华润万家总结性研究报告.docx

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华润万家总结性研究报告

华润万家总结性研究报告

深圳职业技术学院

经济管理学院

管理系

07流通1班

第六组

小组成员：

黄俊能黄国鹏黄明辉曾泽宏温燕妮

成员学号：

****************************************

指导教师：

***

2008年6月21日

一，华润万家简介与发展历程

1、华润万家简介

2、华润万家发展历程 

二，华润万家规模

三，华润万家大卖场选址

四，华润万家组织结

1、优化组织结构提升效益

2、华润万家华南区大超门店架构设置：

3、华润万家华南区综合超市门店架构设置

五，华润万家识别系统分析

1、企业视觉识别（VII）

2、企业行为识别（BI）

3、理念识别（MI）

六，企业战略分析

1、华润万家的发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”

2、公司整体战略需要各职能战略（财务战略、采购战略、营销战略、人力资源战略等）与之相配合。

一，华润万家简介与发展历程

1、华润万家简介

华润万家（CRVanguard）是国有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。

1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场，先后在深圳、苏州、天津、北京、徐州等地落户，建立区域性总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。

2000年入选中国连锁业百强第十一位。

由于过于快速的扩张和价格战，2003年超市集团亏损2000万。

2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价值的品牌。

　　华润万家秉承“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。

2、华润万家发展历程 

年份

华润万家发展历程

1984

华润超市创立于香港，同年4月，华润超市第一家门店——告示打道店开业，历经香港市场磨练，华润超市在80年代成为香港第三大超市集团。

1991

深圳万佳商业连锁有限公司成立于深圳，1994年完成股份制改造，并在深圳华强北开设出仓储式百货店，成功的市场定位带旺了该区域的商业发展。

华润超市进驻中国内地发展，并在深圳开设第一家分店——爱华店

1995

华润超市成立苏州公司，开创华东市场。

1998

华润超市北京公司成立，开辟华北市场，完成从南到北的连锁网络布局

2001

华润收购万佳百货72%的股权，明确零售作为华润主营业务之一。

2002

全面完成万佳百货收购，成立“华润万佳超级市场有限公司”并正式注入华润集团旗下上市公司华润创业，在华润创业零售带动分销战略中发挥重要作用。

2003

“华润万佳超级市场有限公司”正式更名为“华润万家有限公司”，并开始启用以太阳花为主标识的全新品牌形象。

2004

华润收购苏果超市；

2005

华润万家全面收购天津月坛集团旗下28家门店，取得津南区连锁超市业态的优势地位；并于同年收购宁波慈客隆超市，填补了华润万家在宁波地区的市场空白，进一步加强公司在华东地区的发展；

2006

华润万家与宁波富邦集团共同投资成立宁波华润万家有限公司，以战略性合作的方式成立新公司进入宁波市场；

2007

华润集团收购天津家世界超市，填补了华润万家在西北、东北及中原区域的业务空白，进一步加快了华润万家全国布局的发展速度

2008

6月华润万家完成西安爱家连锁超市有限公司的并购，巩固了华润万家在西安市场的领先地位。

华润万家全面升级“万佳百货”品牌，万佳百货品牌在华润万家前期发展过程中起到了重要作用和深远意义，此次品牌升级结合了华润万家品牌发展的战略重点，更加完整地传达了华润万家的经营理念，使企业品牌可持续、健康、稳定的发展。

二，华润万家规模

华润万家“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略初具成果，截止2007年12月，华润万家在全国拥有门店2450家，员工人数超过10万人，2007年销售额突破500亿元，蝉联中国连锁超市第一位。

　　华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态；同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango。

华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。

目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级以上城市。

三，华润万家大卖场选址

重点发展区域

全国

合作方式

租赁、自建

位置

城市的商业中心、规划中的大型商业地块、住宅密集区

交通

位于城市主干道、十字路口

需求面积（㎡）

8000㎡以上

经营楼层选择

首层最佳，总面积不超过三个楼层

层高要求（㎡）

5.5米最佳，最少不低于5米

停车场

需配备大型停车场，数量不小于1个车位/60㎡

广场面积（㎡）

不低于1000㎡

四，华润万家组织结构

1、优化组织结构提升效益

2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。

强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略的重要途径。

各利润中心虽然行业不同，但生意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实现多元化企业的协同效应。

华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。

2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。

合并后的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。

加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管理，统筹管理全国相关事务。

按照“一个团队，两个职能”的方式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。

截止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元，降幅39%。

华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成本较去年同期减少了11.9万。

通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员，提升组织效率为目标，减少了管理成本。

在零售企业人工成本刚性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比，是企业良性发展的关键

2、华润万家华南区大超门店架构设置：

说明：

1、以1.5万平米的万佳模式门店为标准版本，标准门店人员最高配置为390人（含防损员）。

2、根据销售额和经营方式（出租/专柜）的不同来做相应比例调整后确定各店标准配置

3、标准门店管理人员最高配置44人（不包含职能部室驻店管理人员），占门店总人数的11.3%（要求保持在13%—18%之间），其中店总经理1人，副总经理3人，部门经理级11人，主管级29人。

4、各管理岗位（除收银）均设置1人；分店总、部经理、区域主管三层设值班岗，由不在岗人员指定代行其职责。

5、已开门店（如翠竹、彩田等）可根据实际情况及经营方式，按标准配置进行调整。

6、如实行部分岗位采用钟点工，工时数相应减少。

3、华润万家华南区综合超市门店架构设置

说明：

1、以4000平米的综超门店为标准版本，标准门店人员最高配置为168人（含防损员）；

2、标准门店管理人员最高配置30人（不包含职能部室驻店管理人员），占门店总人数的17.8%（要求保持在13%—18%之间），其中店总经理1人，副总经理2人，部门经理级6人，主管级21人。

3、各管理岗位（除收银）均设置1人；分店总、部门经理、区域主管三层设值班岗，由不在岗人员指定代行其职责。

4、如实行部分岗位采用钟点工，工时数相应减少。

5、支持主管：

行政、物料、工程、清洁、租户。

五，华润万家识别系统分析

1.理念识别（MI）

华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理念。

华润万家秉承“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。

（1）企业价值观

（2）企业文化

华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。

　　华润万家带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。

　　华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。

华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。

　　华润万家情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。

2.企业行为识别（BI）

希望工程

自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己的一份心力。

环境保护

自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。

2007年，华润万家开展“心有绿色华润万家无购物袋日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复利用的环保型购物袋，支持环保建设。

　　在不断寻求经营发展和规模发展的同时，华润万家更注重经济生态的和谐发展，早从2002年起，公司就在开展设备节能改造和加强能耗规范管理两方面，做出大量卓有成效的工作，以实际行动宣传环保理念，加入到绿色文明建设的阵营里去。

爱心捐助

华润万家热心于国家和社会的人民福利事业，在全国大部分门店设置了红十字会捐款箱，将所有捐款转交红十字会。

积极支持义务献血，从总部到各城市公司再到门店，共组织义务献血数千人次。

社会公益

华润万家所有的大超门店均组建了自己的义工队，活跃在社区公益活动的最前线。

华润万家开设了消费者学校，不定期的为广大消费者传授商品质量鉴别方法，组织顾客参观供应商生产基地，加强消费者的商品安全意识及鉴别能力。

经营品质

华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理念，并为之不懈的努力，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。

3.企业视觉识别（VII）

华润万家旗下拥目前拥有“万佳百货”（1.5万平方米左右的大型综合超市）、“华润超级广场”（4000至6000平方米的综合超市）和“华润超市”（2000平方米以下的标准超市）三种不同规模业态，之前门店招牌、店内布局等方面一直没有统一的公司形象标识，此次统一的新标识由“华润万家”、“vanguard”和6片花瓣的太阳花三部分组成，今后欲以统一形象的公司品牌统领不同的业态名牌的品牌伞结构，即在“统一标识后再标明业态的名称”。

华润万家实行新品牌是为了有一个统一的品牌形象领衔，集中力量培养消费者对品牌的忠诚度，同时又明确和细分目标客户群，借差异化的子品牌，为特定客户提供更贴近的增值服务。

六，企业战略分析

1、华润万家的发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”

（1）瞄准二、三线城市

华润万家由于在2002年超常规发展，大卖场业态扩张过快，后续管理没有跟上，再加上竞争加剧，直接导致公司出现亏损状况，一度引起业界侧目。

经过调整，华润万家今年首季已经扭亏为盈。

也许是因为有“前车之鉴”，在采访中，陈朗反复强调说，在竞争对手普遍喜欢大规模“圈地”的背景下，华润万家在保持适当的扩长速度下，将始终把利润放在第一位。

陈朗说，“目前，国外零售巨头主要的业态是大卖场，这在大城市里很有竞争优势，但在城乡差异非常大的二、三线城市，却未必。

这些城市还未纳入外资的扩张版图，华润万家必须抓住机会。

”

随着以大卖场形式经营的家乐福、沃尔玛等国外商家在国内的迅速扩张，大卖场业态在大城市的竞争极其激烈。

而在二、三线城市，业务侧重于综合超市和标准超市，则可避免与国外商业巨头直接交锋。

谈及公司未来发展，陈朗说，未来5年，华润万家制定了“跨区域，多业态“的发展战略，2005年到2007年，华润万家要实现原来制定的“四个五”发展战略，即在5年内投资50亿元，使销售额达到500亿，年度利润达到5亿元。

“华南去年接手并开设了10家大卖场及40家生活超市和便利超市。

”华润万家华南区预开业部高级总监钟窍透露，公司今年计划在华南再开10家大卖场及60家便利社区超市。

其中，大卖场主要在珠三角地区。

据悉，作为大本营，华润万家目前将华南区划分为三个大区，其中深圳、东莞、惠州为深圳大区，广州、佛山在内的广州公司为广州大区，而中山、珠海及五邑地区为珠三角大区。

“除自己开店外，如有合适并购机会，华润万家绝不会放弃。

”

（2）伞状品牌策略

总部位于深圳的万佳百货曾因一个店带旺整个华强北商圈商业的神话成为中国零售诸侯之一。

1998年，它与全球零售大佬沃尔玛的正面交手并由此形成的“超市+百货”的“万佳模式”被中国众多零售企业竞相模仿。

2001年8月，华润全面收购万佳百货。

在整合华润原有零售业务的基础上，成立华润万佳有限公司，并于2003年正式更名为华润万家有限公司，确定以深圳为总部，在全国范围内全力拓展零售业务。

这次并购是当时中国零售史上最大的一笔并购，之后，华润又先后并购南京苏果、宁波慈客隆、天津月坛、天津家世界超市等，一方面填补江浙、西北、东北、中原等区域空白，另一方面迅速确立中国连锁超市第一的地位。

按照华润集团官方资料披露，截至2007年12月，华润万家共有2450家门店，进入包括香港在内的其他15个省（直辖市），80多个县级以上城市，2007年销售突破500亿元。

“华润万家目前主要经营大卖场、生活超市、便利超市三种业态，同时针对细分市场，华润万家还开拓了以中高消费市场为定位的Ole’超市以及便利店Vango。

”陈硕在接受记者采访时表示，公司目前传统品牌采取伞状品牌策略，其中大卖场以及创新的大卖场+业态使用“华润万家”名称，综合超市、社区超市使用“华润生活超市”、“华润便利超市”名称。

被收购的南京苏果原有超市保持“苏果超市”名称，之后新开门店则使用“华润苏果”名称。

除此之外，高端业态Ole’超市以及Vango便利店不在伞状品牌之列，单独发展。

2、公司整体战略需要各职能战略（财务战略、采购战略、营销战略、人力资源战略等）与之相配合。

（1）、华润万佳的发展战略

▪目标：

四个五工程

今后5年内，在零售业投资50亿人民币，实现营业额500亿人民币，年度利润5亿人民币的战略发展目标，使华润万佳成为中国零售业的领跑者。

▪使命

持续改善消费者的生活质量，为顾客提供高质量、低价格、丰富多彩的商品和服务；

创造发展空间，提高员工价值，成为中国零售精英首选的零售企业。

▪愿景

▪业态选择

华润万家旗下拥目前拥有“万佳百货”“华润超级广场”和“华润超市”三种不同规模业态。

▪地区发展战略

三个战略发展区域，即华东、华南、华北区。

（2）、人力资源战略与企业发展战略的关系

（3）、华润万佳人力资源战略的形式

（4）、人力资源与企业战略的具体配合方式

注：

以上资料收集于各网站，仅作为学习资源使用。