建设银行甘肃分行服务蓝图设计.docx

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建设银行甘肃分行服务蓝图设计

建设银行甘肃分行服务蓝图设计

三、建行甘肃分行服务营销现状及问题分析诊断

（-）建行甘肃分行简介

甘肃位于祖国版图的中心，地处青藏高原、黄土高原与内蒙古高原的交汇地

带。

在这45万平方千米的土地上，多民族聚居，儒释道并存，人文荟萃，文化

底蕴丰厚，物产和矿藏资源丰硕。

1954年10月1日于共和国五岁华诞之际建行

甘肃分行正式成立。

伴随着共和国的进展脚步，建行甘肃分行自成立之日起，在

建设银行总行和甘肃省委、省政府的正确领导下，围绕甘肃经济建设的整体战略

目标，以服务陳原建设为己任，在改革中开拓，在开拓中前行，走出了一条拼搏

与奋进的进展之路。

回顾建行甘肃分行的进展历程，大致经历了三个主要进展阶段：

第一阶段，从成立之初到20世纪70年代，主要执行国家财政职能阶段。

1954

年国庆日，中国人民建设银行甘肃分行在交通银行甘肃省分行的基础上成立，期

间经历了自1958年至1978年长达20年的曲折进展，曾两次被撤并。

在此阶段，

甘肃分行承担起国家财政大体建设预算拨款任务，履行对大体建设资金利用、财

务管理和投资计划完成情形的检查监督职责。

第二阶段，20世纪80年代至90年代初，向国有专业银行转轨时期。

改革

开放以来，随着国有经济体制的慢慢成立，建设银行在履行财政拨款职能的同时，

开始增强银行职能。

建行甘肃分行的业务领域不断拓展，银行功能日趋完善，逐

步进展成为既管理国家预算内建设资金，又经营金融业务的综合性、多功能的国

家专业银行区域机构。

第三阶段，20世纪90年代以来，慢慢向现代商业银行迈进。

甘肃分行不断

增强资金实力，进入了从量的积累到质的飞跃的良性进展。

进入21世纪后，专门是2004年建设银行股分有限公司正式成立以来，建行

甘肃分行面对新的机缘与挑战，明确了要建设本地一流、具有市场竞争力和自身

优势特色的现代股分制商业银行的战略目标，不断加速改革步伐，与时俱进，开

拓创新，慢慢成立起更为科学合理的经营机制和运行体制，各项业务长足进展。

截止2014年上半年末，全行营业网点达到270多个，员工近8000人，全行本外

币全口径存款余额为1700多亿元，较年初新增80多亿元；各项贷款余额为900

亿元，较年初新增50多亿元，实现税前利润17.3亿元、经济增加值8.7亿元。

在总行考核的KPI指标中行有5项指标系统内排名前10位，15项指标系统内排

名达到中位值以上；不良贷款余额亿元，不良贷款率%,风险类指标

逾额完成总、分行的资产质量控制计划；贱户总量、大体户总量和新增均排四

行第一，客户基础进一步夯实。

（二）建行甘肃分行服务营销现状及特点

一、建行甘肃分行服务营销战略的现状及特点

（1）建行面临外部经营环境的转变

我国经济进入转型升级的关键时期，进展方式转变、政府职能转变，新兴产

业、新技术革命出现，网络经济和互联网金融迅猛进展，这些都使得银行经营面

临挑战。

经济“换挡期”潜在矛盾集中暴露。

随着中国经济由高速向中高速增加转换，

产能多余等结构性矛盾凸显，地方政府性债务风险积聚，加上其它社会经济金融

活动的失衡，银行经营和风险管控面临严峻的考验。

最近几年来，中国银行业净息差

（MM）持续收窄，利润增速大幅下滑。

2013年6月份，银行体系出现连年罕

见的“钱荒”，同年12月又再次发生“钱紧”，流动性风险剧增。

与此同时，经

济增加放缓致使金融风险“水落石出”，银行业不良贷款反弹；重大风险暴露时

有发生，因经营恶化、资金链断裂等引发的老板跑路、外部骗贷、挪用资金、非

法集资等案件频发。

金融改革深化和脱媒加重。

一是利率市场化提速。

随着利率管制的慢慢放幵，

国内银行业高度依赖存贷利差的盈利模式难以持续；同时，利率波动致使市场风

险尤其是银行账户利率风险不断增加。

二是金融脱媒加重。

全社会融资结构中银

行贷款的占比已下降到50%左右，很多优质企业以直接融资置换贷款，客户逐利

行为也日趋活跃。

面对客户日趋多样化、综合化的金融需求，商业银行还缺乏相

应丰硕的金融产品和服务能力。

另外，互联网、大数据、云计算等现代信息技术

引发的“技术脱媒”渐露端悅，对银行传统支付中介、信用中介的地位带来挑战。

三是扩大幵放带来新课题。

大量企业“走出去”和人民币国际化进程加速，既为

银行利用国内国际两个市场提供了宝贵的机缘，也对银行的跨境金融服务能力、

全世界资产配置能力、全面风险管控能力提出了新的挑战。

监管要求升级。

2008年金融危机以后，国际金融监管规则发生了重大转变，

尤其对“系统重要性银行”的监管更趋严厉。

国内监管部门在银行资本约束、流

动性管理、杠杆率控制、动态拨备等方面出台了更严格的监管新规、更细致的监

管指标（如“腕骨指标”等），针对银行服务收费和外汇、理财、债券、同业

业务等提出了一系列监管要求并开展专项检查。

这些监管举措在规范业务进展的

同时，也在不同程度上对银行经营和盈利增加带来压力。

市场竞争加重。

银行竞争日趋白热化，并引发恶性价钱战、降低准入标准、

放松监控管理等现象，既挤压银行利润空间，也扩大了风险敞口。

同时，证券、

基金、保险、信托等金融机构不仅在客户融资等传统领域，而且在投资理财、资

产管理等新兴领域与银行争抢客户和业务，其进展势头迅猛，增速远超过银行业。

2012年，证券和保险公司合计融资约万亿元，达到十年前的8倍。

尤其值

得关注的是，大量非金融机构依托互联网大力拓展第三方支付、移动支付，网上

销售基金、保险、理财产品，开展小额贷款、信用支付（“虚拟信用卡”）、P2P

贷款、众筹融资等，跨界进入金融领域，蚕食银行固有的市场份额，将市场竞争

的深度和广度大为扩展。

（2）建行战略转型优势和办法

股改以后建行健全现代公司治理机制，完善职工参与、管理和监督机制，治

理框架稳固。

同时通过连年进展，管理体制成熟、企业文化深厚、业务基础扎实，

这些都成为建行转型的优势。

建行转型战略目标和市场定位清楚，确立了“综合

性、多功能、集约化”的进展战略，坚持‘‘以客户为中心”的经营理念。

第一，综合性。

综合性强调基于客户的视角，为客户提供综合化服务，知足

客户多样化的需求，全面挖掘客户金融价值，提高服务渗透率和产品覆盖度。

综

合性的核心内涵和大体模式是：

以综合营销的方式，通过综合化的平台，向客户

提供综合化的产品，最终知足客户综合化的需求。

在营销方式上，强调总分行、

母子公司、境内外和条线、部门之间联动营销、综合服务营销，发挥集团优势；

在定价上，强调以提高整体回报为目标的综合定价；在服务渠道上，强调渠道的

多功能、电子与物理渠道的同步性，深化网点“三综合”建设与加速自助渠道建

设并举；在产品管理上，强调一揽子的金融服务和交叉销售；在经营网络布局上，

强调统筹国内国际两个市场，实现市场互为依托、业务互为补充、效益来源多元、

风险分散可控的综合服务架构。

第二，多功能。

多功能强调银行具有向客户提供多样化产品和服务的属性，

即具有与客户多样性金融需求相匹配的各类产品和服务。

多功能以银行的产品创

新能力、服务定制能力和资产配置能力为基础，不仅知足客户的银行服务需求，

而且尽力知足客户的全方位金融服务需求。

多功能要求银行在巩固传统优势的同

时，大力进展投资银行、私人银行、电子银行、小微企业和消费金融等战略新兴

业务，不断拓展服务功能；在集团层面，打造包括保险、基金、信托、租赁、投

行等在内的综合化服务平台，做到“一站式”服务，构筑多层次的金融产品及相

应增值服务体系。

第三，集约化。

集约化强调银行为客户提供服务的方式专门是相应的内部资

源组织方式，即以体验最佳、效率最高、本钱最低的方式组织内部资源，实现精

益化的管理。

集约化的主要内容包括：

一是客户层面的服务整合。

包括面向客户

的管理流程和机制调整，如全世界统一授信、综合定价及精准营销等；以客户为中

心的账户集成，实现客户细分和定制服务；以“三综合”为主要内容的渠道整合、

服务功能集成等。

二是营运层面的集中处置，包括前后台分离、后台业务集中处

理、业务“标准件”管理等。

三是资源层面的科学整合，包括后台建设的整合和

集团共享、城市行经营模式的优化等。

四是技术支持层面的整合，包括服务的标

准化、组件化，和新技术手腕、大数据的运用等，以提升集约化的效率和效果。

围绕“综合性、多功能、集约化”的战略目标，全行着力推动5个方面的转

型。

一是由存贷款为主向综合服务型银行转型。

围绕客户需求拓展服务内涵，打

造综合化服务能力，更鲜明地表现金融服务业的大体属性和服务实体经济的大体

取向。

二是由简单的服务向多产品、多功能服务转型。

加大产品供给和交叉销售，

有效匹配客户多层次的需求，通过线上线下便捷的渠道，使客户充分享受到建设

银行集团多样化的产品和服务。

三是由手工处置向电子化转型。

提升信息化、流

程化、智能化水平，改变“人海战术”的掉队模式，充分发挥IT技术、大数据

在经营管理中的作用。

四是由商业银行向金融集团管理模式转型。

增强集团层面

的统筹，推动经营管理集约化、资本集约化。

加速集团“一体化”进程，通过各

种优势资源在集团内共享，实现集团整体效益最大化。

五是由传统型银行向创新

型银行转型。

从要素驱动为主向创新驱动为主转变，通过产品创新、流程创新、

商业模式创新、管理模式创新，破解进展与资本约束、规模约束和资源约束的矛

盾，激发持续进展的内生动力。

二、建行甘肃分行网点综合化转型现状

2011年，建行总行《2011-2015年进展计划》，明确提出“营销模式从单点、

分散营销向统分结合、整合联动方式转变”、“业务流程从部门银行向流程银行、

快速响应客户需求转变”。

从2012年开始，总行确立了营业网点综合化转型，推

进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”建设目标。

网点综合化、

多功能既是总行的重大战略部署，也是市场和客户对建行的现实要求，是继零售

网点一、二代转型以后，建设银行营业机构又一次大的变革，更是一项全新的工

作。

实施网点“三综合”，对建设银行未来进展具有重大战略意义，增进“综合

性、多功能、集约化”战略在基层网点落实。

建行甘肃分行结合实际，推动落实

营业网点综合化建设，整合网点资源，拓展服务功能，提升综合营销服务能力及

客户体验，落实总行各项规定动作，完成综合化建设阶段目标。

（1）推动单功能网点综合化转型，提升综合服务能力

综合性网点是指既能为对私客户也能为对公客户提供产品与服务的营业网

点。

综合性网点建设重点是提升网点综合利用率，解决对公业务福射范围小、对

公客户基础薄弱的问题，强调网点业务功能和经营性质的综合性，关键是考虑网

点周围客户资源及存量客户的需求，对网点功能区域合理布局。

通过打造综合网

点，增进全行对公、对私业务全面均衡进展。

2012年、2013年累计实现了71个单

一对私网点转型，新设的网点也全数按综合化网点建设。

截止目前，建行甘肃分

行共有营业网点279个，其中综合性网点250个，占比为%。

随着综合化建设

的推动，截止2014年5月，甘肃分行的单位人民币结算账户由2011年的42427户增

长到72836户，增加30409户，增幅%。

（2）推行综合柜员制，有效复用网点柜面人员

综合柜员制是指营业网点人员在高柜或低柜既能够办理对公业务，也能够办

理对私业务的工作机制。

表现柜员综合业务素质、在风险可控及不相容职位前提

下，合理减少柜面业务人员、增进网点人员向营销职位转型，业务向电子渠道迁

移、自助设备分流。

单一对公或对私柜员转型为综合柜员，综合办理对公、对私

业务，既有效解决单功能对私网点幵办对公业务所需人员问题，又能减缓对公对

私柜面人员忙闲不均，对私排队压力问题。

截止2014年5月，甘肃分行验收通过

的综合柜员制网点165个，占比为66%，正在试运行的32个。

（3）组建综合营销团队，开展综合营销

综合营销团队是在综合性网点内组建的、以网点人员为主，负责对公对私所

有客户和产品营销的常态化任务型团队。

综合营销是网点综合化的重点与核心，

通过组建综合营销团队，全面转变各条线、部门各自为战、单打独斗的传统网点

营销模式，解决渠道分离、资源分散等问题。

在保证专业专注的基础上幵展对公、

对私业务产品综合营销和服务，实施有效的客户分层保护，强化联动营销机制，

实现基层机构“五个提升”，g卩：

提升管理的有效性、提升营销整体合力、提升

运营支撑效率、提升支持服务力度、提升员工技术水平。

依照县支行组建2-3个

营销团队，其余网点组建1-2个营销团队要求，全行试点分行共成立136个综合营

销团队，综合化营销团队累计总数超过260个。

（4）统一营业网点职位设置，落实人力资源配置与鼓励政策

打破对公、对私柜面分工限制，结合对公、对私业务量、风险控管等情形，

营业网点统一设置“八职位”，即网点负责人、营销主管、营业主管、营业主办、

客户领导、产品领导、柜员、大堂领导，明晰职位职责和履职要求。

在风险可控

的原则下，可一岗多人，一人多岗，实现合理分工，形成营销合力，提升网点服

务能力。

目前全行已完成了营业网点“八职位”设置，引导网点实现合理分工，

做到人尽其才，形成营销合力，提高网点竞争力。

从2013年幵始落实薪酬向营业

网点八职位人员倾斜政策，人员配置也继续向营业网点倾斜，将新增人员向营销

服务职位充实，提高全行营业网点从事营销服务职位的人员比例。

（5）加速推动前后台业务分离，提升前台营销能力和服务效率

加速推动前后台业务分离工作，不断优化前后台业务流程，实现后台各部门、

模块通过流程为客户服务，将网点非实时交易性业务、批量业务、数据统计等事

务性工作全数转移到后台批量处置，提升后台业务集约化处置能力，优化柜面集

中业务处置机制，使网点将主要精力放在客户服务、营销上，提升市场响应能力

和反映能力，真正表现“以客户为中心”的理念，以服务、效率和安全三者的最

佳契合博得客户的信赖，为网点“三综合”建设提供坚实的业务支持。

3、全行网点客户服务整体情形

为增强对客户服务质量的考核，及时了解客户满意度转变，不断提高服务质

量，建行最近几年来，通过客户满意度访谈、委托第三方公司调查、分行现场检查及

远程平台非现场监控等多种途径持续监测客户服务质量，慢慢成立了客户满意度

研究体系。

（1）全国建行个人客户整体满意度情形

2014年上半年，全国建行个人客户满意度为%,继续呈稳步增加态势，

较2013年提升个百分点，提升幅度明显。

在六行中排名第四，与领先者招

行（%）、中行（%）的差距较2013年有所缩小，与交行（%）的差

距较2013年维持稳固，较农行（%）和工行（%）的优势略有缩小。

说明：

客户满意度是指对服务质量评价为8分以上（满分为10分）的客户

比例。

如客户满意度为70%是指在全数有效受访客户中，70%的客户对建行客户

服务质量评价为8分以上。

数据由第三方独立调研公司采用电话调查的方式收

集。

“六行”指五大国有商业银行及招商银行。

历年平均水平指2007年至2013

年客户满意度的平均值，通过T-test（T查验、不同性查验）后的结果，是基于

95%的置信度下计算的。

甘肃分行个人客户满意度情形。

2014年上半年，甘肃分行个人客户满意度

%）,较2013年提升个百分点。

低于同业平均水平个百分点，较

2013年提升个百分点。

在四行中排名第二，高于工行%）和农行%），

掉队于中行（%）（见下图）。

（2）建行甘肃分行服务质量情形

甘肃建行2014上半年委托第三方调研公司以真实客户充当神秘人形式对全

辖网点的服务标准执行情形进行了调查，调査范围覆盖全辖22家二级分支行的

270个营业网点，同时对区域内工商银行、交通银行、中国银行、招商银行、兰

州银行五家同业银行的15个营业网点别离进行了对比监测。

具体情形见下表：

1）甘肃分行网点公共客户服务区域情形

整体评价得分88.3分，在营业环境及设施、员工职业形象、营业秩序三方面

表现良好，得分率均达到95%以上；在人员服务环节较上期有均明显提升，其中

大堂领导及高柜柜员服务上升幅度均超过了5个百分点，个人业务顾问服务也有

所上升，但上升幅度相对较小。

与同业比较建行整体得分低于交通银行、兰州银

行，列第3位。

从得分率来看，失分较多、得分率较低的仍然集中在网点人员服务细节上。

甘肃分行网点公共客户服务区域服务质量存在的问题，主要表此刻：

一是大堂经

理与个人业务顾问缺岗，严峻影响了全行整体服务质量的提升；二是员工服务的

规范性及主动性不足。

三是大堂领导对等候区的客户不能及时做到互动和沟通。

2）甘肃分行理财中心服务情形

3）甘肃分行自助设备服务情形

1）客户等待时刻。

2013年，甘肃分行客户平均等待时刻超过30分钟的客

户占比为5.23%；持续13个月被总行通报平均等候时刻超过30分钟网点就达到

30家（次），涉及多家二级行。

2014年1月，客户平均等待时刻为10分钟，其

中客户等待时刻超过10分钟以上的二级行就有10多家，这意味着至少还有五成

以上客户对服务不满意。

2）业务处置时刻。

2014年1月，柜面业务平均处置时刻为6分43秒，其

中个别行达到了9分48秒。

（三）建行甘肃分行服务营销存在的问题及原因分析

一、建行甘肃分行服务营销面临内部经营问题及原因

建行甘肃分行虽然顺应经济进展趋势进行改革，经营成效突出，可是改革是

在探索中前进，阻碍改革的因素也比较多，内部经营问题仍然突出。

而内部经营

问题会直接影响建行最终提供给顾客的服务，影响顾客感知到的服务质量，服务

营销面临内部经营带来的问题。

（1）改制盈利式微

通过连年的快速进展，建设银行重组改制的先发优势日趋弱化，在部份传统

优势领域的市场领先地位慢慢丧失，而新的竞争优势尚未形成。

从市场表现看，

与同业前行者的差距愈来愈大，与居后者距离愈来愈小，而且极可能在不长的时

间内被居后者赶超。

（2）市场定位不够清楚

面对银行业日趋同质化的竞争格局，建设银行在细分市场、拓展目标客户方

面的策略研究和政策储蓄还不够。

尤其是在如何跟进新一轮的经济转型和产业升

级，抢抓市场新机缘、培育业务新增加点等方面，还缺乏前瞻性的战略研究、统

筹谋划和集团层面的顶层设计。

（3）部份重点领域掉队

随着我国全面扩大开放和新型城镇化的推动,海外和县域的市场增加潜力巨

大。

目前，建设银行的海外布局没有优势，在企业“走出去”和人民币国际化

进程中，有很多商机尚未抓住。

如在县域布局方面，700多个县尚未机构网

点，与同业竞争对手相较差距较大。

最近几年来建设银行加速了在海外和县域的布局，

但实现赶超还有待时日。

（4）‘‘部门银行”问题突出

长期以来形成的“部门银行”格局，在经济转型和市场激烈竞争的环境下，

其不适应性日趋显现。

有的管理体制、机制和业务流程不科学，部份管理职能重

叠、功能不集约，在面对客户需求和市场转变、风险暴露和突发事件时，存在各

自为政、协同不力等“大企业病”现象，致使市场响应慢、应对效率低、运行成

本高、客户体验不佳。

（5）创新能力有待提升

全行真正能够引领市场、打出品牌的“拳头产品”还不多，产品丰硕度还不

够，难以知足客户综合性、多样化的金融服务需求，与大型银行的地位不相称。

尚未形成以我为主的创新引领策略，产品创新的体制机制、制度流程有待完善，

创新文化专门是全行“以创新增进展”的理念还很弱势。

另外，在体制创新、制

度创新、技术创新、商业模式创新等方面，也亟需加速步伐。

二、服务营销中网点综合化改革面临问题及原因

建行甘肃分行为应对经济转型和市场竞争环境的转变，进行“综合性网点、

综合柜员制、综合营销队伍”的三综合建设，旨在改善网点服务状况，拓展服务

功能，增加顾客满意度。

通过丰硕网点业务功能、培育综合柜员、优化整合柜面

服务资源等办法，提升服务能力，减少顾客等待时刻，提高服务效率。

扩充营销

团队，培育综合营销人员，为顾客提供加倍丰硕、全面的服务营销。

“三综合”

建设推动至今，取得了必然的成效，但也存在一些问题：

（1）各层级对网点综合化建设熟悉不够，落实工作不到位

总分行制定了网点综合化建设制度，明确了工作目标、推动计划、推动要求

等内容。

但在执行进程中，由于“三综合”是一项复杂、全新的工程，部份网点、

员工熟悉不到位，在理解上存在误差，行动上迟缓，存在应付、观望和畏难情绪。

推动“三综合”的持续性和深切度与要求存在差距，需要持续、深切推动；综合

化推动还不完全，还有专门大的提升空间。

（2）多部门分头管理，营业网点管理机制不顺畅

目前营业网点由多个部门分条线管理，职能主要以知足部门、条线要求为主，

缺乏客户综合需求及业务进展综合性的考量。

三综合建设分头推动，缺乏统筹考

虑。

或形式上有牵头部门，而实际上分部门单干，多龙治水，通盘推动不足。

营业网点人员条线管理，人员职位调剂不顺畅，无法有效综合利用，复用难度较大。

柜面检查由多个部门别离进行，检查频率、内容和标准不统一，检查效果不睬想。

部份层级条线部门在授权、印章、凭证管理实际上在各自为政，分散管理，空白

点和交叉点并存。

（3）网点功能区域及人员尚不知足综合化要求，亟需改良

网点功能区分条线、分部门各管一块，缺乏统筹计划，形成深刻的条线部门

痕迹和排他性；对公、对私业务功能区物理界限分明，共享不足；网点设备按部

门别离配置，占用网点有限的物理空间且无法合理复用；低柜设置不足，对客户

需求挖掘不够，与客户沟通不够顺畅；人员素质还不能完全适应“三综合”的要

求，持续培训力度需要增强；综合营销团队及成员的考核还需要调整、完善，综

合服务营销能力有待提升。

3、服务进程中存在的问题及原因分析

虽然建行甘肃分行按照进展需要推行“三综合”建设、实施前后台业务分离

及后台业务集中，提高服务能力。

可是在实施的进程中，由于之前的“部门银行”

和条线管理等现状，致使在对客户提供服务的进程中存在不足，暴露出问题，

影响客户服务的质量和效率。

（1）业务处置流程繁琐，服务效率不高。

对顾客偏好情形的分析结果表明，

效率是顾客在同意银行服务时最注重的方面。

目前，营业网点客户等候及排队时

间长，服务效率低下，成为客户反映、投诉的核心，成为建行甘肃分行服务质量

管理中所急需解决的一项重要问题。

现行业务运行体系下，以“零风险”为追求

目标的制度和流程设计，造成了如现金业务不分金额大小必需在高柜区办理，前

台业务授权量范围广、占比大等问题；同时网点柜面业务处置流程和要求过于繁

琐，勾对流水、手工记录簿、回单打印及分发等非互动性业务占据了大量柜面服

务资源，轻忽客户办理业务的简练性需求，并使柜员无暇与客户交流，客观上导

致了服务营销能力不足、营销不到位的现象存在。

（2）员工服务意识不足，缺乏对顾客的关切。

从以往调查情形来看，顾客

对业务人员服务态度的重视程度仅次于服务效率，服务意识的欠缺也被顾客以为

是大型银行与中小型股分制商业银行的最大差距所在。

现代商业银行服务理念的

进展日新月异，微笑服务、礼貌用语等仅仅是最大体的服务要求，真正优质的服

务需要员工表现出对顾客的真诚关切、对顾客所碰到困难的深切同情和充满人

情味的服务进程，这就是西方服务理论中常常提到的“移情”效应。

但是，在实

际操作进程中，如何使员工具有“移情”性却是个难题。

因为“移情”效应更侧

重于对员工心理的要求，而对心理的控制远比对行为的控制困难。

严格的管理制

度能够使员工做到站立服务、利用礼貌用语，却无法使员工对顾客流露出真诚的

态度，这也是目前建设银行服务质量