞争上岗、量化考核、末位淘汰、收入分配与业绩挂钩的机制，使优秀者适时提拔

重用，对相形见细者“自然淘汰”成为一种趋势，成为一种惯例，成为一种格局。

3、是改善选人用人环境

营造开放性大、自由度高的人才流动环境。

破除人才流动中的“围墙”，使人才引得进、留得住、流得出，形成“一池好水、一池活水”，从而使培养选拔优秀人才拓宽视野、扩大来源、提高层次。

努力推进年轻干部的交流。

在发展社会主义市场经济新形势下加大干部交流力度，是加强对优秀年轻干部的培养选拔的重要措施。

第一、干部交流实际上是一种人才交流，智力交流，它是经济和社会发展的客观需要。

对年轻干部有计划、有步骤地在基层与机关之间、部门之间、单位、党政之间进行交流，可以使广大干部在各种环境和岗位上经受锻炼。

第二、干部交流也是人才自身发展规律的必然要求，年轻干部的成长要在各种实践中从不成熟到比较成熟，这是大批优秀年轻干部在实践中脱颖而出的重用途径。

第三、干部交流是改变干部分布和结构不合理状况的现实要求，因此，各级党委和组织部门对干部的交流要统筹规划，周密安排，树立全局意识，坚决克服干部调不出，派不进的不良现象。

无正当理由拒绝交流的干部不能提拔重用，对拒绝交流干部的班子要进行严肃批评。

（三）健全和完善企业内部劳动用工制度

1、科学界定岗位

根据生产经营的需要，采用岗位分析的方法设置工作岗位，界定每个工作岗位的工作内容和工作量，明确其职责、权限和工作标准，

通过竞争的方式，按照履行职责应具备的技术、知识、能力与经验选聘上岗人员。

2、实行“三工”动态管理

劳动合同签订后，对管理人员每季度考核一次，职工每月考核一次，实行"三工并存、动态转换制度"，从而实现企业内部劳动用工的契约化管理及单位与职工之间的双向选择，充分发挥企业内部人力资源的优势。

三工是指全体员工，根据工作业绩和贡献大小，分为优秀员工、合格员工和试用员工，其比例分别为10、80和10，优秀员工按结算收人上浮5，试用员工按结算收人下浮5。

业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工，违反合同规定或达不到合同要求的，进行三工下转，优秀员工转为合格员工，合格员工转为试用员工，用人单位有权将其转人内部劳务市场或在本单位降低待遇使用。

（四）搞活分配机制

企业应坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的原则，建立现代企业工资收人分配制度。

具体地说就是:

充分发挥劳动力市场对企业工资收人分配的基础性调节作用，由企业根据劳动力市场调节形成的社会平均工资水平和本企业经济效益自主决定工资水平，参考劳动力市场工资价位确定经营者和职工个人的工资收人，建立工资收人能增能减机制;探索实行按生产要素分配的多种方式，使经营者和职工能通过本人拥有的管理、技术等生产要素分享企业的经营成果;加强民主管理和科学管理，通过工资集体协商等多种方式，使职工参与和

监督企业工资收人分配过程;改进和完善政府对工资收人分配的宏观调控，保证工资收人分配健康有序进行。

建立以岗位工资为主的薪酬制度，岗位工资的标准按岗位的职责、风险、技术要求;劳动强度、工作环境、质量标准、任务等核定。

管理人员实行年薪制，按职位确定标准，副职按其业务分工和低于正职的标准执行，按月考核兑现。

职工实行月薪制，有量可计的实行计件（计时）绩效工资，岗位或工作性质相对固定的实行包岗工资，按月考核兑现。

管理人员的年薪由基本薪金和风险薪金两部分组成，并按规定标准一次性缴纳年度风险抵押金，作为其履行职责的保证金，按季考核等额奖励，考核期内完成规定指标兑现风险薪金，考核期内完不成规定指标，按规定扣减当期风险抵押金本金直至罚完。

建立向贡献倾斜、向人才倾斜为基础的收入分配新机制。

按照集团公司的统一要求，全面推行岗位绩效工资，使职工工资收人分为保障工资和绩效工资两部分，体现工资分配的刚性和弹性，真正形成工资能升能降的收人分配新机制。

按任务完成情况计算绩效工资，使分配向关键岗位、重点岗位、苦脏累险岗位倾斜，向有突出贡献的部门和人员倾斜。

积极探索符合企业自身特点的分配制度，逐步减少福利性津贴的发放，加大绩效津贴在内部分配中的比重，建立重业绩、重贡献的分配机制。

建立员工收人随企业效益、个人工作业绩同步浮动的工资制度，并根据工作责任和风险，合理拉开员工之间的收人差距，特别是拉大经营骨干、技术骨干与普通职工的收人差距。

为了吸引更多的人才到国企工作，可采取按产品销售或专利成果比例提成、一次性奖励、期权、期股和知识产权人股等做法，

吸引各类人才加盟国有企业一起奋斗。

（五）建立科学的薪酬管理体系

建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要，这也是岗位聘任制中的一项重要内容，所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念:

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。

人力成本的增长幅度应低于

总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。

用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

三、国有企业人力资源的创新对策

（一）实施流动机制

从大环境上看，目前国有企业职工逐步由“企业人”，转变为“社会人”。

因此，企业应将目标集中于经济效益，承担起保障就业岗位

和增加税收的功能;政府用纳税人的钱承担起社会管理和公共服务的功能，从而实现政府和企业间的社会化分工，职工的社会依托由企业转向社会，由“企业人”变为“社会人”，初步实现企业职工与大社会的有序流动。

此外，还应实施企业内部人力资源流动。

允许内部招聘，员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长，不定期改变自己工作岗位。

一方面使员工经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力;另一方面要让员工了解公司业务的更多环节，也有助于建立一种有益于整体的观念。

从而，最大程度地优化配置人力资源。

（二）重视储备机制

企业要从长远发展战略需要出发，适当进行人力资源的储备，主要包括战略性人才储备和骨干人才的储备。

战略性人才的储备应以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。

骨干人才的储备是核心。

骨干人才是指拥有较高的专业技术和技能，

或有丰富的本行业从业经验和高超的管理技能的员工，其能力通常需要长期的学习、培训和工作锻炼才能获得。

当企业因业务发展出现职位空缺时，骨干人才便可以顶上去，不至于出现发展瓶颈，用人上捉襟见肘，从而保证企业发展的连续性。

储备途径:

1、内部培养。

内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。

发现选拔人才，发现和选拔年轻干部，要全面正确地贯彻干部“四化”方针和德才兼备的原则。

在德才标准掌握上，主

要看其对党的基本路线的态度;在选拔人才的渠道上，要深人基层，深人实际考察其工作实绩;在实际操作上，要广泛发扬民主，充分尊重民意，坚持走群众路线，采取民主评议和民主推荐等方法，广泛发现和掌握优秀人才。

要逐步建立完善的企业干部考核管理机制，疏通干部队伍进口、出口大门。

2、岗位培训。

由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。

否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化淘汰出局。

员工培训必须做到经常化、制度化。

企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。

同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

3、干部后备库。

将基层单位表现突出的大中专毕业生和优秀班组长按标准纳入干部后备库进行动态管理，每年按一定比例进行淘汰、保留和补充。

管理人员出现空缺需要补充时，原则上都从后备干部中产生，真正扭转部分干部当太平官、吃太平饭的平庸思想。

更新用人观念，改革完善制度。

根据年轻干部的现状，在实际工作中坚持做到以下儿个方面:

一是全面正确地贯彻“四化”方针和德才兼备的原则，对那些政绩突出，群众信任的优秀年轻干部，大胆提拔，委以重任。

二是更新用人观念，破除论资排辈，求全责备，轻视知识，迁就照顾等旧观念，真正树立任人唯知人善任，公平竞争尊重知识的新

观念，不拘一格选拔使用人才。

三是改革和完善干部使用制度，实行对干部使用程序的民主化、科学化、法制化管理。

四是坚持党管干部的原则，积极扩大民主，完善考核，推迸交流，加强监督，真正使干部工作做到有章可循，有法可依。

（三）用好激励机制

激励，就是组织通过设计适当的部奖酬形式和工作环境，以一定的为规范和惩罚性措施，借助信息沟，来激发、引导、保持和归化组织成的行为，以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。

激励机制是通一套理性化的制度来反映激励主体激励客体相互作用的方式。

管理者抱着人性的观念，通过理性化的制来规范员工的行为，调动员工的工积极性，谋求管理的人性化和制度之间的平衡，以达到有序管理和有管理。

激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

有效激励机制的主要方法有:

职务激励法。

一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，企业就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。

作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。

情感激励法。

情感是影响人们行为最直接的因素之一，这就要求我们的领导干部在满足职工群众物质需要的同时，要关心职工群众的精神生活和心理健康。

提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理

调节力。

要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系;以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。

荣誉激励法。

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。

在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

行为激励法，就是以某对象富有情感的行为来激励他人，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，引导人们的行动。

（四）强化监督机制

激励的力度越大，约束的力度越强。

强化监督机制的重点是加强财务监管，通过及时报告、备案，委派财务总监、监事，完善审计制度等措施加强事前、事中、事后的监督，着力解决信息不对称，“内部人控制”等问题，使奖励和惩罚都有足够的力度，将企业资产的保值增值责任落到实处。

专门机关监督与社会监督有机结合，形成机制。

主要强化三个方面的监督制约:

进一步加大纪检监察、审计等专门机关的监督力度，加强对行政权力和行政违纪的监控，尤其对容易发生以权谋私、权钱交易部门和环节的重点监督检查，防止权力越轨和滥用;加强新闻舆论监督。

发挥新闻舆论监督公开性、快捷性的特点，对各级领导及权力部门工作人员违纪违法行为进行及时揭露。

同时，

进一步加强群众监督。

尤其注意建立相应保障人民群众批评监督的权利和渠道。

切实加强对选拔任用干部的监督。

当前，国有企业当务之急，要不断探索用人机制，把年轻干部选拔任用权力运用机制与贯彻《干部任用条例》的监督检查机制，法律监督，舆论监督和群众监督机制以及激励机制有机结合起来，使选拔干部工作规范化制度化，对那些不遵守党的原则，违反组织人事纪律，在用人间题上搞不正之风的，要严肃查处，一抓到底。

要深化对选拔任用干部的监督，首先，要建立健全对干部选拔工作的监督检查机制，对干部的权力的运用过程进行监督、检查、制约;其次，把对干部的审查作为必不可少的程序在选拔任用干部中固定下来，同时要强化组织部门对选任干部的监督制约职能。

第三，建立经常性的干部审查制度，防止干部队伍中腐败之风的滋生和蔓延。

第四，疏通监督渠道，使监督的结果成为干部升降去留的主要依据。

考评实行个人总结，组织审定，定性与定量相结合，小组考评与群众评议相结合的方式进行。

考评结果可分为四档:

优秀、称职、基本称职、不称职。

考评优秀率要有所控制，其指数是影响员工工作激情的重要参数，有效的指数控制可以调动员工的工作千劲，反之，则起消极作用。

考评结果要与本人见面，允许本人对考评结果提出异议，就自己关心的事情发表意见和看法;考评结果还要进行公示，这样可以给被考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事。

考评表要装入本人考评档案以掌握每个员工的发展变化动态，作为以后量才而用的依据。

（五）建立安全机制

国有企业留人一般来讲有三种方法:

感情留人、事业留人、待遇留人。

前两点都不难做到，最难做的是给予好的待遇。

国有企业留人除要靠感情留人、事业留人外，给予适当的待遇是必不可少的，尤其对杰出人才来讲，企业在钱有限的前提下对人才不要讲平均主义，要给予和人才对企业的付出相对称的薪酬。

要为人才提供很好的工作保障，解决人才的后顾之忧。

一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。

不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

结　　　论

总之，加强人力资源管理可以提高企业的整体市场竞争力，是一项重大的系统工程需要对企业的人力资源管理进行改革创新。

改革会遇到重重阻力以及错综复杂的矛盾。

因此，国企领导者必须放眼世界，面向未来，统筹兼顾，总体把握按照大多数人才能够充分发挥其能力与价值的原则，有计划，有步骤地推进改革创新，只有通过改革发展人力资源管理，才能把企业做大做强。

参考文献

[1]《国际企业管理》、中央广播电视大学出版社出版。

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[4]《现代人力资源管理》、中国人事出版社出版。

[5]《组织行为学》、中央广播大学出版社出版。

[6]《煤炭企业管理》、第8期、中国煤炭工业协会会刊。

[7]《煤炭企业管理》、第9期、中国煤炭工业协会会刊。

[8]《煤炭企业管理》、第10期、中国煤炭工业协会会刊。

[9]《人力资源开发与管理》、企业管理出版社

[10]《工作分析的理论与方法》、兵器工业出版社

[11]《现代工资管理学》、北京经济学院出版社