管心重点题答案.docx
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管心重点题答案
名词解释
1知觉:
是人类在生物进化和适应环境过程中形成的一种稳定的反映客观事物的精神活动过程。
2价值观：
是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法。
3态度：
指个体对各种事物和现象所特有的一种协调一致的，有组织的和习惯化的心理反应。
4.社会知觉:
是指个体对社会环境中的人和群体中的社会现象所产生的直觉判断和初步认识的过程。
5挫折:
人们在某种动机的推动下，在实现目标的活动过程中，遇到了无法克服或自认为无法克服的障碍和干扰，使其动机不能实现、需要不能满足时，所产生的紧张状态和情绪反应。
6.挫折承受力:
对挫折的适应能力，即受到挫折时避免行为失常的能力。
7.挫折防卫机制:
在人的内部心理活动中所具备的有意无意地摆脱挫折造成的心理压力、减轻精神痛苦、恢复正常情绪、平衡心理的种种自我保护方式。
8个性：
指在一个人身上经常地，稳定地表现出来的心理特点的总和。
219
9群体：
通常是指为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用，互相依赖的个体的组合。
P240
10群体思维：
指群体由于从众的压力使群体对不寻常的，少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
P273
11群体规范：
是指群体成员共同接受的，并约束其行为的一些准则。
P265
12团队：
以任务为导向，由若干具有不同但却能互补的知识和技能的人组成的工作单元。
P292
13会促进效应:
指在群体活动中个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现提高的现象。
14沟通:
指人们之间传递信息、指令、感情或观念的过程，也是感情的交流过程。
15领导：
领导是影响和指引他人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程。
16冲突：
冲突是一种过程，一种肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响的过程。
17组织文化：
组织文化是组织中决定个体和群体行为的重要影响因素，是指组织成员共有的一整套假定、信仰、价值观和行为准则。
18学习型组织：
所有的组织成员能够自我超越，建立适当的心智模式，在组织中建立共同的愿景，并能够实现目标。
简答：
1.简述能力的“二因素结构”理论P82
英国心理学家斯皮尔曼1904年提出二因素理论，他认为：
能力有一般因素（G因素）和特殊因素（S因素）所构成；完成任何一项作业都是由G和S两种因素决定的。
他还认为，在能力结构中，第一位的和重要的是一般因素G，各种能力测试就是通过广泛取样而求出G因素的。
2社会学习有四个过程：
P105
1．注意过程。
它是观察学习的起始环节。
在注意过程中有诸多因素影响着学习的效果：
来自示范者行为本身的特征和观察者本人的认知特征，还有观察者和示范者之间的关系等。
这些因素都调节着观察经验的数量和类型。
2．保持过程。
在观察学习的保持阶段，示范者虽然不再出现，但他的行为还给观察者以影响。
要想把示范行为在长时记忆中永久保持，需要把示范行为以符号的形式表象化。
3．再现过程。
观察学习的第三个阶段是示范行为的动机力量。
把记忆中的符号和表象转换成适当的行为。
4．动机过程。
能够再现示范行为之后，观察学习者是否能够经常表现出示范行为要受到行为结果因素的影响：
外部强化，自我强化和替代性强化。
这三种强化作用是学习者再现
，即再现以前所观察到的示范行为
.3.简述知觉的基本特性P113
答：
（一）知觉的选择性
指能从知觉对象的背景中优先将其区分开来并给予清晰反映的特性。
（二）知觉的整体性
指人在知觉时能把由许多部分或属性组成的对象作为具有一定结构的统一整体来反映的特性
（三）知觉的理解性
人们在感知客观对象时，能够根据以往的知识经验去解释当前对象。
（四）知觉的恒常性
指人在知觉中，当知觉的条件在一定范围内发生变化时，知觉形象却保持相对不变。
4简述马斯洛需求层次理论的基本内容；P38
①人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
②只有低层次的需要得到满足后，人的需求才会向高层次发展
③一经得到满足的需要不能再起到激励作用
5简述期望理论的基本内容；P154
只有当行为人意识到存在实现预期目标的可能性，且实现这个目标对本身有非常重要时，其行为的积极性才会被调动起来。
即激励水平的高低取决于期望值与效价两个因素。
6简述挫折的三个基本类型；P185
①缺乏性挫折：
指个体因为无法拥有自己认为非常重要的东西时所体验到的一种挫折感受
②损失性挫折：
指失去了原来拥有的东西而引起的心理挫折
③阻碍性挫折：
指在个体的需求和目标之间出现阻碍或障碍时给个体带来的心理挫折
7简述挫折防卫的基本方式；P197
①建设性防卫机制：
指个体在遭受挫折后，将痛苦化为一种具有建设性的动力，把情感和精力投入到有利于社会和他让人的活动之中
②替代性防卫机制：
指个体受挫后，以新的目标或活动取代原来的目标或活动，进而获得心理的平衡。
包括补偿、认同和抵消等方式。
③掩饰性防卫机制：
指个体在遭受挫折后，为了保持自尊，减轻痛苦和焦虑，常以某种借口、态度、理论或行为来掩饰自己。
如文饰、反向、幽默等方式
④逃避性防卫机制：
指在个体受挫后，采取某种途径或方式回避所面临的挫折情境，以解除内心的不安与焦虑。
有退化、幻想、潜抑、否定等。
⑤攻击性防卫机制：
指个体在遇到挫折后，将焦虑或愤怒的情绪转移到其他的人或物上，以维持自身的心理平衡，如移位、投射的方式等。
8简要分析挫折容忍力的影响因素；P189
①生理条件：
一个身体健康的人通常比一个生理有缺陷的人更能承受挫折的打击
②学习经验与社会阅历：
阅历广、经验丰富的并历尽磨难的人远比生活中一帆风顺、缺乏斗争锻炼的人承受力要高
③对挫折的知觉判断：
由于个人对世界认识的不同，即使客观的挫折情境相同，个人对此感到的威胁也不同，对每个人造成的打击或压力也不同。
9简述强化的类型；P162
①正强化：
出现某一刺激物，导致行动者行为表现频率增加
②负强化：
移去某一刺激物，导致行动者行为表现频率增加
③正惩罚：
出现某一刺激物，导致行动者行为表现频率减少
④负强化：
移去某一刺激物，导致行动者行为表现频率减少
10.勒温提出的三周期理论P232
1.解冻期：
破坏个人原有的标准.习惯与传统，为接受新的传统做准备
a.在接受改变的个人从他习惯的工作.资料来源社会关系中隔离；b.破坏所有的社会支持c.贬低旧的经验，赞扬新的知识d.愿意改变的给与奖励，不愿意改变的给与惩罚
2.改变期：
建立个人新的标准.习惯的过程
3.冻结期：
新的行为变成模式行为，并融入个人的个性习惯，完全按照新的方法处事
11、团队与群体的区别P292
1、目标上的区别：
在一个团队中，个人所做的贡献是互补的，而在一个群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以替换的。
2、地位的差别：
一个群体要有效率，就需要由同样地位或者相似地位的人组成。
但在一个团队中，因为每个人的贡献都有助于工作的完成，因此，一个高效的团队往往欢迎地位较高的人，也就是说团队中每个人的地位并不一定是相同或相似的。
3、技能的差别：
群体中成员的技能是随机的或不同的，而团队中成员的技能是相互补充的。
4、群体协同配合产生的结果是中性或消极的，团队协同合作产生的结果是积极地。
群体的目标是实现信息共享，团体的目标是集体绩效。
12、简述高绩效团队的基本途径P298
1、人际关系途径：
这种途径指在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。
2、角色界定途径：
这种途径主要涉及团队内部的角色与规范问题。
团队建设把角色界定作为主要任务，使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。
3、价值观途径：
这种途径要求发展团队成员间的相互理解，重点放在团队成员就价值观和目标达成的公事上，而不是组成团队的人们的性格或者他们所承担的角色上。
4、任务导向途径：
这种途径强调团队的任务以及每个团队成员能对这项任务完成所作贡献的独特方式。
沟通过程指的是信息交流的全过程。
沟通的过程就是信息的发送者（信息源）将信息按一定的程序进行编码后，通过信息沟通的渠道传递给信息的接收者，信息的接收者将接收的信息进行解码处理，然后再反馈给发送者。
13简述有效沟通的基本原则；P329
①准确原则：
沟通要以一种接收者易于了解的语言和传递方式进行
②时效原则：
沟通双方要在尽可能短的时间里进行沟通，并使信息发生效用
③效率原则：
对信息发送者有信息准确的要求，对信息接收者有接收准确的要求
④效益原则：
沟通双方在观点、态度等方面的合作与认同，以及情感上的相互支持，最终达到沟通的建设性效果
14简述领导三极端理论的基本内容；P358
领导者在领导过程中表现出来的行为分成三种类型：
权威式、民主式和放任式。
①权威式：
所有政策、工作步骤和技术、工作分配及组合都由领导决定；领导者与下属接触较少，奖惩往往对人不对事
②民主式：
领导者在注重人际关系的前提下去实现组织目标，顾及群体成员的利益与需求，善于协调、帮助和激励成员
③放任式：
组织成员或群体有完全的决策权，领导者只负责给下属提供工作所需的资料、条件和咨询，工作几乎全依赖组织成员自行负责和完成
15简述冲突的过程；P391
①潜在的对立：
首先要存在可能产生冲突的条件，这些条件概括为沟通因素、结构因素和个人因素
②认知：
只有当一方或多方意识到或感受到冲突时，前面提到的条件才会导致冲突
③行为意向：
指个人对从事某种特定行为的决策；包括竞争、回避、折中、迁就、协作五种行为意向
④行为：
冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望；这些行为一般带有刺激的性质
⑤结果：
冲突双方之间的相互作用导致了最后的结果；冲突有可能提高群体的工作绩效，也可能降低群体的工作绩效
16简述冲突的特征
客观性：
冲突是客观存在的。
主观知觉性：
对于同一种冲突不同的人会认为冲突所带来的结果不一样。
二重性：
二重性，冲突有积极影响和消极影响。
程度性：
不同的冲突，带来的影响不同。
论述题
1.人格的决定因素：
P85
一个成人的人格是由遗传和环境两方面因素组成的，同时还受到情景条件的影响。
；遗传为个性的形成和发展提供了前提，提供了一个发展的可能性，环境影响个性的发展
（一）遗传：
遗传指的是那些受胚胎决定的因素（身材相貌性别秉性等等）
（二）环境
1.文化：
文化是指不同人类群体或他们所处社会组织的独特方式（在美国崇尚独立和竞争在日本推崇合作及团队精神）文化决定了某一群体中行为的相似性但大多数文化并不具有同质性
2.家庭：
家庭是个人在一个特殊文化中社会化的主要媒介家庭情景影响包括家庭规模、社会经济水平、种族、宗教和地理位置、家庭中的出生顺序、父母教育水平等
3.团队成员：
许多个体从属的第一个团体是家庭个体作为不同团队成员所负担的各种角色以及不同经历是一个人人格差异的重要来源之一
4.生活经验：
从特殊事件和经验的角度而言每个人的人生都是独一无二的.
2.论述知觉偏差的成因P115
一客观因素
1.知觉对象本身的特征（在周围环境中，那些刺激作用强烈而突出的事物，如具有响亮声音，鲜艳色彩，显著地位，特殊标记或奇异状态的事物）
2.对象与背景的差异（对知觉对象的感知，是在对象与背景的对比中完成的）
3.直觉对象的组合方式
（1）接近原则
（2）相似原则
（3）闭锁原则
（4）连续原则
二.主观因素
1.兴趣
2.需要和动机
3.个性特征4.经验5.情绪状态
3论述知觉偏差的成因？
P122
①第一印象（首因效应）：
第一映象的信息来源往往是知觉对象的外部特征，因而具有明显的表面性和片面性，据此得出的判断难免失误
②晕轮效应：
在缺少有关对象足够信息的情况下就得出了总体的结论，或由于受到某种情感的支配而忽略了其他因素
③刻板印象：
人们在对一个群体未必准确的假设前提下形成的共同知觉，但并不是绝对可靠的
④投射：
投射使人们倾向于按照自己是什么样来知觉他人，而不是按照对象的真实情况进行知觉
⑤知觉防御：
在知觉过程中，人们会根据以往的知识经验形成一个定型模式
4论述挫折产生的主要原因？
P186
挫折产生的主要原因:
1个人原因
个体自身因素
环境因素
2社会原因
竞争与合作的矛盾
激发需要与压抑欲望的矛盾
自由与限制的矛盾
3组织原因
工作性质
组织的管理方式和管理制度
组织内的人际关系
工作环境
5论述群体活动的基本规律对管理的启示。
（简要说明几种效应的概念以及举例说明，管理者面对这些规律该怎么做即可）
6论述群体发展的五个阶段；P254
①形成阶段：
没有明确的群体目的、结构、领导人选，群体成员各自摸索群体可以接受的行为方式
②震荡阶段：
是群体内部的冲突阶段，群体成员对群体加给自己的约束予以抵制
③规范化阶段：
群体成员之间形成亲密关系，并形成凝聚力，有强烈的身份感
④执行任务阶段：
群体结构发生作用且被完全接受
⑤解体阶段：
群体以任务为纽带，当任务完成时，群体开始准备解散
7论述沟通的基本过程P320
沟通过程包括七个要素：
信息源、信息、编码、通道、解码、接收者、反馈
1.信息源：
指的是持有信息、意图、观念的人，又叫发送者。
2.编码：
当沟通者清楚地知道自己要传递的信息后，第二步就是把要发送的信息适当的传递符号。
3.通道：
是指传递信息的媒介物，它的功能在于使信息员和接收者联系起来，也即信息传递渠道。
4.编码：
指的是信息接收者对信息的理解或阐述。
5.接收者：
是接收并解释信息的人，它会受到自身技能、态度、知识及社会文化的影响。
6.反馈：
是指接收者把所收到的信息返还给发送者，使信息源的发送者成为接受者。
8论述领导生命周期理论的基本内容；P371
领导方式的选择取决于下属的成熟度，应根据被领导者的成熟度的变化来调整和改变领导方式，只有这样才能取得较好的绩效。
①命令型（高工作，低关系）
②说服型（高工作，高关系）
③参与型（低工作，高关系）
④授权型（低工作，低关系）
当下属的成熟度不断提高时，领导不但可以减少控制活动，而且还可以不断减少关系行为
9论述组织文化的积极功能。
P457（据说是必考）
答：
领导生命周期理论认为领导方式的选择取决于下属的成熟度，应根据被领导者成熟度的变化来调整和改变领导方式，只有这样，才能取得较好的绩效。
领导的进程如同生命一样，是一个逐步发展、变化和统一的过程。
根据领导者行为与下属成熟度的不同匹配，可组合成四种领导方式。
一是命令型，当下属成熟度较低时，需要比较明确的指示，应采取“高工作、低关系”即命令型的领导方式，以单向下达工作任务的沟通方式为主，告诉下属干什么，怎么干。
二是说服型，当下属成熟度逐渐提高时，既需要高工作也需要高关系，在这种领导方式之下，除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互支持来完成工作任务。
三是参与型，当下属成熟度有较大提高时，应采用高关系低工作的领导方式，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属交流信息，为下属发挥自身潜能提供便利条件，鼓励下属参与决策。
四是授权型，当下属相当成熟时，可采用低关系低工作的领导方式，赋予下属较多的权利，领导者只需要抓住主要的决策和监督工作即可。
总之，领导生命周期理论认为：
当下属的成熟度不断提高时，领导者不但可以减少控制活动，而且还可以不断减少关系行为，即领导行为方式应导由高工作低关系向高工作高关系、低工作高关系、低工作低关系逐步转变。
案例分析
1.（公平理论）员工工作动机被激励程度，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其所得的相对报酬的影响；员工不仅会将自己付出的劳动和所得的报酬之比值与他人付出的劳动和所得的报酬之比值进行横向的社会比较，还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬之比值与过去付出的劳动和所得报酬之比值进行纵向的历史比较。
比较可用公式（由于我不会在电脑上写公式，见课本）
若比值相等，则个人产生公平感，今后仍会努力工作。
否则，就会认为不公平，不正常，不合理，对今后的行为产生消极影响。
减少和消除不公平感的措施有：
1）自我安慰，即从心理上用认识机制降低不公平感。
2）改变比较或参照对象以获得主观上的公平。
3）采取一定的行动，给比较对象施加影响以改变其实际付出或所得。
4）采取一定的行动，事迹改编自己的付出或所得。
5）摆脱目前的付出或所得。
2.组织变革与发展理论：
组织变革因为组织迟滞。
组织迟滞是因为组织中管理革新和技术革新发生的速度不同（一般技术革新快于组织革新），革新慢的一类在发展上会妨碍革新快的一类，管理革新落后于技术革新会制约技术革新，组织迟滞越大，组织的发展速度越低。
组织革新的策略有：
1.采取革命性措施，打破原状弃旧从新；2.逐步演变，在原有的框架内调整；3.系统发展，由领导定出改革模型，找出解决问题的措施并付出实施.一般认为，渐进性改革不触及组织的根本问题，而且时间缓慢，收效不大；革命性改革会产生阻力和破坏；唯有计划性改革能把组织成员的聪明才智集中起来，系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地改革现状。
组织演变的过程：
1.创业阶段。
创业者发现自己肩负着一些多余的管理责任，具有创业精神和技术专长的创业者一方面不愿意承担这种繁琐的管理组织工作，另一方面又不愿靠边站，担心大权旁落，于是就出现了领导危机，也就有了第一次组织变革的需要；2.集合阶段。
企业的职能型组织由单一产品向多元化、多领域发展，市场扩展到更大的区域，员工队伍增长，部门层次也不断增的哦，这些都使高层管理者不能对所有问题做出快速正确的反应。
同时，基层人员比上层领导掌握了更多的有关市场和产品的真实情况，但他们却只能照规矩办事，他们具备处理问题的只是和技能却无法采取主动。
因此，基层人员开始在职责范围内要求更大的权利，由此产生了自制危机；3.规范化阶段。
各事业部间的冲突，使有限的财力、物力和人力资源不能合理分配和使用，由于本位主义而出现偏离总公司的策略和计划，导致公司总体效益的下降，形成控制危机。
4.成熟阶段。
随着事业的繁殖、派生，企业的分支和层次越来越多，企业组织变得复杂而庞大。
企业组织管理中官僚式的程序、文书性计划和报告泛滥，导致上下级之间的隔阂，严重挫伤了基层领导员工的积极性和创造性，此时，制度和程序失了它们的效用，出现了官僚危机。
5.未知阶段。
在这一阶段的后期，企业可能出现未知危机，如果企业能够适应环境的变化而实施改革就可进一步发展，否则就会出现衰退和失败。
组织发展的干预技术：
1.敏感性训练，2.调查反馈，3.过程咨询，4.团队建设，5.群体间关系的开发。
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