世界各大名企管理经验谈doc 16.docx
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世界各大名企管理经验谈doc16
世界各大名企管理经验谈
经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”，众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。
麦当劳：
把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
肯德基：
用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？
原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
美国汽车公司：
总裁桌上的不同颜色公文夹美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。
红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。
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比奇公司：
“劳动生产率会议”
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。
公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。
当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。
如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。
接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给公司带来了巨大效益。
韩国精密机械株式会社：
“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。
各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
法国斯太利公司：
工人“自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。
厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。
小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。
该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。
通用公司：
“全员决策”管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。
为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁锁程序。
一个管理人员深信集体工作：
他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。
另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。
当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。
在下面的表里列举了最重要的管理方法的核心思想。
与管理原则无关的是：
每个管理者首先必须进行自我安排。
分权管理
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。
提高下级的工作意愿和工作效率。
因为参与责任提高了积极性。
上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：
（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。
企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。
而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。
在目标管理中给定的目标。
像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。
但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
目标管理
上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。
例如目标为：
销售额提高15%。
各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产品销售。
上级则有规律地检查销售额变化的情况。
像分权管理和例外管理一样：
提高工作意愿和参与责任。
此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。
例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。
当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：
这必须由上司决定。
同样是提高职工的工作意愿。
职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。
这个方法的实际困难在于：
什么是“正常”业务，什么是例外？
因此经常要检验决策范围。
参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。
例如调到另一部门或外面的分支机构任职。
当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。
比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。
这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理
对确定的企业流程进行管理。
把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。
对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。
因此这种方法主要用于工业企业。
将所有工作过程组织成通畅的流程。
许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。
领导者所要注意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。
追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的芟辍⒕咛搴涂刹僮餍裕凇端镒颖ā罚唤补芾淼目裂稀⒅贫戎卫淼纳狈ブ诤亲樱唤补芾碚吆捅还芾碚叩淖晕倚扪凇堵塾铩贰?
p>在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多"海龟派"看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他"布道"时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然"土"，相对于翻译过来的欧式语言，这点"土"劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，"中庸思想"是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】
●典出：
据战国野史记载：
蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例
1.正选案例：
联想分拆，二少帅分掌事业空间
2001年3月，联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：
李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】
●典出：
《周易·蛊第十八》：
"存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。
"意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
●案例
3.正选案例：
希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出"希望牌"高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
4.备选案例：
德力西西进新疆淘金。
做低压电器、以"力超德国西门子"取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。
在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。
其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。
●未来启示：
壳，常常代表温暖、安逸、固守。
人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓"不熟不做"，并且一直把"金娃娃"抱死，这在产业界已经屡见不鲜。
相对于其他企业来说，希望集团的"脱壳"更具教案意义：
它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。
这种启示如下：
①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。
③走一条从做实业到做虚拟企业的路。
这同样有两个好处：
一、投入不必多。
因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
二、赚快钱。
刘永好曾说：
"产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。
"
【欲取先与】
●典出：
《道德经》第36章：
"将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
"后两句的意思就是：
想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例
5.正选案例：
蒙牛号召"向伊利学习"。
1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所"黄埔军校"。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托"公司连基地，基地连农户"的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地"拿来"，并且做得更到位、更彻底。
牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上"为民族工业争气，向伊利学习"的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常"乖巧"地写着"做内蒙古第二品牌"。
但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。
尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的"伊利和蒙牛迟早要走在一起"的言语，给伊利一个什么样的信号呢？
6.备选案例：
江苏远东投华能。
当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。
2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。
7.备选案例：
万科卖身华润
2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的"华润置地"立即变成中国第一房地产巨头。
王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：
万科的发展显然也更加游刃有余了。
●未来启示：
蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的"比附效应"；远东的做法是"留得青山在，不怕没柴烧"的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。
随着"国进民退"进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。
事实上，对于"小狗"企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。
【窃符救赵】
●典出：
《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。
●案例
8.正选案例：
华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务
2001年9月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。
并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。
后来，华立（美国）通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。
9.备选案例：
TCL借奔4处理器电脑扬名立万
2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。
第二天，TCL即在北京向第一位"TCL钛金988H"奔腾4的认购者赠予了认购证书。
2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。
正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。
●未来启示：
作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。
但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。
所谓"倚天将出，谁与争锋"，没有"倚天"难道束手就擒？
好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。
商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。
"独占"成果，奠定江湖地位。
【尺蠖求伸】
●典出：
《周易·系辞下》：
"往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。
尺蠖之屈，以求信也。
龙蛇之蛰，以存身也。
"大意是生存之道，屈伸交替。
软虫的收缩，是为了求得伸展。
龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。
●案例
10.正选案例：
吉利固执己见造汽车
怀揣"造中国老百姓用得起的好车"理念的吉利，绝对是中国企业的另类。
从1998年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年11月，吉利才拿到生产许可证。
在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬"请国家给我一个失败的机会"，另一方面，他又充分发挥善于"钻空子"的智慧：
两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。
于是有了"美日"车。
几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。
据吉利提供的数据，吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。
11.备选案例：
万和热水器为万家乐作配件
20世纪90年代，当中国燃气热水器市场"神州"、"万家乐"二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创
始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的"二万"之争。
●未来启示：
做"尺蠖"的好处在于：
①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；
②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。
因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶
手50分的质量要好得多。
等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；
③强大的适应能力。
"尺蠖"的移动是随遇而安的，跌倒了再来。
做"尺蠖"企业的基本要求就是能过苦日子。
正像任正非所说的"靠一点白菜、南瓜过日子"是否可行，才是检验企业真正动力的砝码。
④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。
【声东击西】
●典出：
《太公六韬·兵道》：
"欲其西，袭其东。
"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12.正选案例：
格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。
上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。
卧榻之旁，岂容他人酣睡？
对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？
格兰仕很快宣言：
以20亿杀入空调市场。
虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。
无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。
当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里"挖角"时，它的意图即可达到。
格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。
13.备选案例：
"非常可乐"悄悄出
截至2002年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品"非常可乐"的利润，超过了"两乐"在中国的利润总和。
据说这是全球市场对抗"两乐"取得区域胜利的唯一成功。
●未来启示
"声东击西"多用于弱者与强者的对垒。
强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。
①确保自己有可倚仗的资源。
如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。
如果格兰仕决策失败，最多是老板"一人哭"，而美的则要承担股市的"千夫指"。
②以"迷惑"为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。
试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？
③快速、统一行动。
在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。
等弄清了，该做的事做完了。
借尸还魂】
●典出：
元岳伯川《铁拐李·楔子》，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧化。
铁拐李怜其忠厚无辜，借一个叫小李屠的死者尸身，让岳寿还魂其中。
寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。
●案例
14.正选案例：
巨人借"脑白金"重出江湖。
脑白金是健特生物旗下的主要产品，而健特生物就是史玉柱出山的新平台。
通过三年的市场运作，史玉柱重新崛起，完成了二次创业。
从巨人到健特，史玉柱获得了新生。
而史玉柱的二次创业动机却异常朴素，在央视对话栏目中，史诚恳地表达了心中的未了情结：
为巨人还债。
15.备选案例：
沈阳飞龙欲假伟哥雄起。
在飞龙沉寂一段时间后，姜伟第一次复出大玩借势，借"伟哥"在民众中的好奇心，及时推出"伟哥开泰胶囊"，曾一度购销两旺。
●未来启示：
作为商场的曾经失意者，如果想要继续从事战斗，最好要有"打落门牙往肚里吞"的精神，以不显山不露水的方式再创基业。
巨人坍塌后，史玉柱时刻准备东山再起。
史玉柱蛰居上海健特，以脑白金，并一战成名。
但是对
外界来说，如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱，没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系，更没想到史玉柱还会真的又站起来了。
当然，借尸还魂的最紧要处，是"魂"之不散。
这个"魂"即企业价值观，"独立在经济目的之外的理念和追求"（德鲁克语），史玉柱执著于还"集资者"的钱正是一种道义上的追求，这个"魂"显示出一种强烈的集聚力。
【以静制动】
●典出：
《道德经》第26章：
"重为轻根，静为躁君。
……轻则失根，躁则失君。
"大意是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举妄动就会丧失主宰权。
●案例
16.正选案例：
华为发展策略的"狼行成单"。
民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。
但是，很少有人知道华为和任正非更多。
华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不（或很少）称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标，或做并购交易，人们无从知道华为为什么可以做得这么好。
譬如它怎么做营销。
譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。
华为欣赏"群狼战术"，但总体上，但更欣赏"狼行成单"，而远离公众、回避媒介的做法则是"狼行成单"的必然。
17.备选案例：
深圳比亚迪默默做龙头
2002年7月，一家名不见经传的民营企业--深圳比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功，发行价位列54只H股中第一。
仅仅七年半的时间，比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商。
●未来启示
至少有三句不同色彩的中国古话可以形容"以静制动"的重要性。
雅的如"大象无形，大音稀声"，通俗的--"咬人的狗不叫"，中性的"响水不开，开水不响"。
华为虽然一年做到200亿的销售额，比亚迪虽然做到国内行业老大位置，但他们奉行的其实都是一种"把大企业做小"的策略。
"以静制动"、"以不变应万变"，运用这种策略的弱点在于：
①一般人，尤其是成功者较难把握对外"传播"与低调做事的尺度。
因为"传播"更符合现代营销规则，而低调
做事似乎过于传统，
②在摆
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