供应链管理解答doc.docx
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供应链管理解答doc
第1章 認識供應鏈
1.考慮在便利商店購買蘇打。
描述供應鏈各個階段及其包含之不同的流（flow）。
答：
當消費者在便利商店購買一瓶汽水時，他的購買動作代表著供應鏈中實體運送的終點和回饋資訊的起點。
資訊回饋所歷經的供應鏈階段包括：
消費者、零售商、批發商、製造商和零件／原料供應商。
顧客的購買將實體商品朝向顧客端移動、而回饋金流和資訊流給零售商；零售商向批發商訂貨以補充庫存，在實體商品朝向零售商移動的同時也回饋金流和資訊流給批發商；批發商將金流和資訊流傳遞給製造商並將產品移交給零售商；最後（從另外一個角度來看的話，是最開始）製造商將訂單（資訊）和金錢交給供應商以取得生產所需的原物料。
2.為何如Dell這類公司製定決策時，應考量整體供應鏈的獲利力？
答：
Dell了解到他們的成功有賴於整個供應鏈的成功以及創造供應鏈盈餘的能力。
如果Dell把供應鏈的運作視為零和遊戲，他將在供應商的反抗之下喪失競爭利基；若只是從供應鏈夥伴身上榨取利潤，Dell的成功將很短暫，只有在全球最適化的目標之下，設法讓所有供應鏈夥伴都能成功，才會長久。
3.何種策略、規劃性和運作性決策是如TheGap這類服飾零售商所應採行的？
答：
TheGap的供應鏈規劃必須先考慮行銷功能中的訂價規劃，以研擬出和訂價規劃協調的供應鏈計劃，其中包括等每個供應商的產能、裝配作業、外包決策、後勤處理等策略考量。
在供應鏈中還要設定溝通管道和頻率。
此時的供應鏈規劃是把策略條件視為既定限制之下，去規劃日常決策流程，以處理顧客訂單、分派資源和運送產品。
4.當顧客在書店買書時，考慮其供應鏈的內涵，並確認此供應鏈中之各循環及推／引的範圍。
答：
所有的供應鏈都可以分解為四個流程：
顧客訂貨循環、進貨循環、製造循環、採購循環。
顧客訂貨循環連結顧客和零售商，此例中的媒介是書本；進貨循環連結零售商和經銷商；製造循環連結經銷商和出版社；採購循環連結出版社和印刷廠。
對於大多數的書店來說，推／引的範圍主要在於顧客訂貨循環和進貨循環。
5.當一顧客從Amazon網路書店訂購一本書時，必須考慮其供應鏈的內涵，並確認此供應鏈中之各循環及推／引的範圍？
答：
在Amazon的原始營運設計中，推／引的範圍存在於零售商（Amazon）和經銷商之間，Amazon向經銷商訂書，而顧客向Amazon下單。
目前Amazon有6座倉儲發貨中心，存放他有信心可以很快賣掉的書，在這種情況之下，推／引的範圍存在於Amazon和顧客之間。
拉引的流程包括：
訂單完成、運送、顧客回覆及付款；推的流程包括：
生產、補貨、運送和付款。
6.供應鏈各流在那方面會影響企業（如Amazon書店）的成效？
列出對供應鏈獲利性具有重大衝擊的兩個供應鏈決策。
答：
如Amazon這類企業的成敗取決於供應鏈能否有效發揮功能。
從出版商到零售商到顧客的產品流必須快速可靠以滿足顧客；供應鏈回饋的資訊流讓各個供應鏈成員得以協調合作；金流則讓供應鏈維持營運。
供應鏈的獲利受到外包、促銷和訂貨決策的影響。
第2章 供應鏈績效：
達成策略契合度與範疇
1.你如何描繪像Nordstrom這樣的高價百貨公司的競爭策略的特徵？
Nordstrom致力去滿足的主要消費者需求為何？
答：
Nordstrom的網頁列出如下聲明：
長年來，Nordstrom員工建立了一個以品質、價值、精選、服務為原則的強大企業。
現在，Nordstrom是全美領導流行零售商之一，跨越各州的店面為男士、女士和兒童們提供了各式各樣高品質的服裝、鞋子和飾品。
我們維持本公司創始以來一貫的理念，以獲得每一位顧客的信賴。
Nordstrom提供高品質的流行商品和超水準的顧客服務來滿足顧客需求。
價格則向來非Nordstrom顧客的首要考量。
2.在隱含需求的不確定的尺度表中，你會將Nordstrom面對的需求安置於何處？
原因為何？
答：
隱含需求的不確定性是指供應鏈目標需求的不確定，而不是全部的市場需求。
像Nordstrom這類高級百貨連鎖公司只需鎖定高階消費端隱含需求不確定的規模。
Nordstrom的流行商品有著高產品毛利、高度預測誤差和缺貨率（stockoutrate），而一但過季，商品會在NordstromRack過季商店中被以低折扣銷售掉。
3.那個回應層級最適合Nordstrom的供應鏈？
那些是供應鏈應該可以做的特別好的？
供應鏈回應有很多種形式，包括回應廣泛品質高低範疇的能力、符合短期上市時程、掌握樣式繁多的產品、推出創新產品、迎合高服務水準、處理供應商的不確定性。
Nordstrom的供應鏈必須在掌握高度流行創新商品、顧客回應、服務水準等方面保持高度反應力，Nordstrom能夠有效地販售富豪所要的商品，同時它的報酬也成為北美的傳奇。
4.Nordstrom如何能夠在其供應鏈上擴展策略適合性的範圍？
策略配適的範圍指企業內的功能和供應鏈各階段在共同目標之下所組成的整合策略。
Nordstrom藉由跨公司／跨功能範圍界定的策略，極大化供應鏈剩餘。
如果Nordstrom和供應商的合作能夠密切到好像這些供應商都是隸屬於Nordstrom的體系一般，則Nordstrom就能夠朝這個方向邁進；Nordstrom並不把供應鏈看成是存貨成本極小化和利潤極大化的零和遊戲，而是體認到延伸資源並保持略多的存貨更能夠提昇顧客服務。
跨公司／跨功能範圍界定的策略需要更大的努力，Nordstrom必須評估供應網中的各個面向。
5.針對Amazon網路書店、一家百貨公司通路、一個汽車製造業者以及像Wal-Mart這樣的折扣零售商等公司，重新討論前面的四問題。
答：
（1）Amazon透過低價提供書籍、音樂和家用品來專注於成本和彈性。
顧客上網訂貨、並預期在幾天內收到商品，顧客所訂的商品會經由發貨中心、或交由供應商以郵寄或貨運來處理，大多數情況下，Amazon因為廣大的供銷網而能降低隱含需求的不確定性。
Amazon的供應鏈必須能夠彈性回應，其中處理了令人難以想像的多種產品項目。
Amazon供應鏈必須能夠低價提供各類商品並在合理時間內送達，在每一個供應鏈之間，Amazon必須達成效率成本回應的功能以支援其競爭策略。
（2）平價連鎖店專注在成本和品質上，並透過提供更多元的商品，如提高顧客購買興趣的有機產品或異國料理以增加特色商品的彈性。
平價連鎖店的隱含需求不確定性通常是低的，因為購買的人通常是老顧客、而且有固定的需求水準。
平價連鎖店必須快速進貨以確保商品的新鮮和高服務水準，平價連鎖店供應鏈必須是完整而且能夠強調速度以維持新鮮和品質的，以增進與其策略的配適。
（3）汽車製造商有著高度複雜的供應鏈，專注在彈性和精簡製程之上。
汽車製造商的隱含需求不確定性依其目標市場和製造商而異。
美國前三大品牌的汽車零件供應鏈在近十年來已經大幅精進，並且認知到他們必須在時間和彈性方面有所反應。
（4）Wal-Mart的供應鏈主要在於成本和低隱含需求不確定性，以及他們卓越的配銷體系和管理資訊系統。
他們的供應鏈能夠快速反應提供各式商品以填滿Wal-Mart商店的貨架。
而供應鏈間的協調也很好，唯一令供應商不甚滿意的是，利潤的分配總是有利於Wal-Mart。
6.作一評論以支持Wal-Mart在其競爭和供應鏈策略之間已經達到非常好的策略契合度的說法。
答：
Wal-Mart的成功就是最佳的答案。
現在的競爭不是公司對公司，而是供應鏈對供應鏈的競爭，因此，公司的合作夥伴就決定了它的成敗。
Wal-Mart專注在成本的策略可以由其競爭、產品開發、供應鏈和行銷策略得到證實。
行銷策略中，廣告主打的天天都低價不但是向消費者的訴求，也是對供應鏈的要求。
Wal-Mart的配銷體系和管理資訊系統的協調性也確保它能夠以最低成本迎合顧客需求。
7.如何使全球化在策略契合度上對於企業成功變得更為重要？
答：
（1）全球化使得供應鏈擴及全球，在策略契合度上，公司必須從全供應商中找尋比目前更好或更便宜的產品。
（2）在更激烈的競爭中，管理者必須更精確的判斷，選擇並協調供應鏈之中的合作夥伴。
8.何種產業其產品激增而生命週期會變短？
供應鏈要如何適應此種產業？
答：
（1）例如：
資訊電子業、數位家電業。
（2）設法提高需求預測的準確性，並將部份價值鏈過程外包，配合即時回應資訊系統以維持彈性和降低風險。
9.當PC製造商目標顧客為時間較敏感的顧客時，要如何利用這一整組六項的驅動因子來創造策略契合度？
答：
由於目標顧客為時間較敏感的顧客，因此，將產品即時送達是顧客最為注重的價值，六項驅動因子的配合可以朝向以下的思考方向：
（1）設施：
為增加顧客回應性，應儘量靠近顧客。
（2）存貨：
為規避斷貨風險，存貨的規模應大於最適規模。
（3）運輸：
與快速運輸業者如FedEx合作。
（4）資訊：
為顧客提供專屬的資訊服務。
（5）採購：
公司掌握大部份採購權，將少數標準化原料採購委由外包廠商進行。
（6）定價：
採較高價格。
問題討論
1.近年來，國內產學界不斷凸顯研發和行銷的重要性，相對貶低製造的重要與價值，並主張在台灣的業者僅需著重研發和行銷，將製造生產的品項改為少量多樣。
Hopax從傳統化學跨進到精密化學，過程亦是將產品區隔後，選擇精密化學的少量多樣生產，促進生產價值高值化；而傳統化學品則維持大量生產，同時將產地移往開發中國家（如中國大陸或印尼等地）。
如此的經營策略，能否持續強化該公司的競爭力？
Hopax在企業轉捩點的跨進策略，能否一體適用於其他產業？
答：
學界對於研發和行銷的強調，只是為了強化過去傳統產業在經營上一向忽視的部份，而這一部份的能力，也是一般中小企業所欠缺的，在後進國家快速崛起之際，技術層次較低、大量製造的產品只能選擇低成本處設廠才能存活；而將目前尚有餘裕的資源及早投入至技術層次較高的產品線，才有可能提高毛利率、進而與國際競爭者目抗衡。
由Hopax過去幾年的財務績效來看，也印證了此一想法。
至於其他企業，可視本身所擁有的資源和能力，選擇差異化或利基市場策略。
2.化學產品通常沒有既定品牌問題，所以要如何結合研發創新，以及高價值生產提升企業的自我競爭力，是一個重要的課題。
試問，Hopax跨進發展的下個層面，應朝那個方向思考？
又，吾人如何從新的供應鏈價值體系來決定該定位，以及如何作資源投入分配？
答：
在大宗化學品方面，應注意原物料價格和供應的穩定性；而在精密化學品方面，則強調資訊、採購、配銷和定價。
第3章設計配送網路
1.在零售業的環境中，在印度消費性產品的供應鏈其批發商的數量遠比在美國的多，其中的差別性有何？
答：
印度是由大量商店販售商品給近十億顧客的國度，目前雖然日漸西化，但大型零售商要取代這些小商店還需要一段時間。
銷量極小但為數眾多的商店需要很多通路商來服務，在印度的年輕世代，特別是在Bangalore和Chennai的IT業員工，收入遠高於老一輩和其他地區人民，這些年輕人有著和過去全然不同的消費習性，而且正在改變印度的供需要求。
而貧瘠的基礎建設，也是在印度經商時比在美國需要更多通路商的原因之一。
2.一家專業的化學公司考慮向巴西擴張其營運活動，而在巴西已經有五個專業的製藥公司主宰整個市場。
請問這家製藥公司應採用何種型態的配送網路？
答：
如果進軍巴西只是基於銷售導向，則在供應鏈末端設置配銷倉庫是最好的網路型態，如果還包括製造，則應傾向在工廠設置倉儲直接出貨。
就藥品的特性來說，運輸包裝和零售通路不需要列入考慮，如果要在巴西設生產網路，或許可以考慮和運輸商合作。
由於是B2B型態，而且只需服務五大客戶，因此不應該自己投資配銷設備；而穩定的需求和資訊分享則有利於供應鏈內的協調。
3.配送商聽聞其進貨的製造商考慮要對消費者直銷。
對於此情況，請問配送商應如何面對?
他們可以提供給製造商怎麼樣的優勢，而這樣優勢是製造商無法模仿的?
答：
配送商可以對抗製造商的供應網路設計有兩種：
隨手攜帶的包裝型態和最接近顧客的運送。
這兩種方式對消費者來說都是比製造商直銷更簡便的採購方式，不但回應時間短，而且購物經驗更優。
如果製造商想要提供更好的服務，其在運輸、存貨方面的投資將可能抵過成本優勢。
4.何種型態的配送網路最適合日常用品？
答：
日常用品的購買來源多、消費者希望很快拿到商品，如果一個供應鏈回應不夠快，顧客就會向別人購買。
因此在通路設計上應該是讓顧客自己挑選、需求高而差異化低的商品。
或者利用配送商店進行最後里程運送，也可以符合高度需求、快速回應產品的特性。
5.何種型態配送網路最適合高度差異化的產品？
答：
最適合高度差異化產品的網路型態是製造商儲存並直接運送及統籌轉運。
6.在未來，你認為配送商會減少、增加或維持那些附加價值？
答：
在競爭當中，不能夠提供附加價值的通路商就會被淘汰，因此，通路商會自動或被要求負責供應鏈中更多的部份。
7.有那些高效率的配送網路範例？
答：
PC產業銷售的是高度客製化商品，是以家戶為採購單位、不像一般日常用品那麼頻繁。
像Dell這樣的公司可以利用網路進行行銷和通路介面來展示產品，這是實體商店所無法做到的；電腦的價值／運輸成本比值高，因此可以負擔比日常用品高的運輸費用。
因此，電子商務在PC產業仍會是一項有價值的工具。
8.電子商務是否對產品生命週期中的開始時期及成熟期會更有效益?
為什麼?
答：
電子商務在產品生命週期的初期會更有效益。
電子商務的優點包括彈性訂價、促銷和產品組合、快速傳遞產品資訊，在產品生命週期的中後期，產品會比較傾向日常用品的特性，就比較沒能發揮上述優勢。
9.比較在諸如True-Value連鎖五金店或HomeDepot銷售家用產品，何者較能從線上銷售獲利。
為什麼？
答：
以目前的情況看來，似乎是True-Value較能夠籨線上銷售獲利，原因有二：
（1）HomeDepot想要把所有商品都上網銷售，但是有些產品的特性並不適合線上銷售或購買，而True-Value則限定幾種商品，以具競爭力的價格在線上銷售。
（2）HomeDepot的顧客有很大一部份是承包商，而非一般消費者，線上銷售難以發揮優勢。
10.Amazon網路書店在線上銷售書籍、音樂、電子產品、軟體、玩貝以及家庭用品。
和連鎖零售商店比較，電子化企業會對那種商品類別提供最大利益；又會對那種商品類別提供最小利益（或者潛在的成本損失）。
為什麼?
答：
Amazon最具優勢的商品是書籍，因為它能夠提供上百萬本書讓顧客挑選，這是實體書店無法做到的；在音樂、軟體方面，主要的限制會是偏高的運輸費用，這會抵銷大量進貨的成本優勢；最不具優勢的產品是玩具、資訊家電和硬體商品，因為消費者往往會希望先把玩一下再做購買決策，這是在網路上沒辦法做到的。
11.為什麼諸如為什麼諸如Amazon網路書店等電子化企業，需要隨著銷售量成長而建造更多倉庫？
答：
Amazon的經營模式原來是設計利用供應商來放置存貨，自己不建置倉庫；之後，為了在運送時程上回應顧客需求，Amazon在西雅圖設立一座倉庫；接下來，則採取混合模式，將確定會銷售出去的熱門商品由自己的倉庫出貨，一般商品則由供應商出貨，在未來，Amazon仍會增設倉庫以兼顧回應速度和成本優勢。
第4章供應鏈網路設計
1.倉庫的位址與大小如何影響類似Amazon網路書店的企業績效?
當Amazon網路書店制定此決策時，應考量那些因素？
答：
倉儲地點和大小會影響供貨的產能和回應速度。
Amazon在設立倉庫時，應該先考慮那些地區的服務水準低於其他地區，以及各地的需求來決定地點和大小。
2.進口稅及匯率如何影響供應鏈的位址決策？
答：
關稅是指跨國、跨區域貿易商品時所需支付的稅金，而匯率的波動則會影響出口價格。
當關稅高、匯率波動大時，公司會傾向於在當地設廠或尋找當地供應商。
3.在全球網路中，生產設施扮演什麼不同的角色？
答：
參見127頁。
（1）外置型設施：
以出口為導向的低成本設施
（2）來源型設施：
全球化生產的低成本設施
（3）服務型設施：
區域性生產設施
（4）貢獻型設施：
擁有技術發展的區域生產設施
（5）屯墾型設施：
為取得當地技術所建立的區域生產設施
（6）先導型設施：
研發與製程技術領先之設施
4.Amazon網路書店在成長時，增加了倉儲數量。
此決策對Amazon網路書店供應鏈的各項變動成本與回應時間有何改變？
答：
在增加倉儲數量之後，Amazon的後勤、存貨和設備成本都隨之增加，但是運輸成本會減少，而回應效率會提高。
整體來說，Amazon的存貨雖然增加，但是它可以透過選擇少樣化的存貨簡化管理並獲得更佳的成本優勢。
5.McMaster-Carr從美國境內的六座倉庫銷售MRO設備，W.W.Grainger則透過幾個合庫供貨，以超過300個零售店來銷售產品。
兩者的訂單均來自於網路及電話，試討論此兩種策略的優缺點為何？
答：
WWGrainger的銷售網路比較具有反應效率，有立即修繕需求的顧客可以開車到當地的商店採購；但是因為據點多，WWGrainger的設施成本也比較高。
6.考慮一個類似Dell的企業，在全世界只有很少的製造設施，試列出其優缺點，並說明其是否適合電腦產業？
答：
Dell這種設計的好處是設施成本低，可以在少數國家設廠以規避關稅、匯率和需求風險。
但是缺點是反應效率低，顧客下單後必須等待，而運輸成本也必須列入考慮，但是還好此類產品的價值／運輸成本比值高，因此可以不必太過擔心。
7.考慮一個類似幅特汽車的企業，在全世界有超過150家的製造設施，試列出其優缺點，並說明其是否適合汽車產業。
答：
對於福特來說，這樣的工廠數太多了。
汽車業通常會採取多廠房策略來獲得關稅、後勤、當地製造要求、稅賦優惠等好處，但是在當地需求不如預期時，只能期望增加出口或承受鉅額成本。
8.當衡量供應鏈決策時，為何必須考量不確定性？
答：
在供應鏈網路的生命週期，公司會經歷需求、價格、匯率和競爭環境的變動，當下良好的決定可能在情況改變之後變得一文不值，因此，在制定供應鏈決策時，必須將供應、需求、和財務的不確定性也考量進來。
9.那些主要的不確定性會影響供應鏈決策的價值？
答：
參見169頁
（1）原料短缺
（2）延遲
（3）系統性風險
（4）預測風險
（5）智慧財產風險
（6）採購風險
（7）應收帳款風險
（8）存貨風險
（9）產能風險
問題討論
1.以我國OEM製造業而言，運用大笑曲線之理念來規劃其未來發展時，經常會在國際化（例如，跨國研發、採購、製造、行銷等）、價值鏈整合（例如，品牌、服務、經營管理等）及策略聯盟等方面，存在力有未逮、難以落實的迷思；試問，吾人該如何由Giant的發展過程中，釐清OEM產業在邁向全球化供應鏈布局時所應採取的步驟與思維？
答：
由Giant的發展經驗可知，OEM產業在邁向全球化供應鏈布局時，應該逐步發展製造（品質）、設計（ODM）、品牌（OBM）的能力，並在過程中學習價值鏈管理的能力。
2.對於進入門檻不高的產業，除了如Giant運用品牌之建立作為發展基礎之外，該如何結合其他供應鏈組成元件，創造企業經營管理之優勢？
又，Giant在全球化競爭的潮流下，存在那潛在危機？
這些危機將產生何種衝擊？
應如何因應處理？
答：
即使是進入門檻不高的產業，其價值鏈中仍然會有關鍵價值活動，例如：
關鍵零組件（如：
腳踏車的變速器、速食麵的調理包）、配銷通路等，結合這些供應鏈組成元件，就有可能創造企業經營管理之優勢。
第5章資訊科技之於供應鏈
1.巨觀流程中的那一項最適合被資訊科技所採用?
那一項最不適合?
答：
供應鏈中的巨觀流程包括顧客關係管理（CRM）、內部供應鏈管理（ISCM）、供應商關係管理（SRM）。
顧客關係管理主要在於下游的企業和顧客互動管理，包括行銷、銷售、訂單管理，其中創意成份較多的行銷和銷售程序是IT比較無法施力的部份，而訂價和利潤計算則是IT能發揮的程序。
內部供應鏈管理著重企業內部的營運，包括策略規劃、需求規劃、供應規劃、後勤服務等，在各方面都十分需要IT。
供應商關係管理著重在上游的公司和供應商互動，包括設計協同、外包、協議、採購和供應協調。
IT的應用在其中扮演著支援的角色。
2.最佳的企業應用資訊系統公司可提供什麼樣的關鍵優勢?
答：
最佳的資訊系統應用公司可以協助企業界定各項功能並且提供市場領導產品。
例如被Oracle購併的Siebel是CRM系統的龍頭公司。
3.例如負責企業資源規劃的大型軟體公司，可提供什麼樣的關鍵優勢?
答：
ERP系統對於企業最大的好處在於透過交易管理基礎提供CRM、ISCM、SRM的整合能力。
4.何種產業最有可能替其資訊科技系統選擇最佳方案?
何種產業最有可能選擇大型單一的整合解決方案?
答：
如果公司中有一位強勢的資訊長並且視供應鏈為三大巨觀程序運作結果的公司比較可能選擇整合式的解決方案。
而愈靠近供應鏈上游或下游的產業會著重於單一流程的IT系統。
5.討論為何高科技產業一直是採用供應鏈資訊科技系統的領導者。
答：
高科技產業會成為採用供應鏈資訊科技系統的領導者主要是因為這些公司決策者的心態。
高科技產業員工通常會是新技術的早期使用者，而高科技公司的文化也讓他們願意承擔新系統的可能風險。
6.製造商是否是資訊科技較佳使用者?
答：
由供應鏈的觀點來看，製造業會比服務業更適合使用資訊系統。
主要是因為製造業產品具備可以看到的、標準化的特性，而後勤服務流程可以利用資訊科技來達到自動化的目標。
第6章供應鏈之需求預測
1.對於像Dell一樣訂單生產（BTO）的製造商，預測在供應鏈中所扮演的角色為何?
答：
雖然Dell是接單後生產，他們根據顧客訂單來採購電腦零件，所以也要依靠預測。
這種預測是用來預估未來需求，決定組裝電腦所需的各式零件數量以及組裝所需的工廠產能。
2.Dell如何和供應商運用協同預測來改善供應鏈?
答：
協同預測需要所有供應商提供會影響需求參數的資訊。
Dell會和供應商分享有關於促銷規劃的資訊，例如：
假日、返校促校等；而這些供應商可以提醒上游注意需求波動，這些需求預測決定零組件需求數量和組裝時程的知識，讓所有成員得以適時適量的服務其客戶。
3.對於像L.L.Bean一樣的的郵購公司來說，預測在供應鏈中所扮演的角色為何?
答：
LLBean在以往的歷史中一向採取依庫存生產的模式，而其庫存產品是不會像一般服飾等容易過季的商品。
在網際網路發展之前，LLBean主要靠和製造商溝通下一季要刊登在型錄上的商品，前置作業時間包括印製和寄送郵購型錄的時間，規劃和預測的工具幾乎派不上用場。
在網際網路時代，這個供應流程被瓦解了，LLBean和供應商都意識到需求預測的重要性，LLBean還允許顧客上網管理採購項目和訂單。
4.對巧克力的需求而言，你期望它的系統與隨機的部分為何?
答：
需求預測的系統成份為基期水準、去除季節化的需求、趨勢、下期成長或衰退率、季節性、預測的季節波動。
巧克力的需求可能是高度季節性的，在某些特殊節日時需求特別高。
5.若一個預測家宣稱預測過去資料不會有任何預測誤差，為何管理者會對此結果起疑?
答：
此類宣稱的根本困難在於，只會是預測就會有錯，也一定會有誤差。
在特定的資料下，可能可以發展出100%準確的預測模型，但是這種模型必然包含無理由的三次、四次、甚至更次項目，只能用在現有的資料上，用在其他範圍的資料時反而會有更大的誤差。
6.舉出具有季節性需求的產品實例。
答：
石油和天然氣、電力、紙漿、消費性電子產品、學校用品供應商、運動商品、飲料、火鍋材料、遊樂區及娛樂服務等。
7.若管理者使用上一個年度的銷售資料替代上一個年度的需求以進行下一年度的需求預測，會產生什麼問題?
答：
去年的銷售資料並未顯示出存貨的增加或短缺，因此不能真正反映出需求的情況，所以，應該使用去年的需求資料更能預測未來的需求。
8.靜態性和適應性預測方法有何不同?
答：
靜態方法假設當新需求已知時，不會去變動原先己估計的系統成
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