复习思考题参考答案汇总.docx
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复习思考题参考答案汇总
复习思考题参考答案
第1章人力资源管理概论
一、基本概念
人力资源:
人力资源从广义上说是指一定区域内的人口总量，狭义上则指劳动力资源，即从事社会劳动的人口。
目前世界上划分劳动力资源的方法有二：
一时按照法定适龄劳动人口来划分，属于法定劳动适龄范围之内的人口均属劳动力资源；二是按照适龄劳动人口中具有劳动能力和非适龄劳动人口的实际参加劳动的人口来划分。
凡是适龄劳动人口中具有劳动能力的，或非适龄劳动人口中实际参加劳动的劳动人口均属于劳动力资源。
总之，人力资源是指在一定时空条件范围内适宜劳动者的数量和质量的总和。
人力资源管理：
人力资源管理是运用管理学、心理学等的科学方法，研究如何在组织管理中提高员工的工作业绩，并保持工作生活平衡，通过对人力资源进行合理的组织、培训和调配，使员工身心愉悦地努力工作、产生绩效并最终提高组织绩效的学科，其主要内容包括人力资源规划、工作分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、压力管理等问题。
人力资源管理的核心是人本管理。
西方人性假设理论：
西方管理中对人性的认识有以下四种观点：
经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。
它们是西方企业管理在不同的发展阶段人性观的典型代表。
激励理论：
自20世纪50年代以来，一些心理学家提出了一些了的激励理论，这些理论构成人力资源管理重要的理论基础，这些理论主要是马斯洛的需要层次理论、双因素理论、公平理论、强化理论及自我决定理论等。
二、判断题
1.√2.×3.×4.√5.√
三、单项选择题
1.D2.A3.B4.C5.A6.B7.D
四、简答题
1.人力资源:
人力资源从广义上说是指一定区域内的人口总量，狭义上则指劳动力资源，即从事社会劳动的人口。
目前世界上划分劳动力资源的方法有二：
一时按照法定适龄劳动人口来划分，属于法定劳动适龄范围之内的人口均属劳动力资源；二是按照适龄劳动人口中具有劳动能力和非适龄劳动人口的实际参加劳动的人口来划分。
凡是适龄劳动人口中具有劳动能力的，或非适龄劳动人口中实际参加劳动的劳动人口均属于劳动力资源。
总之，人力资源是指在一定时空条件范围内适宜劳动者的数量和质量的总和。
人力资源具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性的特征。
作为特殊的资源，人力资源具有四个特点：
是一种活的资源；是创造利润的主要来源；是一种战略性的资源；是可以无限开发的资源。
2.人力资源管理是运用管理学、心理学等的科学方法，研究如何在组织管理中提高员工的工作业绩，并保持工作生活平衡，通过对人力资源进行合理的组织、培训和调配，使员工身心愉悦地努力工作、产生绩效并最终提高组织绩效的学科，其主要内容包括人力资源规划、工作分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、压力管理等问题。
人力资源管理的核心是人本管理。
3.期望理论是美国心理学家佛隆姆于1964年提出。
佛隆姆的期望理论基于这样一个基本发现，激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度。
佛隆姆认为，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。
换言之，他认为激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。
其理论可表述为：
动力=效价×期望率
在上式中，动力是一个人积极性的强度，效价是他对某一个成果的偏好程度，而期望率则是因采取某个行动可能导致实现所求目标的概率。
期望理论可用下列公式表示：
激励力量=∑效价×期望值，用符号表示即为：
M=∑V×E
其中M为英文字母Motivation（激励力量）的第一个字母，V为英文Valence（效价）的第一个字母，E为英文Expectancy（期望）的第一个字母。
4.强化理论也称操作性条例反射论，是美国当代著名心理学家、哈佛大学教授斯金纳（B.F.Skinner）在巴甫洛夫的条件反射学说、华生的行为主义学说和桑代克的尝试错误学习论的基础上，提出的一种新行为主义理论。
所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。
这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，由于得到鼓励而常得到重复，即得到强化。
反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。
从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段，而强化理论也应属于激励理论之一。
利用强化的手段改造行为，一般有四种方式。
其区别如表所示。
表四种不同的强化
令人愉快或所希望的事件
令人不快或不希望的事件
事件的出现
事件的取消
正强化（行为变得更加可能发生）
消退（行为变得更不可能发生）
惩罚（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生）
5.人本管理理论强调以人为中心，组织管理应以人为本，组织的发展目标不仅是要获取更多的经济效益，更要满足员工的基本心理需求，致力于员工能力的发展与开发。
5、论述题
书中对此问题已有全面论述，请参考书中内容结合实际回答问题。
第2章人力资源规划
一、基本概念
人力资源规划:
企业为了在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下，由职能经理人员共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。
战略性人力资源规划：
主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。
战术性人力资源计划：
要指三年以内的人力资源计划，常常又被称作是年度人力资源计划。
人员配备计划：
企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动，对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。
人员补充计划：
人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整和改善。
预测：
是计划的基础，是对未来状况做出评估的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
人员预测包括包括需求预测、供给预测以及二者之间的平衡。
定量预测法：
又被称为统计学方法，指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。
时间序列分析法：
即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势来预测企业未来人员需求的技术。
比率分析法：
即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。
回归分析法：
通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。
定性预测法：
又被称做判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。
这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。
管理人员预测法（经验预测法）：
是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。
德尔菲（Delphi）法：
又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。
描述法：
是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
二、判断题
1.×2.√3.×4.√5.√
三、单项选择题
1.D2.C3.A4.A5.D6.B7.C8.C9.B10.C
四、简答题
1.
（1）满足总体战略发展要求；
（2）促进HR管理的开展；（3）协调HR管理的各项计划；（4）提HR资源的利用效率；（5）使组织和个人发展目标相一致。
2.
（1）环境的不确定性；
（2）企业内部的抵制；（3）预测的代价高昂；（4）知识水平的限制。
3.
（1）顾客需求的变化（市场需求）；
（2）生产需求；（3）劳动成本趋势；（4）劳动生产率的变化趋势；（5）追加培训的需求；（6）员工的移动情况；（7）旷工趋向；（8）方针政策；（9）工作小时变化；（10）退休年龄变化；（11）社会安全福利保障。
4.
（1）企业人力资源需求预测（总量需求预测）；
（2）企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗（自然减员自然流动）,增量指随着扩大对HR新的需求；（3）企业HR结构预测；（4）企业特种HR预测。
5.
（1）确保HR需求的原则（供给保障问题是解决的核心问题）；
（2）与内外环境相适应；（3）与战略目标相适应；（4）保持适度流动性。
五、论述题
1.企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:
HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重。
供不应求的方法
（1）将富余状态的人调往空缺职位；
（2）如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划；（3）则根据法规适当延长时间；（4）高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局；（5）制定聘用临时工。
最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.
供大于求:
（1）永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工；
（2）合并和关闭某些臃肿的机构；（3）鼓励提前退休或内退；（4）加强培训工作提高整体素质；（5）加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业；（6）减少员工工作时间,随之降低工资水平；（7）多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资。
2.
（1）提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料。
专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家）。
（2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度）。
（3）修改预测结果,充分考虑有关专家意见。
（4）进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据。
可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测。
第三章工作分析与工作设计
一、基本概念
工作分析：
工作分析有时又称为职务分析或岗位分析，是指对工作内容、人员要求和工作特征信息进行收集和系统分析的过程。
具体而言，工作分析就是采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作：
一组工作要素、工作任务相似的岗位，是多项工作任务的集合，即由一个人所承担的任务与职责，在一个组织中每个人都有一个岗位（即一个人所干的工作）。
职责：
职务任职人员承担的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。
工作日志法：
指由员工本人按工作日志的形式，详细记录自己的工作内容、责任、职权、工作关系、工作负荷及感受，然后由职务分析人员进行综合分析的方法。
工作实践法：
也称参与法，就是职务分析人员通过直接参与到员工的工作中去，深入体验员工工作的特点与要求，了解、分析其中的工作信息。
关键事件法：
指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是指工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏损、高效与低产等）。
员工恐惧状态：
指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度。
动态环境适应障碍：
指工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。
工作描述：
是工作分析的直接成果形式，其显著特征在于其以一种概括而简明的方式向人们提供了关于工作是什么、为什么做、怎样做及在哪里做的相关信息。
任职资格：
又称工作规范或岗位规范，它指出了担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。
任职资格说明了从事某项工作在教育程度、知识技能、工作经验、能力、兴趣、体能和个性特征等方面的最低要求，是衡量职工是否具备上岗任职资格的依据。
工作设计：
是对工作进行周密的、有目的的计划安排，包括工作本身的结构设计、与工作有关的社会各方面因素的考虑。
二、判断题
1.√2.√3.×4.√5.×
三、单项选择题
1.C2.B3.C4.D5.B6.C7.B8.A
四、简答题
1.工作分析有时又称为职务分析或岗位分析，是指对工作内容、人员要求和工作特征信息进行收集和系统分析的过程。
具体而言，工作分析就是采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划安排，包括工作本身的结构设计、与工作有关的社会各方面因素的考虑。
2.与人力资源规划的关系：
工作分析是人力资源规划的基础，为企业制定有效的人力资源规划、预测方案和人事计划提供了可靠的依据。
工作分析一方面使企业的各项任务得到落实，企业可以清楚什么地方需要什么样的人员，需要多少人员。
另一方面为人力资源计划提供年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排的信息。
与招聘使用的关系：
通过工作分析可以详细了解企业内具体职务的工作内容，任职人员应具备的基本条件。
科学的工作分析为招聘过程中用人标准的确定、招聘信息的发布、应聘简历筛选、面试工具的选择和设计，提供了重要的参考和基础信息。
与员工培训的关系：
企业可根据员工工作内容和任职条件的全面资料信息，制定培训计划，有针对性地进行培训。
员工培训是现代组织人力资源开发的主要手段之一，是开发人的潜能，调动广大员工积极性，提高员工综合素质的有利保障。
而工作分析提供了岗位的刻度，可测出上岗人员的水平高低。
因而有了工作分析的基础，培训工作将更加具有针对性。
与绩效考评的关系：
工作分析帮助组织界定了企业每个职位的内容，对工作的任务、性质以及期望的绩效水平做了相关的规定，使员工明确了企业对其工作的要求，为企业员工的工作实绩提供了客观的衡量标准，从而使企业的考评工作更加合理和公正。
与薪酬管理的关系：
通过工作分析确定了岗位职责，为通过岗位评价进一步确定职位级别提供了条件。
岗位评价的内容明确了各个工作岗位在企业内的相对重要性，解决了内部的薪酬公平性评价的基础问题。
有了职位等级和薪酬方案，可以确定每个职位的薪酬水平，为制定薪酬待遇提供了科学的依据。
与个人职业发展的关系：
工作分析能够为员工个人职业发展规划提供帮助。
岗位说明书对岗位所需的知识、技能、经验与能力作出了明确的规定。
在工作中对于绩效标准的传达，使员工明确了组织的期望。
通过对照岗位说明书，员工可以明确职位上升的空间，利于员工个人根据组织目标确定自己的个人发展计划。
与组织管理的关系：
工作分析使组织能够更好地进行工作再设计和恰到好处地定员、定额，强调了现代管理以人为中心的特点，为工作者创造和谐的人际关系和组织氛围，创造良好的工作条件和工作环境，控制各种有害因素对人体的危害和影响，保护工作者的身心健康，以激发工作者的自觉性、主动性与创造性，从而满足现代化管理的需要。
3.工作分析可分为以下几个步骤：
（1）成立工作分析小组。
这是进行工作分析的组织保证。
（2）收集与工作相关的背景信息。
工作分析一般应该得到的背景资料包括：
劳动组织和生产组织的状况、企业组织机构和管理系统图、各部门工作流程图、各个岗位办事细则、岗位经济责任制度等等。
（3）选择有代表性的工作进行分析。
在公司内部，职位数目比较多，并且有很多类似的职位，所以没有必要，也不可能对所有职位进行分析。
因此，有必要选择典型职位进行分析。
（4）收集信息。
根据调查方案开展职位调查，收集有关工作活动、职责、工作特征、环境和任职要求等方面的信息，对组织的各个职位进行全方面的了解。
（5）整理和分析所得到的工作信息。
工作分析并不是简单机械地积累工作相关的信息，而是要在深入分析和认真总结的基础上，对各职位的特征和要求做出全面说明。
（6）结果表达。
工作分析的结果通常以职务说明书的形式呈现出来。
4.工作说明书的主要内容包括：
工作识别、工作描述、任职资格。
工作识别包括职务的名称、编号、职务所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等项目。
工作描述是工作分析的直接成果形式，其显著特征在于其以一种概括而简明的方式向人们提供了关于工作是什么、为什么做、怎样做及在哪里做的相关信息。
其主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的招聘、考核和培训等。
任职资格又称工作规范或岗位规范，它指出了担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。
任职资格说明了从事某项工作在教育程度、知识技能、工作经验、能力、兴趣、体能和个性特征等方面的最低要求，是衡量职工是否具备上岗任职资格的依据。
5.工作设计应遵循以下原则：
（1）因事设岗原则：
指组织岗位是根据组织的发展目标和工作设置的。
（2）动静结合原则：
为了有效配合组织的快速发展，工作设计必须动静结合，该动则动，该静则静。
（3）工作满负荷：
力求使员工的各项指标达到最佳状态，做到人尽其力、物尽其用、时尽其效。
组织中每个岗位的工作量都饱满，有效地劳动时间得到了充分的利用。
（4）工作环境优化：
指利用现代科学技术，改善工作环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理、心理安全健康，建立人-机-环境的最优系统。
（5）员工能力开发：
指工作设计的过程必须能够使员工的能力有所提升。
要让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断提高自己的能力。
五、论述题
1.工作分析实践过程中存在很多障碍，这些障碍妨碍了工作分析的顺利进行。
工作分析时间的具体障碍及其应对策略如下：
（1）员工恐惧状态。
员工恐惧是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度。
员工恐惧主要表现为两种形式：
工作分析实施者在访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供，从而不支持其访谈或调查工作。
在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。
针对员工恐惧可以采取以下对策：
事前做好准备，消除员工顾虑。
工作分析小组应当给予员工口头或书面承诺——企业不会因工作分析的结果而给员工带来负面影响，如减员、降薪与缩编，让员工有一定的安全感。
让员工参与工作分析并及时反馈信息，提高员工的支持度。
重视工作分析的结果在企业的应用，提高员工的参与性。
（2）动态环境适应障碍。
动态环境适应障碍是指工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。
动态多变的环境对工作分析的影响主要表现为：
外部环境的变化、企业生命周期、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响。
由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。
具体而言，企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职务说明书的方式适应动态多变的环境。
2.工作设计的几个阶段如下：
需求分析；对原有工作状况进行调查，决定是否要进行工作设计、改进的重点在哪里。
一般来说，当组织中出现以下情况时，工作设计是必要的，这些情况包括：
员工工作满意度下降，积极性降低，工作情绪消沉。
可行性分析：
确认工作设计后，接下来要进行可行性分析。
首先要考虑该项工作是否能够通过工作设计改善工作特征；从经济、社会效益来看，是否值得投资。
其次应该考虑员工是否具备从事新工作的心理与技能准备，如有必要，可先进性相应的培训学习。
评估工作特征：
可行性分析后，要正式成立工作设计小组展开工作。
工作设计小组的成员应该包括工作设计专家、管理人员和一线员工，由工作设计小组负责调查、诊断和评估原有工作的基本特征，分析比较，提出需要改变的地方。
制定工作设计方案：
根据调查和评估结果，工作设计小组应提出具体的工作设计方案，该方案应该包括工作特征的改进对策、新工作体系的工作职责、工作规程与工作方式等方面的内容。
方案确定后，可以选择适当部门与人员进行试点，检验效果。
评价与推广：
根据试点情况及进行研究设计的效果进行评价。
评价主要包括三个方面：
员工的态度和反应、员工的工作绩效、企业的投资成本和效益。
如果工作设计效果良好，应及时在同类型工作中进行推广应用，在更大的范围内进行工作设计。
第四章基于胜任特征的员工招聘
一、基本概念
招聘：
招聘在人力资源管理中的地位极其重要，合理的员工招聘可以帮助企业获得优秀的员工，进而提高企业的市场竞争力和企业的整体绩效。
选拔：
选拔是为组织岗位挑选合格人选的过程。
这一步直接决定了最终的招聘效果，确定了未来组织人力资源水平的高低，会给组织带来重大的经济和战略后果，因而是招聘过程中最重要的决策阶段。
信度：
信度又叫可靠性或一致性，一个好的测量工具必须稳定可靠，或者不产生错误，或者产生的是系统误差，每次测试的错误相同。
效度：
效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。
面试：
面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等的员工选拔方法。
评价中心：
评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。
胜任力：
即胜任力，它是一个抽象的概念，是个体能够达到某一职位要求的一种状态和综合品质。
胜任素质：
competency即胜任素质，是相对一个具体的职位或工作而言的特质或特征。
行为事件访谈法：
行为事件访谈法（BehaviorEventInterview）是公认的最有效的胜任力分析方法。
它是一种开放式的行为回顾式调查技术，主要是与高绩效者进行面谈（有时也会找一些普通绩效者作为对比），引发他们讲述在实际工作中发生的4-6件左右的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件，并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。
二、判断题
1.√2.×3.×4.√5.×6.√
三、单项选择题
1.D2.C3.C4.C5.B6.A7.B8.A
四、简答题
1.总的来说，企业进行招聘主要是为了满足员工方面的需求。
具体说来，员工招聘是要进行缺员的补充；有时，企业进行临时招聘是为了满足突发的员工需求；当企业中的一些专业员工达不到企业创新要求时，企业会为了获得所需的专门人才进行招聘；当企业想要扩大规模时，会引发员工的扩充；当企业内部进行调整时，旧部门会产生对员工的需求，新部门则需要一套全新的领导班子和员工；在高竞争的市场环境中，企业会为了获取活力而招聘外来经营者。
招聘是企业获取人力资源的重要手段；招聘可以提升企业竞争力；招聘可以为企业树立良好的企业形象；招聘有利于组织文化的建设；招聘关系到企业的生存和发展。
2.
（1）分析简历结构。
简历的结构在一定程度上反映了应聘者的组织和沟通能力，结构合理的简历一般不超过两页，重点内容一目了然，语言表述通俗易懂。
（2）审查客观内容。
简历内容可以分为主观内容和客观内容两部分，主观内容往往存在夸大或虚假成分，招聘者应对此多加分析和判断。
在筛选简历时应更加关注客观内容，这些内容主要包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
（3）判断是否符合岗位技术和经验要求。
从简历中的一些信息可以反看出应聘者的专业资格和经历是否符合岗位要求，如果不符合要求，就没有必要浏览其他内容，可以将其直接筛选掉。
（4）审查简历逻辑性。
简历的逻辑性一方面可以反映应聘者的思
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