系统集成项目管理工程师小抄格式已经做好.docx

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系统集成项目管理工程师小抄格式已经做好

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4.2项目的组织结构

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。

李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。

由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。

该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。

钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。

该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。

钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。

根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。

拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。

但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。

鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。

本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。

系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1】分）在制订进度计（7划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

【问题2】分）实施项目的系（5统集成商B目前的组织类型是什么？

如何改进其项目的组织方式？

如何改进其项目管理的流程？

如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】分）在项目实施过（3程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思路：

答题思路【问题1】沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。

使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。

增加资源，引入经验丰富的员工并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

赶工，项目员工通过加班来加快项目进度尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务优化外包，采购等环境并全程监控【问题2】系统集成商B的组织方式是职能式的。

答题思路：

答题思路：

【问题1】1.沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。

使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

2.从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。

3.增加资源，引入经验丰富的员工4.并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

5，项目员工通过加班来加快项目进度【问题3】6.尽可能地调配非关键路径上与客户高层沟通，了解客户对项的资源用于关键路径上的任务目实施情况的反映，维护客户关7.优化外包，采购等环境并全程系，发掘新的项目机会。

监控参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。

【问题2】4.2项目的组织结构1.系统集成商B的组织方式是职阅读下面叙述，回答问题1至问能式的。

题3，将解答填入答题纸的对应2.系统集成商B的组织方式应该栏内。

改为矩阵型。

【说明】3.最好的办法是项目下阶段的某系统集成商B最近正在人员提前介入到前一阶段，如在争取某钢铁公司A的办公网络项目的售前阶段，负责项目实施迁移到外地的项目。

李某是系统的项目经理正式参与售前工作。

集成商B负责捕捉项目机会的4.另外，做好项目实施流程间的销售经理，鲍某是系统集成商B交接工作，如建立一套完整的项负责实施的项目经理。

由于以往目售前和项目实施阶段之间的项目销售经理的过度承诺给后交接规范和要求－包括文档、培2.4在项目工作安排方面，继的实施工作带来了很大困难，训、合同等内容。

特别注意管理好各个接口，如项此次鲍某主动为该项目做售前5.委托、分包给当地有资质的集目成员之间或部门之间的工作支持。

该办公网络迁移项目的工成商，或在当地招人。

如果材料交接，技术交接、资源交接作包括钢铁公司A新办公楼的和服务在当地采购可降低成本。

综合布线、局域网络系统升级、压低人员差旅费，事宜虚拟远程2.5加强项目沟通，适量增机房建设、远程视频会议系统、的沟通和售后服务手段。

加项目信息收集、整理、分析和生产现场的闭路监控系统等5发布的频次，这样能及时发现项个子系统。

钢铁公司A对该项目【问题3】目问题，利于及时采取纠正措的招标工作在2006年8月4日1.与客户高层沟通，了解客户对施。

可以通过电子邮件等手段，开始。

该项目要求在2006年12项目实施情况的反映，维护客户及时将项目进展情况、存在的问月29日完成，否则将严重影响关系，发掘新的项目机会。

题和纠正措施通报给全体项目钢铁公司A的业务。

时间已到2.参加周例会，或至少每周首一成员、不要忘记抄送给项目成员2006年8月8日，钢铁公司A次周报以了解项目的进展和问所属部门的经理，如果有必要，希望系统集成商B能在8月15题。

甚至抄送给公司管理层。

日前能够提交项目建议书。

钢铁3.参与可能发生的变更的前期4.4项目生命周期模型公司A对项目的进度非常关注，评审工作。

2009上这是他们选择集成商的重要指4.负责或者协助收款。

阅读下列说明，回答问题1至问标之一。

根据经验、钢铁公司A4.3项目组织结构题3。

将解答填入答题纸的对应的实际情况和现有的资源，鲍某阅读下面叙述，回答问题1至问栏内。

组织制定了一个初步的项目计题3，将解答填入答题纸的对应【说明】划，通过对该计划中项目进度的栏内。

小赵是一位优秀的软件设分析预测，鲍某认为按正常流程【说明】计师，负责过多项系统集成项目很难达到客户对进度的要求。

拟《系统集成项目管理工程的应用开发，现在公司因人手紧订的合同中将规定对进度的延师》教程第23章-案例分析张，让他作为项目经理独自管理误要处以罚款。

但是销售经理李23.1.7一个类似的项目，他使用瀑布模某则急于赢得合同，希望能在项型来管理该项目的全生命周期，目建议书中对客户做出明确的答题思路：

如下所示：

进度保证，首先赢得合同再说。

1、强矩阵型组织结构的特鲍某和李某在对项目进度承诺点是：

它具有很多项目型组织的项目进行到实施阶段，小赵的问题上产生了分歧，李某认为特征，具有拥有很大职权的专职发现在系统定义阶段所制订的鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认项目经理和专职项目行政管理项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现为李某乱承诺对以后的项目实人员。

在都冒了出来。

项目工期因而一施不负责任。

本着支持销售的原2、在强矩阵组织中，为协再延期，成本也一直超出。

则，鲍某采取了多种措施，组【问题1】分）（6织制订了一个切实可行的进度调项目经理和职能部门经理的根据项目存在的问计划，虽然其报价比竞争对手略权责，应：

请简要分析小赵在项目整体2.1在公司管理思想和原题，高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成则上，明确矩阵型组织的特征：

管理方面可能存在的问题。

★能够以项目为导向【问题2】分）（6商B中标。

系统集成商B中标后，

（1）请简要叙述瀑布模★有了客户问题处理中心由其实施部负责项目的实施。

★协调工作由项目管理队型的优缺点。

【问题1】分）在制订进（7

（2）请简要叙述其他模度计划时，鲍某可能会采取哪些伍承担型如何弥补瀑布模型的不足。

★能够明确责任措施使制订的进度计划满足客【问题3】分）（3★资源来自各职能部门，并户的要求？

针对本案例，请简要说【问题2】分）实施项目的且这些资源可在不同项目中共（5明项目进入实施阶段时，系统集成商B目前的组织类型享项目经理小赵应该完成★专业人员在技术上可相是什么？

如何改进其项目的组的项目文档工作？

织方式？

如何改进其项目管理互支持★各专业员工组织上仍归的流程？

如何降低管理外地项属其职能部门，因此项目结束【问题1】目的成本？

1.软件设计师小赵第一次担任【问题3】分）在项目实后，员工“有家可归”（32.2在公司制度上，明确职项目经理，独立管理一个项目，施过程中，负责售前工作的李某

系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。

最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。

另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。

委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。

如果材料和服务在当地采购可降低成本。

压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

应继续承担哪些工作？

能部门和项目经理之间的权责分配关系：

－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；－－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；2.3建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。

这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。

例如：

－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；

缺乏项目整体管理经验和技能；2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。

4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延【问题2】书上162页1、瀑布模式的优点是2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【问题3】小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：

1.项目管理过程文档—项目进度计划（变更）项目绩效，报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

2.项目产品实现文档—概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

6章项目整体第管理6.1项目整体（综合）管理阅读下列说明，回答问题1至问题3。

将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】A公司是一家中小型系统集成公司，2006年3月份正在准在备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。

最后A公司中标并和客户签订了合同。

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。

实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。

鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。

同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：

方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。

于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。

可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。

而在A集成公司中，类似现

【问题3】分）（4为了避免以后出现类第7章项目范围管理【问题1】分）针对说明中似情况，请简要叙述公司应采取7.1范围定义（5《系统集成项目管理工程所描述的现象，分析A公司在哪些有效的管理手段。

师》教程第23章-案例分析项目管理方面存在的问题（15023.2.1答：

【问题1】字以内）。

M公司原本是一家专注于企【问题2】分）针对A公司1、签订合同很简单，没有在（5在电子政务如在该项目管理方面存在的问题，合同中明确甲乙双方的职责，明业信息化的公司，开始进军电子政提出补救措施（150字以内）。

确项目的时间要求，范围界定以火如荼的时候，【及合同违约等条款和内容，缺乏务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套问题3】分）针对A公司的有效的合同管理制度；（5由于电了政务保项目管理现状，结合你的实际2、项目执行较随意，表明其工商审批系统。

该系统涉及到两个互不经验，就A公司项目管理工作缺乏规范和严格的项目管理制密要求，政务内网和政务外的持续改进提出意见和建议度和方法，规范的项目管理流联通的子网：

程，没有严格的进度控制、成本网。

政务内网中储存着全部信（150字以内）。

控制和质量保证、风险分析等管息，其中包括部分机密信息；政答题思路：

理措施。

务外网可以对公众开放，开放的【问题1】3、针对甲方组织结构复杂，信息必须御到授权。

系统要求在1、投标前的项目启动会议需求多变的情况，没有进行事前这两个了网中的合法用户都可上，没有邀请技术和实施部门风险分析和制定风险应对措施，以访问到被授权的信息.访问的2、没有把以往的经验教训，对需求没有进行严格的分析、管信息必须是一致可靠，政务内网归纳和积累，形成组织知识资产理措施，对项目范围也没有进行的信息可以发布到政务外网，政3、没有建立完善的内部评确定，务外网的信息在经过审批后可审机制，或虽有评审机制但为有4、针对项目范围、进度、成以进入政务内网系统。

本的变化，缺乏必要的变更控制效执行张工是该项目的项目经理，4、项目中没有实现有效的手段和规范的变更控制流程。

在捕获到这个需求后认为电子变更管理5、对应项目的不验收，缺乏政务建设与企业信息化有很大有其自身的特殊性，若5、公司级的项目管理体系有效的沟通管理制度，缺少和甲的不同，不健全，或执行不好方必须的沟通方法和措施，在合照搬企业信息化原有的经验和同中没有规定验收的标准和程方案必定会遭到惨败。

因此采用序；了严格爆布模型，并专门招聘了【问题2】1、改进项目的组织形式，6、对应项目出现的情况，缺熟悉网络互通互联的技术人员在经过严格评明确项目团队和职能部门之间少应急措施和有效的针对性方设计了解决方案，审后实施。

在项目交付时，虽然法，来解决项目当前的困难。

的协作关系和工作程序系统完全满足了保密性的要求，2、做好项目当前的经验教但用户对系统用户界面提出了训收集、归纳工作【问题2】认为不符合政务信3、明确项目工作的交付物，1、加强和甲方的沟通，针对较大的异议，建立和实施项目的质量评审机项目验收的工作内容和方式，流息系统的风格，操作也不够便要求彻底更换，由于最初设制程、时间等问题，积极和甲方进捷，系统表现层和逻辑层4、建立项目的变更管理机行沟通，争取和甲方就项目验收计的缺陷，紧密耦合，导致70%的代码重制，识别变更中的利益相关方并工作达成一致意见；而第二版的用户界面仍不能加强沟通2、针对合同中没有明确的验写，5、加强对项目团队成员和收标准和流程等问题，可以采用满足最终用户的要求，最终又重相关人员的项目管理培训由于系备忘录或者补充协议的形式，就写部分代码才通过驶收，项目组成员产生项目验收的标准、流程、时间和统的反复变更，【问题3】士气低落，项责任人等内容签署书面的具有了强烈的挫折感，1、建立企业级的项目管理法律效力的文件，以便指导项目目工期也超出原计划的100%。

体系和工作规范验收工作。

【问题1】分）（52、加强对项目工作记录的3、在项目组内部，加强项目请不超过150字，对管理管理工作力度，制定验收文档标张工的行为进行点评?

3、加强项目质量和相应的准，积极准备验收工作，完善验【问题2】分）（5评审制度收成果文档，明确项目验收工作请从项目范围管理的角4、加强项目经验教训的收的标准和流程，以及团队成员的度找出该项目实施过程中的主集、归纳、积累和分享工作职责。

要管理问题？

不超150字5、引入合适的项目管理工【问题3】分）（5具平台，提升项目管理工作效率【问题3】请结合你本人实际项1、公司应该建立严格目经验，指出应如何避免类似问6.2项目整体2009上和规范的合同管理题?

不超过150字阅读下面叙述，回答问题1至问制度，签订合同时题3，将解答填入答题纸的对应必须在合同中明确栏内。

项目的范围、进度【问题1】请对张工的行为进行【说明】以及相关要求，建点评？

某公司是一家专门从事立完善的合同文工作的优点：

认识到电子1、ERP系统研发和实施的IT企业，本；政务建设与企业信息化建设的目前该公司正在进行的一个项2、公司内部应该建立不同，考虑到了项目的独特性的目是为某大型生产单位（甲方）规范和完善的项目特征；研发ERP系统。

管理制度，在项目2、针对业务需求中对内网、外某公司同甲方关系比较密管理上建立合规的网的互联互通的要求，针对性招切，但也正因为如此，合同签的管理流程、方法和聘了网络互联互通的技术人员；较为简单，项目执行较为随意。

标准规范，推行科3、满足了用户保密性的要求；同时甲方组织架构较为复杂，项工作的缺点：

学的项目管理方目需求来源多样而且经常发生法，包括范围管理、1、采用“瀑布模式”的项目生变化，项目范围和进度经常要进时间管理、成本管命周期，没有进行论证，武断；行临时调整。

理、质量管理、人2、用户需求调研的不全面，忽经过项目组的艰苦努力，系力资源管理方面；视了系统页面的需求；并且，进统总算能够进入试运行阶段，但3、在公司内部加强项行第二版修正时，没有针对页面是由于各种因素，甲方并不太愿目管理思想和方法的需求修改进行确认。

意进行正式验收，至今项目也未3、设计方案没有进行验的培训，建立全员能结项。

的、全面的、全过证；表现层内耦合的业务逻辑，【问题1】分）（6程的项目管理体系增加了修改的代价；请从项目管理角4、团队管理措施不和标准。

度，简要分析该项目“未能结项”4、在项目立项时，建力，成员产生挫折感；的可能原因。

立科学和严谨的项【问题2】分）（5目可行性分析和论针对该项目现状，请请从项目范围管理的证制度，进行风险【问题2】简要说明为了促使该项目进行分析和风险评估，角度找出该项目实施过程中的验收，可采取哪些措施。

主要管理问题。

规避项目风险。

象已多次发生。

1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。

2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求3、需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码【问题3】

答题的思路和提纲，请将下列答题点细化

1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2、做好范围定义工作（详细列出方法）3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）4、重视范围确认（方法）5、严格范围变更（变更流程）6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程7.2需求评审《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.5答：

<软件需求的定义>1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。

可以分成如下的层次：

目标性需求：

定义了整个系统需要达到的目标；功能性需求：

定义了整个系统必须完成的任务；操作性需求：

定义了完成每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。

对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。

如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。

方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。

对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训2种。

简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。

详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。

需要注意的是被评审人员也要被培训。

建议六：

充