商业业态的商业模式及成长路径分析.docx

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商业业态的商业模式及成长路径分析

商业业态的商业模式及成长路径分析-2017

商业业态的商业模式及成长路径

分析报告

第一部分商业业态及其商业模式

一、商业业态概述

业态是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。

零售企业根据不同要素组合形成不同业态形式，要素包括：

战略目标、商品构成、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式及服务、提供销售和服务的类型化形态。

常见的业态有：

便利店、折扣店、大型超市、仓储式会员店、百货店、专卖店、购物中心、工厂直销中心。

二、业态特征

国内业态发展迅速，现以便利店、大型超市、百货商店、购物中心为主。

国外以工厂直销店、专卖店、大型超市、购物中心为主。

各自特征：

1、便利店，满足客户便利性需求；

2、专卖店，专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态；

3、大型超市，实际营业面积6,000平方米以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态；

4、百货商店，在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态；

5、工厂直销店、生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态；

6、购物中心，多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划的开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。

三、不同业态的商业模式

零售企业定位不同，那么其所处的位置就会不同，服务的顾客就会不同，经营的方式不同，这一切就会产生不同的业态，其商业模式便会不尽相同。

下面将介绍几种主流业态的商业模式：

1、便利店提供及时性商品或服务，便利性为第一宗旨，自选式购物的小型零售店。

盈利模式为：

经营利润=商品销售毛利+其他业务收入-营业费用；商品销售毛利中食品毛利率较高，增加生食比例成为便利店盈利重要增长点，其他业务收入=增值服务收入+加盟费+会员费；营业费用=员工工资+固定成本+系统建设。

7-11作为便利店行业的佼佼者，其成功得益于三个方面;1、密集布局，连锁比例达到97.7%，极大的利用了规模优势，降低了成本；2、高效、精细化的物流模式；3、差异化经营，商品结构侧重于生食，毛利率在同行业最高，注重自有品牌建设。

在财务结构方面，7-11的整体毛利率在3.2%左右，净资产收益率为6.9%，其中占比70%的食品毛利率大于30%。

2、大型超市盈利来自两个方面：

1、通道费2商品销售额扣点，沃尔玛作为全球大型超市的代表，其盈利模式：

大量收购店铺，形成规模化经营，通过各种办法压缩运营成本，例如通道费通过商品货款扣除、建立物流系统、通过服务建立消费者口碑来缩减广告投入、建立供应链系统提高工作效率。

以此保证商品的低价多销，利润几乎都来自毛利。

山姆会员店是以会员制为轴心的连锁店，它的商业模式首先选址于郊区，建立大片的停车场，降低成本的同时筛选出城市中产阶级这一客户群体，通过其高效的供应链系统筛选出价格优惠的高品质商品、贴心的服务以及会员与非会员的差别对待，使客户产生强烈的存在感，以此增加顾客的黏性，建立起庞大的优质客户群体，最后通过收取会员费形成其主要的盈利。

3、百货商店主要盈利方式来自专柜销售收入的分成，运营重点是，商品的组合和促销，面对服务对象是具有直接购买目的的顾客。

天虹股份经营模式采取“百货+超市+X”的业态组合模式，其中X是指根据具体情况设置的其他业态。

百货实行双品牌战略，即“天虹”和“君尚”，天虹主要服务中高收入的白领阶层，君尚满足更高层次的富裕阶层。

商品采购分为三种方式：

专柜招商、自营商品采购、自有品牌商品。

销售方式分为专柜销售和自营销售。

2016年天虹百货业务毛利率22.77%，专柜毛利占总毛利的98.7%。

目前天虹在综合百货基础上发展出购物中心和便利店一大一小业态，通过多种APP发展线上线下业务。

4、工厂直销店与折扣店的结合-奥特莱斯，专门销售国际著名过季、下架、断码品牌的商店集合体。

核心优势：

品牌+低价。

过季名品降价销售，使同一品牌分开档次，扩大销售范围与时期。

通过严格控制中间环节、地价、装修、销售等成本，使折扣商店商品价格比所有零售业态都低，能够吸引对价格敏感同时对名牌商品有需求的消费者。

目前奥特莱斯在国内处萌芽阶段，相比国外最大的区别在于价格优势不显著，主要原因在于国内品牌少，货源不足，消费人群汽车持有量不足，导致店铺无法选址城郊等低租金地区，成本提高。

中国目前商业环境尚不符合这种业态的发展需求，随着中国商业的发展，奥特莱斯将迎来它的崛起。

5、购物中心以万达广场为代表，其内容包括商业中心、酒店、城市步行街、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、休闲等于一体，形成独立的大型商圈。

万达广场经历了四代演变升级，目前最常见的第三代“城市综合体”（见下表），

万达广场演变历程

发展阶段

第一代万达广场

第二代万达广场

第三代万达广场

第四代万达城

开业年份

2002年

2003年

2006年

2011年

位置

城市中心

城市中心

城市中心、副中心、新区中心

城市中心区、旅游景区旁

商业模式

单店模式

组合店模式

城市综合体

城市综合体升级

物业组成

主力店（超市）、电影院、独立商铺

多主力店（百货、超市、电影院）、独立商铺

酒店、写字楼、公寓、住宅、商业（主力店+室内步行街）

酒店、写字楼、公寓、住宅、商业（主力店+室内步行街）、游乐场、文化旅游设施

万达针对综合体中不同业态，进行自持、运营、销售，分为三大业务：

投资物业租赁、酒店经营和物业开发和销售，具体如下：

1）投资物业租赁：

投资建立万达广场的购物中心和万达城的文化娱乐项目，为中等品牌商户出租经营场所，并收取租赁及物业费。

2）酒店经营：

酒店是万达广场非常重要的组成业态。

旗下自营酒店品牌有：

定位高端商务人群的万达嘉华，定位中高端人群的万达文华、万达瑞华。

3）物业开发和销售：

主要是万达广场的商业街、住宅等物业的开发和销售。

万达“城市综合体”，盈利源于所入驻商户的租金回报，商户的利润又取决于万达广场所能吸引的客流量。

万达商业模式中，三大业务相辅相成、共同发展：

通过物业的预售和销售，平衡了整个项目的整体经营现金流；投资物业租赁和酒店经营不仅满足了消费者的需求，而且提升了综合体中物业开发的销售；酒店经营增加了综合体的吸引力、品牌知名度和客流，提升了综合体的整体资产价值。

第二部分商场的运营体系

一、商场运营基础

商场运营离不开自身定位：

目标市场定位，确定周边商圈范围，对商圈内消费者进行市场细分，确定消费目标群；功能定位，商场的基本功能是商品的零售服务，随着人们消费水平提高，娱乐型购物消费成为趋势，商场进行多种业态的组合，方便顾客，带旺商场。

商场的商品来源有以下三种：

引入品牌、自行购买、自营品牌。

商场的利润来源根据商场的类型不同，主要分为两类：

通过销售商品赚取差价，出租场所赚取租金。

商场毛利率受三方面影响：

商品销售量、商品销售结构、各类商品的毛利率。

二、商场运营的关键要素

根据商场类型的不同，其运营各有各的特点。

便利店以经营及时性商品或服务为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。

便利店有以下特点：

①满足顾客即使需求（临时性、少量性、及时性）②商圈范围小③体量小（100平米左右、商品种类3000左右）④价格比一般超市高⑤信息系统管理程度高。

大型超市需要满足客户一站式消费，因此商品种类丰富，多以居民日常消费为主，分类摆放，方便客户挑选，日常销量巨大，需要保持充足货源，其次需要及时清货验货，更换不能销售的商品。

百货商场根据所处地区周边消费水平决定其商品档次，整体上面对的客户以中高收入水平群体为主，少数服务高端客户。

商品以服装，礼品、电器为主。

商场引入品牌，通过柜台销售，参与收入分成，相比店中店，商场会更多的参与到入主品牌的经营中。

购物中心其自身定位为吃喝玩乐购，收入来源主要为租赁店的租金，并不参与店铺的经营，因此它的运营重心放在客流的吸引，品牌的维护，以及如何引进并组合不同的服务形式，比如引入美容馆，理疗馆，亲子活动中心等。

第三部分实体店模式发展趋势

我国零售实体店在面临转型试水阶段，零售新业态层出不穷。

百货商场随着电商网购带来的冲击，百货商场的销售增长渐趋缓慢，许多传统百货商场积极探索新思路、深化供应链整合、融合线上线下销售渠道、布局O2O、转型体验业态。

大型超市的模式趋于小型方向发展，开设精品超市、会员店，扎根于购物中心；同时布局O2O，与互联网巨头形成战略联盟，例如沃尔玛在京东电商平台开设山姆会员旗舰店；超级市场与第三方运营合作供应链配送，例如永辉超市与京东到家合作，提供生鲜配送服务；同时不断创新业态，将生鲜、超市与餐饮相结合的新模式优化了购物体验。

便利店继续迅猛发展，和电子商务平台合作提供店内包裹自提等精细化增值服务，提供鲜食和快餐产品，开发具有独特定位的自有品牌产品；同时，大型传统超市开始进军便利店业态；阿里的无人超市也将无人便利店概念引入行业。

“新零售”全渠道模式或是大势所趋，以线上、线下和物流相结合的“新零售”全渠道模式或将是发展趋势。

“新零售”结合线上和线下的优势，将双方的物流、供应链、产品和客户基础等资源整合、共享，既有助于解决配送的“最后一公里”问题，又将线上流量导入到线下，扩大双方的业务规模、形成协同互补。

天虹百货作为零售行业的先行者，从2013年开始加快转型升级，正在践行新零售模式：

（1）构建了线下门店+线上立体电商+O2O的全渠道模式：

线上推出了虹领巾、微信、微品业务；线下推出“天虹到家+跨境电商体验店+自提点”配套O2O服务；构建全渠道供应链，增加生鲜和全球直采比例；

（2）业态创新领先业内，不断加强百货和购物中心体验式、场景化消费，推出国内首创都会生活超市sp@ce等；（3）全面推进商品、门店运营和供应链的数字化转型。

第四部分商业的虚拟模式

商业中的虚拟店是在电子商务下利用现在B2B以及B2C技术开创的新型的营销模式。

其中，京东作为渠道服务商，主要经营模式为B2B；淘宝作为平台服务商，主要经营模式为B2C与C2C相结合。

以下将以京东商城与淘宝为例做具体分析：

一、京东商城商业模式分析

京东商城为综合网络零售商，是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，在线销售家电、数码通讯、家居百货、母婴、图书、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。

1、经营模式

京东商城的经营模式为B2C（Business-to-Customer），而其中文简称为“商对客”，也就是通常说的直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。

目前，京东POP（即平台开放计划）模式有四种FBP、LBP、SOP、SOPL，四种模式的前提为京东给商家一个独立操作的后台（自行上传产品，描述，价格）。

FBP:

商家五地入库（北京，上海，广州，成都，武汉），从仓储到配送到客服都是京东来操作，京东本身自营的产品所有能享受的服务，商家都能享受（支持211限时达，自提，货到付款，POS刷卡），客户体验值最高。

LBP：

商家无须入库，要求订单产生后12小时内将产生的订单包装好发货，分别发货到京东的五地仓储，36小时内到京东商城仓库，由京东来开具给消费者的发票。

SOPL：

商家无须入库，要求订单产生后12小时内将产生的订单包装好发货，分别发货到京东的五地仓储，36小时内到京东商城仓库，由商家来开具给消费者的发票。

SOP：

跟淘宝商城模式比较类似，要求订单产生后12小时内发货，由商家来承担所有的服务。

2、业务模式

京东商城将自己定位为零售业态的网上销售，处于产业链的末端销售环节，其模式的商业逻辑与传统零售业同出一源，通过销售服务，获得进销差额和供应商的返点。

其业务模式中的核心流程包括购入、销售、配送、支付等环节。

3、盈利模式

（1）直接销售收入：

赚取采购价和销售价之间的差价。

产品价格比线下零售店便宜10%-20%，库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

（2）开放平台商家：

虚拟店铺出租费、店铺租金、产品登录费、交易手续费等。

（3）资金沉淀收入：

利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金陈定进行再投资，从而获得赢利。

（4）广告费：

目前，网络广告逐步被人们接受，对于京东而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一，甚至广告业务的收入比公司整体的收入增长速度要快。

4、关键资源

（1）较为完善的技术支持

京东运营中枢通过ERP系统可以掌握每款产品详细信息如入库时间、采购员信息、进价、质保期、货架位置、客户的详细信息等。

客户在购物的时，可以随时查询到所订购商品的具体状态。

通过信息管理系统，可以预测到将来15天之内每天的销量。

（2）更为低廉的产品价格

通常比市场价格低10%，有些产品的价格会便宜到30%。

（3）相对快捷的物流服务

截至2016年12月31日，京东在全国范围内拥有7大物流中心，运营了256个大型仓库，拥有6906个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2655个区县。

（4）较为周全的在线服务

京东在为顾客提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的保护客户的利益。

二、淘宝网商业模式分析

淘宝网现在业务跨越C2C、B2C两大部分。

淘宝注册会员覆盖了中国绝大部分网购人群，交易额占中国网购市场80%以上份额。

1、营销模式

成本策略——免费策略。

2008年，淘宝正式发布“海园”计划（开放API），即第三方开发者可以通过各种开放的接口访问淘宝数据库，实现各种基于淘宝数据库、模式内外部的增值应用。

2009年，淘宝开放平台淘园全面试开放，全球任何零售商、制造商、服务商以及个人开发者均可参与其中。

 顾客策略——人性化的客户服务体系。

人性化的搜索功能，丰富的商品，宽广便捷的网民交易空间，支付宝的买卖监控以及安全可靠地售后服务等。

同时，淘宝还在网站上专门开设了培训新手的“淘宝大学”，包括买家篇、卖家篇和综合篇，提供了诸如开通网上银行、选择合适物流方式以及如何选购数码相机等信息，并且还设有会员论坛，在线解答疑问。

信誉策略——消费者保障计划。

（1）建立诚信认证系统：

买卖双方可查看对方的信用记录，也可通过其他买家的评价来判断是否进行交易。

淘宝网还把对买卖双方的诚信认证监督权提交给公安部。

（2）引入第三方监督者：

2004年，支付宝先后和工商银行、建设银行、招商银行、农业银行建立战略合作关系。

（3）全额赔付制度：

2005年，阿里巴巴宣布支付宝推出了“全额赔付”只读，对于使用支付宝而受骗、遭受损失的用户，支付宝将全部赔偿其损失，成为国内第一个主动全额赔付以保障用户利益的电子商务网站。

2、盈利模式

盈利来源主要包括交易服务费（包括商品登录费、成交手续费、底价设置费、预售设置费、额外交易费、安全支付费、在线店铺费），特色服务费（包括字体功能费、图片功能费、推荐功能费），增值服务费（信息发布费、辅助信息费），以及网络广告等。

第五部分商业和其他新业务的有机结合

1、与移动支付系统的结合

1）发展背景：

中国社会的移动端消费转型

随着智能电话在消费者中的普及率持续上升，电子商务正快速地向移动商务转型。

实际上，逾90%的中国受访者在过去12个月里曾使用智能手机在网上至少完成了一次消费。

这与其他市场，特别是美国（74%）和英国（74.6%）形成了鲜明的对比。

中国在移动商务方面，走在了世界的前列，中国消费者正主导着全球向移动商务转型。

2）淘宝与支付宝相结合，构成新的盈利模式

淘宝网成功的原因之一是拥有支付宝这个第三方支付平台，支付宝的担保交易模式为C2C买卖双方提供了安全保障。

2016年淘宝网仅双十一的销售额就已经达到1207亿元，其中，绝大多数的交易都是通过支付宝这个第三方支付平台进行交易的，支付宝的支付峰值达到12笔/秒。

3）商场（实体店铺）与移动支付系统相结合

2015年，多数百货以丰厚的人力、财力将全渠道纳入战略层面。

大商股份、王府井百货、银泰商业、天虹商场、重庆百货、友阿股份等不同区域的百货巨头都已进入电子商务领域，并逐步完成了线上、移动端的全渠道端口布局。

例如王府井百货与腾讯开展战略合作，在移动支付领域取得突破后，双方以融合联动的商业模式继续推进全渠道建设。

北京百货大楼试点微信支付，根据数据统计，北京百货大楼在试点微信支付的当天不到五个小时时间里，吸引了超过千名消费者前来尝试。

银泰商业、王府井百货分别与支付宝、微信合作推出可以储值的会员卡，以储值、增利、返利等形式吸引个体消费者主动将钱存入，一张被赋予互联网思维和金融概念的会员卡，成为百货业业绩的新增长点。