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在21世纪动态的竞争环境中，随着竞争全球化和技术创新速度的加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断增加，并且合作范围越来越广泛，形式越来越多样，战略联盟成了除通常采用的并购、联合、参股等形式外另一种重要的合作形式。
而正确的联盟伙伴选择是成功实施战略联盟的必要条件。
因此，对战略联盟伙伴选择的研究显得十分迫切。
1企业战略联盟
1.1战略联盟和联盟伙伴的定义
战略联盟（StrategicAlliance）最早起源于日本企业界的合资浪潮中。
一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买其先进技术，这便是战略联盟的雏形。
战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。
1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展,“战略联盟”这一概念，也由美国OEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔最早提出。
战略联盟的概念自从被提出以后，并没有在理论上对其进行严格的定义,不同的学者都在其各自的理论中对战略联盟进行了不同的解释。
蒂斯（Teece，1992）对战略联盟做出较为明确的界定，他认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。
具体包括:
①排他性的购买协议；②排他性的合作生产；③技术成果的互换；④R&D合作协议；⑤共同营销。
库尔盼（Culpan，1993）将战略联盟定义为跨国公司之间为寻求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销和双方贸易协议等。
邓宁（Durning，1995）没有直接给出战略联盟的明确定义，但作了如下描述:
战略联盟可以采取股权共享的方式，如企业合并、合资新建，同时也包括R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。
而麦克尔·波特（M·E·Porter，1997）在其《竞争优势》[1]一书中提出:
“联盟是指企业之间进行长期合作，它超过了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。
”波特认为，“联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。
”近来美国学者阿·萨拉福丁（A·Salahuddin）在一篇文章中指出:
战略联盟是企业在保持自身独立性的同时，为追求共同的战略目标而走在一起合作创造更大价值的特殊关系。
表1.1则进一步描述了上述不同学者对战略联盟的界定以及相应的评价。
表1.1不同学者对战略联盟的界定与评价
学者
评价
蒂斯
认为战略联盟排斥直接市场交易关系，在某种程度上揭示了联盟的本质，但范围较窄一些，仅包括契约安排形式，没有包括另外一种，即股权参与形式。
库尔盼
将战略联盟定义为一种协议关系，显得过于宽泛而不够明显。
邓宁
指出了战略联盟的两种形式：
股权和非股权形式，但将企业合并也包括在战略联盟内，模糊了联盟和一体化的界限。
麦尔克·波特
认为战略联盟是介于一般市场交易关系和企业一体化之间的中间组织形式，论述较为贴切。
阿·萨拉福丁
强调了联盟企业之间的平等独立和合作互利性的特征，从另外一个
角度来揭示了联盟的本质，但特殊关系的指向不明确。
综上所述，本文定义战略联盟为两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或者契约联接的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，最终实现双赢的效果。
联盟伙伴一词来源于英文中的“Partner”，意指：
在一项活动或一个涉及共同利益的领域内与另一人或其他人联合或有联系的人，尤指企业的合伙人[2]。
在战略联盟中，联盟伙伴将战略联盟看作自身的延伸，联盟伙伴之间拥有平等互利的关系，联盟双方为了共同的目标而结合在一起，双方都竭尽所能为联盟做出贡献，相互信任，形成了一种长期稳固的关系。
简单地说，战略联盟伙伴就是指参与联盟活动，共享收益、共担风险的组织或企业的集合体。
1.2战略联盟的高失败率问题及其原因分析
战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展的战略。
据统计，在2004年和2005年两年中，全球组建了20000多个企业战略联盟，而战略联盟的经济效应也日见突出。
在过去的十年中，世界领先的2000家公司在战略联盟中的投资回报率接近17%，比所有公司的平均数高出50%。
目前美国1000强公司的收入中，18%来自战略联盟，预计2006年，这些公司将有30%的收入来自战略联盟[3]。
尤其是近20年来，战略联盟已经日益成为企业经营活动中竞争模式的主流。
通过构筑战略联盟，从微观上不仅可以提高产品生产率和利润率，防止过度竞争;从宏观上还可以帮助稳定财政，改进公司的供应链等效益。
虽然战略联盟具有多种优势，但却是很难管理的一种组织方式。
一些研究表明联盟会以高失败率而告终，其中，斯皮克曼（1996）根据战略联盟统计数据，预测战略联盟失败率为60%；威德曼（1998）则给出了70%的失败率[4]。
许多研究者提出了联盟失败一些具体原因,这些原因通过被研究者提到的频率划分可看出,“目标和战略”、“伙伴与伙伴关系”、“强弱和弱弱联盟”、“信任”和“文化”是联盟失败的重要原因。
实际上许多具体的失败原因都能通过恰当的伙伴选择过程而避免。
而且,也有事实证明,在过去很长时间内,管理人员很少关注伙伴选择这方面问题。
最近,对美国750家公司首席执行官的调查也表明,伙伴选择是联盟实践中最薄弱的领域。
自1987年做此类调查以来,公司在开发、控制、实施和合同洽谈方面有了较大的改善,但在伙伴选择技巧方面并没有太大的改进。
梅得可夫（1997）也认为,尽管联盟失败有无数的原因,但许多研究者都认同,低劣的联盟伙伴选择是其深层根由所在，在该领域缺乏实践也同样是联盟大量失败的原因。
可见,联盟伙伴选择应作为重要问题予以关注。
下表总结了16位研究人员（研究组）提到的战略联盟失败的原因：
表1.2战略联盟失败的原因［5］
失败原因
提到次数
失败原因
提到次数
目标/战略
伙伴/伙伴关系
强弱/弱弱联盟
文化（国家/企业）
信任
“一见钟情”
地理/业务重叠
8
6
6
4
4
4
4
人事
承诺
期待/时间压力
联盟发展
动机
复杂性
学习问题
4
4
4
4
2
1
1
从表中可以看出，糟糕的伙伴选择是战略联盟失败最重要的原因之一。
伙伴选择是建立企业战略联盟的关键环节，慎重地选择合作伙伴是联盟顺利发展的前提条件。
如果与不适当的企业结盟，那么战略联盟从一开始就将向失败的方向发展。
然而，由于竞争的压力，许多企业往往没有充分了解合作伙伴就建立联盟，结果遭致失败。
此外，企业的管理层在伙伴选择方面缺乏经验和相关知识，也导致了伙伴选择不当。
目前，战略联盟虽在我国蓬勃兴起，但发展的时间还不长，我国企业对联盟的经验还很缺乏。
因此，研究战略联盟的伙伴选择，提出选择的原则、标准和步骤，对我国企业发展战略联盟具有重要的指导意义。
2战略联盟伙伴选择的原则和标准
2.1我国战略联盟伙伴选择中存在的问题
我国企业在战略联盟伙伴选择上，现实实践中存在不足之处，体现为以下几个方面:
2.1.1“拉郎配”现象很严重
虽然改革开放己有二十多年，但传统计划体制的影响并没有消退，当前我国扩大对外开放、吸引外商投资的推动力仍主要源于政府，而不是以追求利润为目的的经济主体—企业，这种招商方式往往造成我国企业与别的公司之间的“拉郎配”。
另一方面，我国企业急于做大做强，希望实现跨越式成长，在急功近利的思维下往往变得“短视”，进行战略联盟时注重当时的数量与规模，却缺乏长远的筹划，导致企业在联盟伙伴的选择上把关不够严，经常忽视企业与联盟公司的技术、管理的对接以及产品、销售的关联，忽视双方的能力及文化的兼容，忽视企业战略发展的要求。
通过这种方式选择的公司合作伙伴很多情况下与本企业协同不起来，最终导致联盟效果不尽人意。
2.1.2“以市场换技术”与现实中联盟伙伴选择时目标不一致
传统的“以市场换技术”的口号具有一定的误导性，实际情况是，外资企业占领了我国移动电话、计算机、饮料、化妆品和电子产品等相当大的市场份额，对于这些行业的许多核心技术我们依旧依赖于外方。
我国大多数企业与外国跨国公司联盟时往往关注的是如何获得外部援助补充自身资金和能力上的不足，如何获得技术的使用权，对借助战略联盟实现技术创新不是很感兴趣，在选择伙伴时也不重视联盟的技术协同效应、技术演变趋势、创新周期等高层次的问题，所以选择的伙伴所能带来的技术效益也就相当有限，这在知识创新至上的21世纪是相当危险的，随着开放程度的深入，部分合资企业以被外方的收购而告终。
但是真正给外国企业市场后，却没有得到想要得到的技术，而很大程度上给外国企业控制了企业的发展，中方企业在成立战略联盟后会逐渐丧失自主开发的动机、信心和能力。
2.1.3实力悬殊比较大，优势互补不足
联盟伙伴的选择既要有能力更要兼容，这对我国企业来说尤其重要。
由于我国企业在国际市场上实力较弱，所以往往愿意寻求强大的合作伙伴，而一味地追求强大的合作伙伴未必能带来良好的效果。
按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟三种方式。
麦肯锡公司的研究表明，强弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%，可见实力相当、业务互补是战略联盟成功的必要保障。
因此，我国企业在选择战略联盟的伙伴时，并不一定非要寻求与国际一流的跨国公司合作，毕竟伙伴太强大了容易为对方所控制，丧失自己的利益。
最好是寻求那种实力超过自己一些而又与自己产生优势互补或优势互长的跨国公司，这样一来，才能真正产生“1+1>2”的效果。
2.1.4伙伴选择单一，与国内企业战略联盟偏少
在我国企业的战略联盟中，选择国外企业的战略联盟多，而选择国内企业的战略联盟少，似乎联盟就是走出国门，与外国企业间建立联盟关系。
且与外资企业进行联盟时，多数以合资、合作的方式进行，多数的联盟以股权、合作契约为联系纽带，联盟模式过于单一。
在战略联盟发展过程中，强强联盟己成为现代战略联盟的主要方式，有时的强弱结合也是因为弱者的特殊资源能为强者所用。
在战略联盟过程中，不能一味地选择国际战略联盟企业而忽视国内的联盟伙伴。
若与国际联盟成员间的差距太大，联盟的成功率也很低。
而且有很多国内企业同本企业有过合作经历，对其信誉考评比较放心。
因此，企业在进行战略联盟伙伴选择过程中，应在全面分析本企业的需求的基础上，更应强化国内联盟企业，以便提升自我实力，提高联盟效果。
2.1.5战略目标不一致，联盟应对环境的能力差
企业选取联盟伙伴的目的不同，或是追求一种形式，或只是想利用对方的资源，只想得到利益，而不愿意付出。
有些企业并不在意联盟成功给它们带来的共同利益，而在于借助战略联盟的无形资产优势去研究开发自己的项目、扩大市场份额。
如果一个战略联盟组织的成员企业，都不同程度地存在着不同的目的，那么这个联盟最终必然失败。
此外，由于国际经营环境的日益复杂化，联盟的内部和外部环境随时会发生许多意想不到的变化。
成员企业如何适应这种变化的环境往往决定着一个联盟的沉浮兴衰。
环境发生变化是战略联盟组织最脆弱的时期，许多不稳固的联盟往往在这时暴露出本质的弱点。
因此，如果联盟成员抱着机会主义的态度参与联盟，那么环境一旦变化，联盟的稳定性就会遭到很大的威胁。
反之，如果成员对环境变化有很好的应对能力，在选取战略联盟伙伴时充分考虑双方战略目标是否具有高度一致性，那么联盟就很有可能达到最终的目标。
通过以上分析可以看出在现实实践中，我国企业在选取联盟伙伴时有很多不足之处，很多企业的选择欠缺科学性，只是带有一定的目的性，或者只是想得到联盟伙伴的一些资源，而自己不想付出，这样就直接导致了联盟最终以失败而告终。
所以，企业战略联盟伙伴选择的研究对于我国企业具有不可估量的作用。
2.2战略联盟伙伴选择的原则
合适的联盟伙伴选择关系到企业战略目标的实现，是战略联盟成功的前提条件。
为了最终取得战略联盟的成功，企业迫切需要建立一套科学的战略联盟伙伴选择的原则。
一般而言，联盟合作伙伴的选择应坚持C3原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和承诺（Commitment）。
这三个原则是企业寻找合作伙伴的关键条件。
这一标准已经被许多成功的联盟所证实。
本文认为，在选择联盟合作伙伴时除了坚持上述的三个原则外，还应坚持双赢原则、相互信任原则、一致性原则。
2.2.1兼容性原则
兼容性是指合作企业的企业文化能否相互包容、合作企业的领导人和员工之间能否和谐相处。
兼容性是促成联盟伙伴关系的一个重要因素。
多个进行合作的企业，如果缺少兼容性，那么不管它们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们彼此都多么有能力，都将很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境，联盟的目标是难以实现的。
相互兼容并不意味着没有摩擦，但只要各方有合作的基础并相互尊重，它们就能解决分歧。
企业在选择战略联盟的伙伴时，必须从文化、工作方式、战略取向、运作模式、业务关联、组织管理理念等方面综合评估双方的兼容性。
兼容的核心方面是文化兼容，企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度，容易导致矛盾与冲突，联盟就会被失败的阴影所笼罩。
2.2.2能力原则
潜在合作伙伴只有具备一定能力才能进行有效的合作，联盟的成功和稳定发展才能得到保障。
能力指标包括企业的市场能力（包括市场开发能力、销售能力和市场地位）、企业的技术能力、生产能力、财务能力等。
良好的市场能力，可以促进联盟的发展，为联盟的市场发展提供有效的帮助。
生产和技术能力可以在联盟内部产生交流，从而提高整个联盟的生产和技术能力，达到学习效应。
财务能力是联盟发展的前提，充足的资金是联盟发展的必要条件。
能力指标还体现在伙伴企业的能力必须与本企业的能力相匹配。
能力匹配原则在实践中有两方面的表现:
其一、合作企业与本企业能形成优势互补的关系，即合作伙伴具备弥补本企业薄弱环节的能力，通过不同企业的优势互补和整合而达到1+1>2的效果；其二、各联盟伙伴应实力相当。
联盟的各方都希望寻找一家规模和实力相当的伙伴。
如果双方实力严重失衡，可能会给联盟带来许多麻烦，强大的一方可能会对盟友颐指气使，而弱小的一方又会过于依赖强大的合作伙伴，这样联盟便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会遭到严重的威胁。
2.2.3承诺原则
企业战略联盟各成员之间只有履行各自的承诺，才能建立稳固的合作关系。
这种承诺主要体现在相互承担一定的义务和责任，以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距[6]。
找一个与自己有同样的投入意识的合作者是联盟成功的第三个基石。
就算合作者显得很有能力且与自己很相容，但是，如果他不愿向联盟投入时间、精力和资源，联盟就很难应付多变的市场条件，所以，在最终决定与潜在的合作者组建联盟之前，必须通过测试以确定对方与本企业是否一样具备积极的投入意识。
对投入意识的测试包括两方面：
确定联盟的业务是否属于合作双方的核心产品范围或核心业务范围；确定合作伙伴退出联盟的难度。
因此，企业进行战略联盟伙伴选择时，不仅要选择一个优势互补的联盟伙伴，还必须考虑到合作双方能否相互承担一定的义务和责任，以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距，双方的努力能否形成一个合力，最终实现预期的目标。
2.2.4双赢原则
战略联盟通过成员之间的优势互补能获得1+l>2的效果。
也就是说，联盟是一种互惠互利的关系，每一个成员都要有积极向联盟投入时间、精力和资源的意识。
如果认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性将受到威胁。
只有合作者有双赢的理念，才不会因一己之私、蝇头小利就背信弃义、损害联盟内部企业的利益，自觉维护联盟的形象，遵守盟约及联盟有关的规定，使联盟成为具有很强战斗力的有机整体，能够应付多变的市场条件，联盟才能最终获得成功。
2.2.5相互信任原则
合作伙伴必须是信任他人的，也是值得信赖的，诚实正直的，对他们所接触的人都保持尊重。
对战略联盟来说，发展信任度十分重要。
在发展联盟时花时间和合作伙伴共同经历一些事情是必要的。
所有的联盟都会出现各种问题，解决的关键就在于通过不拘礼节的交流来找出问题所在，相互信任使联盟成员都可能得到软效益即开放的交流、相互尊重、了解、承诺、安全性、自尊心以及信心。
建立良好的信任关系，并不断培养和发展这种关系，联盟成员可以分享的效益就会成倍地增加。
2.2.6一致性原则
一致性指联盟各方在战略目标、经营业务、企业文化、管理等方面的一致性，表现为当遇到问题时，双方能够很快达成共识。
大的经营目标的一致性，可以令合作方在遇到日常经营中出现的矛盾和摩擦时能够“抓大放小”，有利于问题的解决和风险的化解。
企业进行战略联盟不是短期行为，而应该是从战略高度、为改善长远经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持竞争优势而作出的。
只有用战略眼光来审视自己的目标，联盟双方才能克服短期机会主义行为，保证联盟战略有效执行，提高整体竞争能力，最终实现双赢。
而企业建立战略联盟伙伴关系时常常犯的错误之一是联盟双方的战略目标不相合，最终导致联盟失败。
根据以上原则，可以建立各原则的评价尺度，见表2.1。
表2.1企业伙伴选择的各原则指标的评价尺度
指标
评价尺度
很好
较好
一般
较差
兼容性
各方企业文化兼容性强，领导人很好合作。
各方企业文化兼容性较强，领导人较好合作。
各方企业文化兼容性一般，领导人合作一般。
各方企业文化兼容性较差，领导人合作较差。
能力
与潜在合作伙伴实力相当，联盟能完全达到优势互补。
与潜在合作伙伴实力基本相当，联盟能达到优势互补，比较可行。
与潜在合作伙伴实力有些悬殊，联盟部分优势互补，可行程度一般。
与潜在合作伙伴实力相差甚远，联盟优势没有很好互补，可行程度较差。
承诺
在经营管理方面遇到问题时，各方能履行各自的承诺，建立稳固的合作关系。
在经营管理方面遇到问题时，各方能较好履行各自的承诺，建立比较稳固的合作关系。
在经营管理方面遇到问题时，各方一般能履行各自的承诺，建立合作关系。
在经营管理方面遇到问题时，各方难以履行各自的承诺，难以建立稳固的合作关系。
双赢性
联盟结果能使各方的利润最大化。
联盟结果能使各方较好地获得利润。
联盟结果能使各方的利润一般化。
联盟结果体现不出利润的双赢性。
相互信任
伙伴之间能开放的交流、相互尊重、了解，建立良好的信任关系。
伙伴之间能相互尊重、了解，较好进行开放的交流，建立较好的信任关系。
伙伴之间有时能开放的交流、相互尊重、了解，建立一般的信任关系。
伙伴之间不能开放的交流、相互尊重、了解，无法相互信任。
一致性
在经营管理方面遇到问题时，各方能很快达成共识。
在经营管理方面遇到问题时，各方能较好达成共识。
在经营管理方面遇到问题时，各方一般能达成共识。
在经营管理方面遇到问题时，各方难以达成共识。
2.3战略联盟伙伴选择的标准
对战略联盟伙伴选择的标准，国内外学者来自于不同的角度作出了不同的研究，Limmerick&Cunnington（1993）认为战略联盟需要成员在多方面保持协调：
贡献的对称性、技术的兼容性、决策系统和管理风格的互补兼容性以及价值的兼容性等。
英国战略管理学家戴维·福克纳（DavidFauckner，1997）认为合作伙伴的选择需要考虑两个基本要素：
合作伙伴之间的协同优势或战略配合（Strategicfit）；合作伙伴之间的文化配合（Culturalfit）。
战略配合意味着两个公司的核心能力具有很高的互补性。
文化配合能够保证联盟的持久存在，文化配合意味着合作伙伴之间要学习彼此的文化差异，具有平衡的合作关系，对待风险的态度和道德观念也相互适应[7]。
袁磊（2001）它提出将伙伴选择的指标分为有关伙伴个体的指标（硬指标）和有关伙伴关系的指标（软指标）。
硬指标主要包括互补性技巧、市场状况、财务状况、管理哲学和企业规模等可以在伙伴选择过程中客观评估的一些指标；软指标主要包括融恰性、互补性、文化、信任和承诺等在伙伴选择过程中的主观因素[8]。
埃德·瑞格斯比（2003）指出了联盟伙伴必须具备的10个重要素质：
合作者希望取胜、努力、积极听众、了解和关心联盟的推动力、响应反馈信息并采取行动、灵活善变、值得信赖、寻求双赢安排、相互依赖和默契[9]。
吴正刚、韩玉启、周业铮（2004）建议运用企业能力来对候选企业进行评价，并且建立了一个企业能力测评体系。
这个指标体系是由两级构成，企业能力的一级评价指标包括运营能力和创新能力；运营能力是由基础管理能力、价值实现能力和协同博弈能力几个二级指标构成的，而构成创新能力的二级指标则包括知识生成能力、组织创新能力和技术创新能力[10]。
尽管这些研究有的来自于双方关系管理的考虑，有的来自于对联盟绩效的评价，有的来自于联盟伙伴自身收益的衡量。
但是可以发现它们有很多共同之处，即在联盟伙伴选择中，联盟的各成员都应该对联盟的贡献以及自身的投入有清晰的认识，联盟伙伴之间致力于双方关系的长期发展，双方都要具有能够使联盟具有竞争力的因素。
本节在国内外学者研究的伙伴选择标准的基础上讨论我国企业战略联盟伙伴选择应遵循的标准。
2.3.1联盟伙伴的加入必须能够使联盟产生某种利益
尼尔·瑞克曼认为，战略联盟是为了贡献而生的，战略联盟关注的重点不是我们能够获得什么，而是我们可以一起创造出什么价值[11]。
诺萨贝斯·穆丝·坎特（Kanter，2000）认为公司联盟必然要为合作各方带来收益，并且在其可能范围内逐渐发展。
企业加入战略联盟的根本动机就是为了能够给自身带来某种收益，这种收益可能是股价升高、销售额或者利润额的上升等财务方面的收益，也可能是市场能力、流程能力、学习能力的提升等非财务方面的收益。
战略联盟伙伴的加入能够给企业带来的收益是单个企业所不能创造的，因为联盟伙伴和企业一起为了实现联盟的价值而做出必要的改变，通过双方的共同努力，开发出新的产品、减少重复和浪费、减少交易成本、带来巨大的节约或者产生新的收益。
战略联盟的意义就在于双方通过联盟合作的过程，将整个联盟的收益增大，实现“1+1>2”，只有将联盟的蛋糕做大，企业收益才能增加。
2.3.2联盟伙伴必须具有发展长期关系的潜能
战略联盟伙伴双方通过长期的合作以及沟通，形成了一种关系资本，能够产生协同效益。
这种关系资本由于难以仿制、不可替代、具有持久性，因此能够长期给联盟带来收益。
战略联盟所要追求的是一种长期稳定的合作关系，这种合作关系能够在长时期内增加联盟以及联盟成员的竞争优势，这种关系还可以帮助联盟成员进入更大的联盟网络中。
在联盟实施的过程中，联盟成员之间高度相关，甚至不分彼此，共享信息，共同开发新产品，要实现战略、战术、操作、人际关系、文化等多个方面的整合，如果双方不具有发展长期关系的潜能，联盟就无从谈起，联盟失败的风险由此产生，更不用说联盟长期竞争优势的实现了。
因此，长期关系是联盟伙伴顺利合作的保证。
2.3.3联盟伙伴的加入必须能实现优势互补，产生协同效应
根据资源基础理论和能力理论的观点，由于资源和组织能力都具有独特不易模仿性，必须基于特定的路径依赖才能传播和发展，因而资源和能力是公司竞争优势的重要来源。
在快速变化、以技术为基础的行业，新公司都是以特殊技术能力为基础建立起来的，在应用这些能力的领域，市场是次要因素。
战略联盟也是如此，战略联盟的竞争优势必须基于一定的资源和能力。
一般说来，联盟的外部环境变化越大，该联盟的内部资源和组织能力越有可能为长期战略提供可靠的基础。
联盟伙伴之间在各自的优势环节上进行合作，能够最大限度地提高资源的利用效率，给战略联盟带来竞争优势。
因此在选择伙伴时，必须考虑伙
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