富士康N连跳看中国代工模式.docx

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富士康N连跳看中国代工模式

当代管理专题期末报告

富士康“N连跳”看中国代工模式

一、富士康“N连跳”事件

富士康科技集团在台湾被称作鸿海集团，创立于1974年，1988年开始在中国大陆投资，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

富士康是全球最大的电子专业制造商，连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

它拥有120余万员工，并以“代工王”的名号为世人所瞩目。

但是在最近几年，不断有富士康员工自杀事件传出。

据统计，自2007年6月到现在，在6年的时间内，富士康公司已发生了27起职工自杀身亡事件，情况最严重的2010年，有14名员工自杀。

在2010年1月到2010年5月之前有12名员工跳楼，1名员工割脉，富士康“N连跳”事件一时激起千层浪，引发了全社会的关注，“血汗工厂”再次成为富士康的代名词。

一家企业，如此频繁地发生职工自杀事件，绝不会是想自杀的人都汇集到了富士康公司。

这么多非正常死亡事件是什么原因造成的？

2010年4个月中发生“12+1”连跳，引发了全社会的关注。

•2010.1.23，19岁马向前跳楼身亡。

•2010.3.11，27岁李红亮跳楼身亡。

•2010.3.17，17岁田玉跳楼，重伤。

•2010.3.29，23岁刘志军跳楼身亡。

•2010.4.6，18岁饶乐琴跳楼，重伤。

•2010.4.7，18岁宁药琼跳楼身亡。

•2010.5.6，24岁卢新跳楼身亡。

•2010.5.11，24岁祝晨明跳楼身亡。

•2010.5.14，21岁梁超跳楼身亡。

•2010.5.21，21岁南钢跳楼身亡。

•2010.5.25，19岁李海跳楼身亡

•2010.5.26，23岁贺某跳楼身亡。

•2010.5.27,25岁陈某割脉，已获救。

有海外媒体认为富士康的工作环境是《摩登时代》的再现。

——卓别林电影《摩登时代》讲的是20世纪20年代，工人查理工作强度大、工资微薄，重负之下被逼疯，最后进人精神病院的故事，反映了机器大生产条件下流水线工人的悲惨境遇。

单调的流水线生活和严苛的管理制度，被指是酝酿这些悲剧的“祸首”。

机械压抑的工作、没休止的加班、突然而至的责骂、看不到未来的迷茫等，无不在考验着富士康工人、尤其是“新生代工人们”的心理承受能力。

在这里,流水线生产做到极致,“效率”成为企业的全部。

一个个的人,成为企业追逐利润的“智能零件”———服从管理、按劳取酬。

“眼到,手到,心到!

我第一次就做好!

”类似口号式的宣言,在富士康工厂流水线上随处可见。

“第一次就做好”,对于员工而言,意味着他不会受罚,能拿到全额绩效。

根据大致统计，富士康上班的10个小时内，每个工人大约需要收八九千个料，平均每4秒就要重复一个“伸手—拿料—放料”的动作。

工人需要在流水线前保持“亢奋”。

如果收料跟不上流水线的转动速度造成积压，那线长的吼声和骂声就会紧接而至。

对于厂方来说,如果第一次做不好,整条线产品返工,工作效率受损。

这绝对是不允许的,一个人的差错,可能会导致一群人做无用功。

在工厂的严格规定下,工作变成像尺子一样精确。

钱,在看不到前途的生活中,成为唯一慰藉。

富士康的流水线上的普工,月基本工资只有900元（后调整为1800元,但还没有结发工资）,每加班一个小时大约9元。

随着入厂时间的增加,基本工资会往上涨———但这是一个漫长的过程。

从短期而言,提高收入的途径只有加班,富士康的工人每天需要在车间工作10个小时，其中包括8个小时的正常上班时间和2个小时的加班。

以工作日、周末和节假日划分，富士康会向在上述日子里加班的工人分别支付1.5倍、2倍和3倍的工资。

这样的“馅饼”刺激着工人们“自愿加班”，虽然他们早已厌烦了流水线生活。

如果他们不加班的话，一月只能拿到1800元的底薪，偿还掉厂牌里的400元饭费和100元左右的住宿费后，所剩寥寥。

　　每个月的10号,与其说是发工资的日子,不如说是“比赛”。

拿高加班工资的人,很容易将笑意挂在脸上。

并不太高的人,私下打听同事的高工资,啧啧呼叹之余,将“目标”再次提高。

　　这使很多人陷入一种怪圈,即使是累得不能动了,一旦听说加班,仍然两眼冒光。

这已不是简单地需要钱,而是心理满足大于物质需求。

　　在这里,工人要加班,想加班,写信给他们请求加班。

而对于厂方而言,员工加班他们求之不得。

“宁愿支付加班费,也不能让整条线停下来”,机器一关一开,损耗极大。

因此,白班和晚班之间时间空窗,厂方大多数时候会通过让工人“自愿”加班来填充。

没人确切知道,员工加工一小时,能给企业带来多少利润,但工人们私下猜测,至少是几百倍。

他们干的活只是简单的重复,即使是有技术含量的活,那一点点技术含量也被时间消磨得一干二净。

而往往是熟手,他们是工伤事故的主要受害者。

　　当想尽办法加班,赚取加班费,成为生活最大的动力时,人容易变得焦躁。

一旦加班时长不理想,赚钱不如预计,工人们很容易发怒。

工人们能看到工资卡上数字的变化,却永远看不见公司同样面临的无奈。

二、跳楼门的背后故事

富士康其商业模式的核心，是劳动密集型基础上的低成本。

概念上富士康强调了“全方位成本优势”，实质上依旧对中国大陆相对低廉的劳动力价格产生决定性依赖。

经过数十年的发展，富士康在管理上的软硬件都堪称一流，比普通代工企业不知道要好多少倍，然而再高级、再卓越的代工最终还是脱离不了“代工”的烙印，在产业链各环节的分配体系中处于弱势地位。

俗气点讲，富士康就是一个硕大无比的“包工头”，赚的就是廉价劳动力的差价。

资深家电观察员刘步尘认为如果富士康继续只依赖订单生存,无法获得自身品牌附加值,其商业模式必将失败。

作为世界上最大的代工“帝国”,富士康只占有生产链条的制造环节,降低人力成本已成为其获取利润的最有效手段。

而仅保障员工最低工资标准,迫使员工无休止地“自愿”加班,是这一手段的具体表现形式。

富士康“自杀门”的根源之一就在于这个单一代工模式,尽管富士康已在尝试走出这一模式,但未见明显成效。

　　来自美国权威市场调查机构iSupply的报告显示,“一款售价499美元的iPad,其平均成本为260美元左右。

其中苹果开发的A4处理芯片每个26.8美元,16G的存储芯片为29.5美元。

最贵的元件是9.7英寸的触摸显示屏,由韩国LG公司制造,每个95美元。

其中与中国有关的,仅仅是每台11.2美元的组装费。

”富士康,正是iPad全球最大代工厂之一。

　　“国际大公司的订单更严苛,从原料品牌、数量、损耗、型号,甚至是供货商,都会作出严格限定。

”代工企业人士称。

而迫于激烈的同行业竞争,富士康须凭借微弱的利润争取订单,于是只能通过其他途径来降低成本获得利润,降低人力成本就成了其确保利润的最重要手段。

　　2010年4月16日,富士康国际发布了2009年财报,收入72.41亿美元,同比下滑22%,净利润3962万美元,同比下滑68%。

截至去年底,员工数量11.87万,相比2008年增加了9.7%,但员工成本支出却同比减少28%。

　　富士康方面对此的解释是,公司在内地新投资的工业园工程,大部分在2008年底已经竣工,而去年已基本完成搬迁工作和全球产能合理化布局,因而不用再像往年一样耗费大量资本开支。

早报记者发现,富士康进入内地后的厂区迁移,从最早的珠三角到如今的中西部地区,一直紧紧追逐着廉价劳动力。

郭台铭26日从深圳返回台湾后也表示,未来鸿海将会加速扩大在四川、重庆等大陆西部地区的投资,让新的年轻一代回到家乡工作。

　　可即便如此,富士康的成本压力仍未得缓解。

1990年代,代工笔记本电脑的毛利约20%,现在不到5%,与毛利急剧下滑相反的是,用工成本随着深圳不断提升的最低工资标准而飙升。

苹果首发iPad以来,销售情况一路走高,随后借势推出WiFi版、3G+WiFi版,最低售价499美元;但调查显示,苹果为“中国组装”所埋单的费用仅为每台11.2美元。

　　事实上,支持iPhone每一个“超炫”功能的零部件几乎都来自这些工人之手,只是他们从未试过或想象过掏出比一个月工资还要多的钱,去把最终成品带回家,“炫”给家乡的父母看。

　　这是富士康最显性的“剪刀差”:

生产着世界上“最赚钱”的产品,却拿着“最低工资”。

　　11.2美元的组装费在总体利润高达50%的盈利链条中,基本上只是零头。

　　然而,为了生存,富士康只能在这样的“零头”中挤取利润。

　　最小的成本必须依赖最严格的设计管理。

　　在富士康,员工和企业都是依赖IE（工业工程管理学）来管理,每一条生产流水线的每一个员工的每一个动作细节都被“分解”。

也就是说,在每天重复10小时下,每一个动作的时间成本是可以控制的,继而每一个零部件的完成时间成本是可控的。

细分的好处就是保证每条生产线的稳定产能,最终精确计算出客户订单的交货日期。

　　细分导致了庞大的架构。

据介绍,富士康的管理职务由低至高可简单分为:

线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理等。

而在每一层级的职位中还会再细分,比如经理还会再细分为经理、资深经理;协理则可分为协理、资深协理等。

　　在这个金字塔式的架构中,最底层的就是普工,占重却超过85%,注定了他们收入基准的可上调空间必须为最小值。

提高收入的途径只有加班,“利益驱动是提高效率的法宝。

”徐晖说。

　　于是,在“科学细分”的生产环节和层级薪资设计下,1988年在深圳建厂后的富士康实现了爆发式增长,工厂规模不断扩大。

目前在深圳地区的员工人数达到42万人,在中国大陆地区的总员工数则已超过80余万。

富士康连续7年居大陆出口200强之首,2009年在《财富》杂志评出的全球企业500强中居第109位，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

　　在尽量压低劳动力成本提高产能的“盈利模式”下,工人如机器一般旋转;门外,每天仍然有超过2000人揣着各种各样的梦想在排队求职。

作为典型的代工企业，富士康最近20多年来的飞速发展，实际上得益于中国大陆的人口红利。

富士康模式是中国经济模式的一个缩影，富士康的成功，也是“中国模式”的成功，富士康遇到的问题，也是“中国模式”所面临的挑战。

中国经济享受了太多的人口红利。

而人口红利，主要体现在1950~1979年这三十年出生的人口之上，随着“80后”逐步进入而立之年并逐渐老去，适合在富士康之类的劳动密集型代工企业，充当普工的劳动力的绝对数量，正在急速下降。

受计划生育政策的影响，一切都在快速发生着变化，甚至快到我们都无法反应过来的地步。

2000年之后，在很多省份的农村，无论是户籍上的适龄儿童，还是实际居住的适龄儿童，数量都是逐年大幅下降。

我国近些年劳动力价格也面临暴涨，且全国水平更加趋于平均。

以干体力活的民工日薪为例，2008年上半年，北京大约是150-200元/天，2011年年底以来，大约是300-500元之间，就连内蒙古鄂尔多斯和阿拉善，以及新疆南疆等地，差不多也得日薪300元。

目前在很多地区的“用工荒”说明我们的农民工已经不便宜，而且我国农村剩余劳动力也不是无限供给，也就是说我们低成本的优势，恐怕在未来十年要告一段落。

我们过去总是讲“珠江模式”、“深圳模式、“宝安模式”、“东莞模式”，并曾作为中国的样板得到宣传，为全国仿而效之。

我们试图把比较优势每一滴血都榨出来，这实际上导致非常严重的问题，可能掉到比较优势的陷阱里，被锁定在一个路径里。

这种代工模式确实遇到了难以逾越的瓶颈问题，我们长久高度依赖这一类产业，使得转型的成本非常高。

经济学上一个比较优势被凝固了，最后变成一种战略，变成一种模式，用一整套制度执行它，实际上导致了很严重的问题。

三、富士康的转型之路

    富士康“N连跳”事件引发了中国经济发展模式的深层次大讨论，低附加值的企业代工模式受到了严重的挑战和质疑，也成为了中国高层制定国家二十五规划前凑。

2011年国家十二五规划正式出台，经济转型升级成了国家战略，随后广东省政府“腾笼换鸟”的产业转型升级政策出台，打破了中国大陆原有的企业代工模式格局。

在此背景下，富士康从深圳向中国内地的产业大转移开始了。

富士康工厂自沿海内迁，西进重庆、成都、武汉、衡阳，北上太原、郑州、天津等地，但产业的转移，并不代表代工模式的转变，随后爆发了太原工厂工人大规模群殴事件、郑州工厂员工与保安冲突事件、烟台工厂的童工事件等，除了自身弊端外，大陆经济环境发生了很大的变化，人力、原材料等成本上涨，而客户的利润率翻番上涨，富士康的利润率却从6%下降到2%。

在企业成本高企压力下，其毛利率被不断压缩，今年一季度其营业利润率跌破1%，仅0.9%。

这迫使富士康这家全球最大的代工其不得不考虑改变企业的转型升级之路。

近两年郭台铭动作频频，布局大陆，转变企业发展方式，主要两个方面。

一方面为收购、参股上游企业，建立研发地基等增加利润增长点；另一方面，开拓终端零售版图，打造品牌，增加利润空间。

在企业布局、向制造业上游延伸方面，富士康的产品大多转移到内地工厂生产，深圳的富士康转成产品研发中心；同时在在上海陆家嘴金融区建设富士康总部大厦，主要是企业的创新型技术研发，主攻中国大陆市场和重视消费者服务，未来还将在上海闵行区闵北工业区华漕镇设立富士康电子商务总部。

2015年建成后将成为中国大陆的营运中心和长江三角洲研发中心、电子商务中心；内地各地的工厂开始转变生产方式，斥巨资研发工业用机器人，来代替简单重复的工作岗位的工人，提出3年引入100万台机器人（Foxbot）战略；在上游产业领域，2012年3月底，富士康母公司鸿海集团宣布通过增资获得日本夏普公司10%的股份，同时购买夏普最高端的位于日本十代线面板厂一半股权，加上旗下奇美电子的面板业务，面板产品除了自己工厂以优惠价格自我消化外，面板产品还为自己在带来较大的收益。

此外，富士康还从电子产品组装加工业进入太阳能光伏产业和房地产业，进行了产业多元化投资。

从富士康种种动作看，其正从外销出口导向型企业，向科技内销服务型企业转型。

在下游零售终端方面积极的开拓。

目前，布局的四枚棋子已经落地：

在一线城市与麦德龙合作的电器城万得城；主攻专业IT卖场的赛博数码广场；让百万员工参与力图覆盖三线乃至“六线”城镇的万马奔腾电器超市；借助大型商场超市扩张的敢创数码；另外在上海试点电商新平台搭起一个从零部件到消费者整个产业链新的电子商务平台模式，并得到了商务部和上海市政府的大力支持。

B2C电子商务网站飞虎乐购也是富士康电子商务平台的一部分。

在打通上游面板资源和下游通路之后，拥有了面板、制造、终端，富士康唯一缺的就是品牌。

富士康母公司鸿海终于拥有了自己的电视整机品牌“睿侠”。

这是鸿海旗下赛博国际控股公司与美国RadioShack数码零售连锁店共同注资成立合资企业——睿侠。

RadioShack是一家有90年历史的美国连锁品牌，目前在全球拥有7000多家“电子服务便利店”。

睿侠2012年进入中国市场，第一家店开在上海市徐汇区。

“睿侠”是富士康与夏普合作十代线后，首次推出自主品牌的60英寸LED液晶电视，“睿侠”成为了富士康工厂生产的产品又一“出海口”，此外还在北美控股彩电品牌VIZIO，据群智咨询的数据，VIZIO去年前三季在全球彩电市场的份额为2.8%，行业排名第十几位。

目前，美国和中国是全球最大的两个彩电市场，VIZIO已经在北美彩电零售市场名列前茅，富士康也想在中国市场有所突破。

与频繁扩散迁移以获取更廉价劳动力的富士康不同,国内另外两家代工巨头比亚迪、格兰仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、顺德、中山。

　　评论人士认为,这种差异的背后,是基于后者的成功转型。

以电池起家的比亚迪,最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而不断壮大市场,在手机零件和手机代工领域迅速崛起,是全球第一大二次充电电池生产商。

　　2003年1月,比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%的股权,进入汽车业,在国际国内市场上都打响了品牌。

以微波炉代工闻名的格兰仕,也逐渐创立自身品牌,开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域拓展,向综合性白色家电集团转型。

　　“转型不成、完全依赖国际订单的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危机时受到严重影响,相比之下具备自主品牌的比亚迪、格兰仕受影响较小。

”刘步尘称,比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸,只有单一代工模式的富士康,其利润只能依赖于降低成本,企业的发展差异就不可避免,“单一代工模式已是黄昏产业,国内劳动力不可能被无限压榨,自主创新才是企业发展之道。

”

　　通过压榨工人降低成本必将被历史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆转的趋势。

现在，两年多过去了，富士康工人薪资涨了，工厂迁了，渠道大力开拓了，科技投入增加了，机器人大力研发了，转型成绩却喜忧参半，勉强达及格线。

梦想整合产业链，建立一家垂直型大型企业来对抗韩企三星，但效果并不明显。

飞虎乐购商务网站的杜家滨、程天纵等核心高管离职；富士康国际营收额下滑、零售业事业陷入僵滞；机器人研发及引入遇阻；入股夏普多有不畅等，让富士康转型升级之路充满坎坷。

代工企业利润微薄，富士康一直想立足自身的模具研发、制造、组装优势，由代工企业不断向两端相对高利润环节延展。

这一转型升级之路大方向对的，走下来并不容易，其中最倾注心血的当属万马奔腾计划和飞虎乐购。

万马奔腾计划曾喊出了三年内开出万家门店的豪言壮语，但效果并不理想，万马奔腾在全国最多仅开出280家，至少20家店面因亏损严重而选择关闭。

三年万家门店的愿景与现实相差太远。

而飞虎乐购年销售1亿多元，虽不亏钱，也不理想。

其他如万得城、赛博数码和敢闯数码经营也是平淡无奇。

赛博数码还算可以，但在全国30多家卖场显然满足不了富士康的胃口；敢创数码店中店模式虽然比较灵活，但是发展速度还是不快。

此外，睿侠电视作为一个新生品牌，富士康的在国内市场至少面临品牌、价格、渠道三重挑战。

 富士康的零售之路还有很长的路要走。

三、代工模式在中国

企业代工（OEM、ODM以及“三来一补”等）并非中国的产物。

在20世纪50～70年代，西方经济体迎来了20世纪的第一次繁荣，在纺织服装、消费电子、汽车、高新技术和日用品等产业上，逐步形成了欧美品牌主力军。

进入60年代至80年代，欧美企业不断高涨的人工成本，促使其开始寻找低廉的加工贸易伙伴，日本、韩国以及香港等地区逐渐成为这些品牌代工的主战场。

特别是韩国，在这一波代工潮中抓住了机会，包括三星、LG等一批企业在早期也借助了韩国低廉的劳动力，日本的索尼、松下等品牌，也逐步在模仿中创新并成长为世界一流企业。

在这20年左右的亚洲首次代工潮中，被称为“亚洲四小龙”的韩国、新加坡、台湾、香港迅速崛起。

中国改革开放之初的80年代，亚洲四小龙的经济发展已将其自主品牌带进了全球经济发展潮流中，这些品牌企业的产能短板和高涨的人工等成本在鲸吞着他们的利润，转产成为这些企业继续发展和升级的迫切需求。

人工成本低廉，招商引资条件优厚，使中国珠三角、长三角地区成为欧美、日、韩及香港、台湾等经济体实现低端产业链（主要为代加工、“三来一补”）转移的最佳对象。

而刚刚改革开放的中国，物质匮乏，大量的农业人口从土地上解放出来，汇入到东南沿海的开放前沿阵地，成为廉价的产业工人。

中国东南沿海经济就在这样的人工低成本、用地低成本以及税收低成本中快速发展起来。

2008年前后，代工模式吸纳了数以亿计的劳动力，并成为近30年来中国经济高速发展的源动力之一。

 伴随着金融危机的日益蔓延，其影响已经从虚体经济扩散到实体经济，从发达国家扩散到发展中国家。

作为外贸依存度高达70％的开放大国，金融危机对我国实体经济的影响日益凸显，我国经济面临着十分严峻的挑战，挑战之一就是外需减弱导致出口下降问题。

外需减弱对我国相关出口企业和部门带来了十分严重的不利影响，主要表现为出口困难、企业倒闭数量急剧增加、失业问题日益严峻等。

在所有的企业类型中，金融危机对我国代工企业的影响最为严重。

面对金融危机，我国代工企业受到的影响最为严重。

这主要与我国代工企业脱离市场、优势下降、利润低下、品牌缺失等特征紧密相关。

面临金融危机的冲击，我们不得不对“代工生产”模式和“代工企业”进行重新思考。

本文将在金融危机的背景下探讨代工企业的转型发展战略。

  一、我国目前以及今后一段时期内参与国际分工的主要途径之一      

代工企业是经济全球化、国际分工发展的结果，是后发国家特别是发展中国家参与全球化、融入国际分工的途径之一。

自从改革开放以来，我国通过积极承接国际产业转移，积极吸引外资，大力发展加工贸易，在我国形成了很多专业性的代工企业，纺织品、玩具等行业的代工企业特别多。

这类代工企业为我国的经济发展做出了巨大的贡献，代工企业加快了我国参与国际分工、融入跨国公司价值链的步伐，带动了我国对外贸易和经济的发展，解决了我国部分就业，也通过代工方式学到了国外先进的技术，为我国的改革开放做出了巨大的贡献。

在今后的几十年里，代工企业在我国将继续存在，将继续成为我国经济发展的动力之一。

随着我国成为全球制造业基地，我国制造业领域的代工企业将向专业化、规模化方向发展。

随着服务业成为新一轮国际产业转移的新趋势，我国将在服务业领域出现一批新的代工企业。

    从最终目标来看，代工生产不是我国参与国际分工的主要方式，代工生产只是我国经济发展过程中参与全球化、融入国际分工的一种方式而已，这种方式只是过渡性和暂时性的；代工生产只是我国工业化进程中的一个阶段而已，这种阶段既不可能时间太短，也不可能时间太长；代工企业只是我国培育国际大型跨国公司的一种途径而已，是我国企业发展壮大的一个中间阶段而已，经过一段时间的发展，我国将从代工经济走向发包经济，从代工企业转变为自主的大型跨国公司。

金融危机对我国部分传统产业领域的代工企业产生了一定的冲击，但是，也为中国带来了新的代工机遇。

以汽车产业为例，目前，美国三大汽车集团、欧洲、日本这些汽车产销大户纷纷陷入危机之中，部分汽车企业为了摆脱危机，正在寻求通过“代工”的方式与中国加强合作。

吉利代工生产英国锰铜汽车、东南汽车和奇瑞汽车将代工克莱斯勒、长安铃木将为菲亚特代工生产、中兴将为长安代工生产出口海外市场的车型、北汽和克莱斯勒以代工方式继续生产合作，都预示着汽车产业新一轮代工潮的来临。

二、利用金融危机的新机遇，加快自主品牌的培育和技术的研发      

当今的世界已进入品牌竞争的时代，谁拥有品牌，谁就占有市场。

品牌是打入国际市场的敲门砖，是护保国内市场的防护堤。

国内外实践经验表明，胜利者往往都是那些拥有品牌拥有技术的企业，而代工企业永远是做的最多赚得最少的幕后“英雄”。

所以，代工生产型“中国制造”可以是一个发展阶段，但是不能够长期代工下去，我国必须加快自主品牌的培育、自主技术的研发。

但这并不是说，我国要放弃代工企业，而是说，我国要一边继续发展和壮大代工企业，一边要走自主创新之路。

金融危机对我国代工企业带来了不利冲击，但是，也给我国代工企业转型发展带来了新的机遇。

主要表现为：

一方面金融危机使代工企业认识到低利润率的发展模式是无法长期持续的，自身必须要转型，这就为企业转型发展提供了内在动力；另一方面，为了应对金融危机的冲击，国家政府已经实施了各种政策帮助企业应对当前的挑战，各种财政政策、货币政策、产业政策的支持以及扩大内需战略的实施，就为代工企业加快品牌培育提供了市场基础，为加快研发提供了资金基础，另外，国外很多具有核心技术和品牌的企业遭受金融危机冲击而濒临倒闭，这就为国内代工企业提供了并购机遇，总之，金融危机为代工企业转型发展提供了新机遇。

目前，摆脱困境根本的出路绝不是“冬眠”，而是以进取的心态，以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品和技术上的突破。

1973年的世界石油危机，对日本的打击是巨大（能源对外依存度超过95％），但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破