商务谈判案例分析题.docx
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商务谈判案例分析题
商务谈判案例分析题
商务谈判案例分析题
案例一
日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可退，于是站起来说：
“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。
提问：
1．美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛？
答：
美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到，这是一种情感攻击，目的是让日本代表感到内疚，处于被动，美国代表就能从中获取有利条件，开局气氛属于低调气氛。
2．日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略？
答：
日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛，一针见血的指出：
如果你方没有诚意，咱们就不要浪费时间，想和我方合作的公司很多，与你方不谈也罢！
日本人用高调开局气氛进行反击，使谈判进入实质阶段。
3．如果你是美方谈判代表，应该如何扳回劣势？
答：
日本公司的谈判代表暂时控制了谈判气氛，风头正劲，如果此时与日本代表正面交锋胜算不大，我方利益难以保证，所以应该避其锋芒，采用“疲劳战术”，先让日本代表慷慨激昂地介绍他们的产品和未来计划，然后我方礼貌的道歉，表示有些问题没听明白，请日本代表就某个问题或几个问题反复进行陈述，消磨几次之后，日本代表已是强弩之末，心理和生理上都产生疲劳，丧失了对谈判气氛的控制，这时我方突然提出几个尖锐的问题，再次冲击日方的心理防线，不但能逐渐掌握谈判气氛，谈判结果也将向着利于我方的方向发展
案列二
一个推销员走进一家银行的经理办公室推销伪钞识别器。
女经理正在埋头写一份东西，从其表情可以看出女经理情绪很糟；从烟灰缸中满满的烟头和桌上的混乱程度，可以判定女经理一定忙了很久。
推销员想：
怎样才能使女经理放下手中的活计，高兴地接受我的推销呢？
经过观察，推销员发现女经理有一头乌黑发亮的长发。
于是，推销员赞美道：
“好漂亮的长发，我做梦都想有这样一头长发，可惜我的头发又黄又少。
”只见女经理疲惫的眼睛一亮，回答说：
“没有以前好看了。
太忙，瞧，乱糟糟的。
”推销员马上递过去一把梳子，说：
“我刚洗过的，梳一下头发更漂亮。
您太累了，应当休息一下。
”这时女经理才回过神来，问道：
“你是……。
”推销员马上说明来意，女经理很有兴趣地听完了介绍，很快便决定买几台。
问：
“赞美”是一种谈判策略吗？
案例中推销员善于观察女经理的情绪，通过观察发现女经理有着一头乌黑的亮发。
从赞扬女经理的头发而不是直奔主题，这样不会使人产生反感，由对方引入正题才能在谈判中占有先机。
本案例给我的启发是“赞美”是打开一切大门的钥匙。
赞美是一种心理安慰。
虽然仅仅是一句赞美，但是他是让人们前进的动力，人人都需要它。
譬如，当谈判人员在商务谈判中与谈判对手会晤时，对方彬彬有礼，态度诚恳，易于沟通，就会对对方有好的印象，对谈判取得成功抱有希望和信心。
案例三
日本一家航空公司的三位代表，同美国一家企业的一大帮精明人进行谈判。
谈判从上午8时开始，美国公司的谈判人员首先介绍本公司的产品，他们利用了图表、图案、报表，并用3个幻灯放映机将其打在屏幕上，图文并茂，持之有据，以此来表示他们的开价合情合理，产品品质优良超群。
这一推销性的介绍过程整整持续了两个半小时。
在这两个半小时中，三位日本商人一直安静地坐在谈判桌旁，一言不发。
介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房里的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说：
“你们认为如何?
”一位日本人礼貌地笑笑，回答说：
“我们不明白。
”
那位主管的脸上顿时失去了血色，吃惊地问道：
“你们不明白?
这是什么意思?
你们不明白什么?
”另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道：
“这一切。
”那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问：
“从什么时候开始?
”第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说：
“从电灯关了开始。
”介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房里的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说：
“你们认为如何?
”一位日本人礼貌地笑笑，回答说：
“我们不明白。
”那位主管的脸上顿时失去了血色，吃惊地问道：
“你们不明白?
这是什么意思?
你们不明白什么?
”另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道：
“这一切。
”那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问：
“从什么时候开始?
”第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说：
“从电灯关了开始。
”
那位主管倚墙而立，松开了昂贵的领带，气馁地呻吟道：
“那么我们怎么办?
”三个日本人一齐回答：
“你们可以重放一次吗?
”
你们希望谁赢了?
是那帮精明强干、准确充分、打算抗击一切进攻的美国人，还是自称什么都不懂的日本人?
谁再能够有最初的热诚和信心，重复一次持续两个牛小时的推销性介绍，并且是冒着对牛弹琴的危险!
结果，美国人士气受挫，要价被压到了最低。
请分析日本人所使用的心理战术。
分析启发：
在这个谈判案例中，日本人采用了攻心战中的借恻隐（以弱取胜）战术。
首先，日本人让美国人介绍他们精心准备好的产品。
图表、图案、报表、幻灯放映机，先进手段都用上了，介绍过程持续了两个多小时。
在美国人看来。
他们精彩的介绍一定会打动日本人，取得满意的效果。
日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十分合作的印象。
介绍完毕之后，日本人却告诉对方“我们不明白”，一切都不明白。
这一招把对方打懵了。
对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。
对这一切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢?
当美国人无可奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十分虚心地回答：
“可以重放一次吗?
”
日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十分合作的印象。
介绍完毕之后，日本人却告诉对方“我们不明白”，一切都不明白。
这一招把对方打懵了。
对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。
对这一切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢?
当美国人无可奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十分虚心地回答：
“可以重放一次吗?
”
这一招是要告诉美国人：
我们虽然不懂，但是我们绝对是认真的，希望能搞懂，是，美国人所感受到的是：
对这几位什么都不懂的可怜虫，我再放一次也是白搭。
那感觉就像一个拳击师同一个瘦弱的小孩子对拳，简直没法下手。
无奈，美国人只有降价了事。
日本人以弱取胜，使谈判获得了成功。
通过以上案例，我们可以总结出其基本运作模式：
精诚合作——表现弱小——获得同情——达成协议
案例四
有一个时期，前苏联与挪威曾经就购买挪威鲱鱼进行了长时间的谈判。
在谈判中，深知贸易谈判诀窍的挪威人，开价高得出奇。
苏联的谈判代表与挪威人进行了艰苦的讨价还价，挪威人就是坚持不让步。
谈判进行了一轮又一轮，代表换了一个又一个，还是没有结果。
为了解决这一贸易难题，前苏联政府派柯伦泰为全权贸易代表。
柯伦泰面对挪威人报出的高价，针锋相对地还了一个极低的价格，谈判像以往一样陷入僵局。
挪威人并不在乎僵局。
因为不管怎样，苏联人要吃鲱鱼，就得找他们买，是“姜太公钓鱼，愿者上钩”。
而柯伦泰是拖不起也让不起，而且还非成功不可。
情急之余，柯伦泰使用了幽默法来拒绝挪威人。
她对挪威人说：
“好吧！
我同意你们提出的价格。
如果我的政府不同意这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。
但是，这自然要分期付款。
”堂堂的绅士能把女士逼到这种地步吗?
所以，在忍不住一笑之余，就一致同意将鲱鱼的价格降到一定标准。
柯伦泰用幽默法完成了她的前任们历尽千辛万苦也未能完成的工作。
柯伦泰的忠诚、才干和幽默，特别是它在不利的谈判形势下才去的出其不意的策略，赢得的了这场谈判的成功。
案例五
一位美国人前往东京参加一次为期14天的谈判，他少年得志，斗志昂扬。
这次，他一心想大获全胜。
在出发之前，他作了大量准备工作，包括看了一大堆关于日本人的精神、心理、文化传统方面的书。
机着陆后，2位等候已久的日本商人把他送上了一辆大轿车。
美国人舒服地靠在轿车后面的丝绒沙发上，日本人则僵硬地坐在两张折叠椅上。
美国人友好地说：
“过来一起坐吧，后面能坐下。
”
日本人回答：
“哦，不，您是重要人物，您需要好好休息。
”美国人颇感得意。
轿车开着，日本人问：
“您会讲日语吗?
”
“不，不会，”美国人回答，“不过，我带了一本日文字典。
”日本人又问：
“您是不是一定要准时搭机回国?
我们可以安排这辆轿车送你回机场。
”
美国人心想：
日本人真是考虑得周到。
于是顺手掏出回程机票交给日本人，好让轿车准时去接他。
实际上，这么一来，他已让日本人知道他拥有多少时间，而他根本不知道日本人这方面的情报。
日本人没有立即开始谈判，而是盛情招待他。
从皇宫神庙、文化、艺妓、花道、茶道到用英语讲授佛教的学习班等等，日本人总是将日程表排得满满的。
每当美国人问及何时开始谈判，日本人总是喃喃的回答：
“时间有，有时间。
”
直到第十二天，才开始谈判，但早早地就结束了，因为要去打高尔夫球。
第十三天又开始谈判，也因为晚上有盛宴而早早结束。
第十四天早上，谈判重新开始，正谈到紧要关头，送美国人去机场的那辆轿车到了。
美日双方在轿车中继续谈判。
到达机场前，协议达成。
该协议被日本人称为“偷袭珍珠港后的又一次胜利”。
美国人为什么败在日本人手里?
在本谈判案例中，日本人采取了蘑菇战中的磨时间战术，打造时间囚笼，借时间压力，逼迫美国人签订他自己并不满意的合同。
日本人之所以能够在谈判中获胜，是因为他们知道美国人拥有多少时间，知道他无法空手而回，知道他无法向上级汇报这14天的经历，知道他不能改变归期。
日本人先是用一种非常友好和尊敬的态度来接待美国人。
为了让美国人“好好休息”，自己却坐在车后的折叠椅上。
这样做的目的，一是要麻痹美国人的意志，二是要获得美国人的好感，三是要显示自己对美国人的关照是无微不至的。
有了前述的准备，接着，日本人用关心的口吻，十分轻易地从美国人那里了解到了返程的时间。
美国人只以为这又是日本人的细心关照。
完全没有意识到日本人其实是在窃取情报。
日本人的第一个计划如期实现。
于是，日本人开始了笑里藏刀似的时间消耗战，借助一种你无法拒绝的表面关心，把美国人的日程表排得满满的，直到第十二天才开始谈判，而且当天还安排了打高尔夫球。
第十三天，又以盛宴来进一步占据谈判时间。
到了最后一天，美国人已无法选择了。
他要么无功而返，但回去后实在没法交待，要么屈服于日本人，委屈成交。
这二者都是美国人所不愿看到的，但又能怎么办呢?
只能就范。
日本人运用时间囚笼战术，使谈判大获全胜。
从本案例中，我们可以总结出磨时间战术的基本运作模式：
情感接触——时间消耗战——对手别无选择——仓促成交——大获全胜
案例六
意大利与中国某公司谈判出售某项技术．由于谈判已进行了一周．但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：
“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的方案来。
”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求 （意方降价40%） 改善5％ （要求意方降价35％）。
意方罗尼先生讲：
“李先生，我已降了两次价，计划15％，还要再降35%，实在困难。
”双方相互评论，解释一阵后．建议休会下午2 ：
00再谈。
下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。
罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。
谈判到4：
00时，罗尼先生说：
“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：
00以前告诉我是否接受。
若不接受我就乘下午2：
30的飞机回国。
”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。
中方把意方的条件理清后，（意方再降5％）表示仍有困难，但可以研究。
谈判即结束。
中方研究意方价格后认为还差15％，但能不能再压价呢?
明天怎么答？
李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：
30的航班是否有。
结果该日下午2：
30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏．判定意方可能还有条件。
于是在次日10点给意方去了电话，表示：
“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。
作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30％，降到25％。
”意方听到中方有改进的意见后，没有走。
最终达成协议。
问题：
1．意方的戏做的如何？
效果如何？
它还有别的方式做戏吗？
2．中方破戏的戏做怎么评价？
3．意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?
分析：
1．意方的戏做的不好，效果也没达到。
若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间．至少有顺路航班的时间。
若为表示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句：
“等贵方的回话”。
即结束谈判，效果会更好。
或仍用原话．但不讲“若不接受，我就乘下午2：
30的飞机回国”的话。
2．中方破戏破的较好。
3．双方谈判均有进取性。
中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性。
案例七
美国人科肯受雇于一家国际性公司，担任很重要的管理职位，不久后他向上司请求，见识一下大场面，出国谈判业务，使自己成为一个真正的谈判者。
机会终于来了，上司派他去日本。
他高兴得不得了，认为这是命运之神赐给他的好机会。
他决心要使日本人全军覆没，然后再进攻其他的国际团体。
一踏上日本，两位日本朋友即迎了上来，护送他上了一辆大型轿车。
他舒服地靠在轿车后座的丝绒椅背上，日本人则僵硬地坐在前座的两张折叠椅上。
——“为什么你们不和我坐在一起?
后面很宽敞。
”
——“不，你是一位重要人物。
你显然需要休息。
”
——“对了，你会说日语吗?
在日本我们都说日语。
”
——“我不会，但我希望能学几句。
我带了一本日语字典。
”
——“你是不是定好了回国的时间?
我们到时可以安排轿车送你回机场。
”
——“决定了，你们想的真周到。
”
说着他把回程机票交给了日本人，好让轿车知道何时去接他。
当时他并没在意，可是日本人就知道了他的谈判期限了。
日本人没有立即安排谈判，而是让这位美国朋友花了一星期游览了整个国家，从日本天皇的皇宫到东京的神社都看遍了。
介绍日本的文化，甚至让他了解日本的宗教。
每天晚上花四个半小时，让他半跪在硬板上，接受日本传统的晚餐款待。
当他问及何时开始谈判时，日本人总是说，时间还很多，第一次来日本，先好好了解一下日本。
到第十二天，他们开始了谈判，并且提早完成去打高尔夫球。
第十三天，又为了欢迎晚会而提前结束。
第十四天早上，正式重新开始谈判，就在谈判紧要关头时，时间已不多了，要送他去机场的轿车开到了。
他们全部上车继续商谈。
就在轿车抵达终点的一刹那，他们完成了这笔交易。
结果这次谈判科肯被迫向日本人作出了较大的让步，而自己惨败而归。
请问：
1、日本人采用了何种策略？
（4分）
日本人采取了时间囚笼战术，借时间压力，逼迫美国人签订他自己并不满意的合同。
（4分）
2.该种策略的基本运作模式是什么？
（5分）
该策略的基本运作模式：
情感接触—时间消耗战—对手别无选择—仓促成交—大获全胜。
（5分）
3、美国人科肯这次谈判失败的原因是什么?
（6分）
美国人科肯这次谈判失败的原因主要有两条：
（1）、缺乏谈判的周密计划，更缺乏对日本人的调查了解，同时非常自负，完全不把谈判对手放在眼里，盲目自信，陷入了日本人的圈套。
（2）、一到日本就将谈判期限告诉了谈判对手，从而丧失了时间的主动权，被迫接受了于己不利的条件。
（6分）
案例八
美国一公司的商务代表迈克到法国去进行一场贸易谈判,受到法国人的热烈欢迎。
法国人开着小车到机场迎接,然后,又把他安排在一家豪华宾馆。
迈克有一种宾至如归的感觉,觉得法国人的服务水平够棒。
安排好之后,法国人似乎无意地问:
“您是不是要准时搭飞机回国去呢?
到时我们仍然安排这辆轿车送您去飞机场。
”迈克点了点头,并告诉了对方自己回程的日期,以便对方尽早安排。
法国人掌握了迈克谈判的最后期限,只有10天的时间。
接下来,法方先安排迈克游览法国的风景区,丝毫不提谈判的事。
直到第7天,才安排谈判,但也只是泛泛地谈了一些无关紧要的问题。
第8天重开谈判,是草草收场。
第9天仍没有实质性进展。
第10天,双方正谈到关键问题上,来接迈克上机场的小车来了,主人建议剩下的问题在车上谈。
迈克进退维谷,如果不尽快作出决定,那就要白跑这一趟,如果不讨价还价,似乎又不甘心。
权衡利弊,为了不至于一无所获,只好答应法方一切条件。
以上案例节选自《卡耐基口才——四——控制谈判的节奏》,请分析上述案例,并回答以下问题。
（1）法国人获悉迈克的返程日期时,运用什么谈判技巧?
法国人运用了“投石问路法”的谈判技巧。
（2分）即当对方很难从正面回答你的问题时,不要强迫他做出回答,而应采用迂回的方法,暂时避开主题,转移对方的注意力,然后在引申到主题,或者干脆从侧面得到问题的答案。
法国人就是通过转移对方注意力的方式,间接的得到自己想要得答案。
（3分）
（2）法国人是如何迫使迈克接受一切谈判条件的
法国人通过运用期限策略,迫使迈克接受一切谈判条件。
（2分）时间是除信息和权力之外影响谈判结果的主要因素之一。
期限是一种时间性因素。
在商务谈判中,贸易双方常将期限做为一种时间性通谍、促使对方尽快采取对策。
在谈判中,期限能使犹豫不决的谈判对手尽快做出决定,因为他们害怕错过这个村就没有这个店了。
时间给人造成了某种压力,这种压力常常迫使对方改变战略。
法国人很好地运用时间的紧迫感,迫使迈克做出让步。
（3分）
（3）如果你是迈克,遇到这种情况你会怎么办?
如果在实际生活中发生了这样的事,首先不要慌,要保持冷静,绝不能盲目地遵从期限,让它捆住你的手脚。
（5分）就以迈克为例,如果他不甘愿俯首就擒,可以这样说:
“真是太遗憾了,对于没有达成协议,我深感不安,不过难得有这样的观光旅行,所以我又要感谢贵国。
”这就把球赐给法国人了。
期限策略是双方都可以使用的武器,如果不幸掉在“期限”的陷阱中,那一定要有耐性,要相信对方的期限并不是真正的最后截止日期。
需知多数人的期限均有商量余地,就看你能否沉得住气。
总之,沉着、冷静、有耐心是对付这种局面的最好策略。
（5分）
案例九
甲公司欲销售其一条生产线给乙公司。
甲方多次到乙方所在地交流、谈判，也请乙方到甲方工厂参观考察，双方决意合作。
不过，乙方留了两个议题：
甲方的条件与成交的时间。
对此，甲方认为不应成问题。
于是，双方约定到乙方所在地谈判。
双方在乙方公司的办公楼连续谈判了4天，进度不快也不慢，关键是甲方谈判的8位成员谨慎细致，对各种条件把得很紧，离乙方要求仍有相当差距。
乙方看到进度和条件均不尽人意，于是提出了批评意见：
“贵方谈判是否有问题，4天过去了不见进展。
有些条件本来是明显的，也被贵方专家搞复杂了。
这么下去什么时候能谈完?
”
甲方：
“时间进度我们不会耽误，不把问题都谈清也不行。
”
乙方：
“事情当然要谈清，但何时能达成一致呢?
”
甲方：
“这是双方的责任，希望贵方也努力。
”
乙方：
“我方可以配合贵方，充分利用贵方来访的时间。
”
甲方：
“只要贵方有这个态度，我方相信能很快谈完。
”
这么一交锋后，果然进度快了不少，关键是双方态度都做了调整，配合默契多了。
到了星期六，谈判进展很大。
星期六是周末，对于谈判手来说也存在一种期盼。
能否结束谈判呢?
上午和下午的谈判，双方人员似乎上足了发条，全力向前推进。
然而在关键问题——最后的设备价格上，谈判陷入了僵局。
下午散会时，甲方问乙方：
“什么时候再谈?
”乙方说：
“今天是周末，下周一再谈吧。
”甲方又问：
“不知贵方愿意不愿意今天继续谈判，趁热打铁或许会有奇迹出现。
”此话正合乙方之意，于是乙方说：
“贵方是客，我方可以陪你们继续谈，不过不希望像下午谈判那样僵着，不前进。
”甲方说：
“谢谢贵方配合，我方也希望向前进，僵着对谁都没有意义。
”乙方又说：
“晚上办公楼可能没有人服务，人多了有所不便。
”“那可以到我们住的饭店来谈判。
”甲方说。
晚饭后，双方人员在甲方住的饭店继续谈判。
这是一个套房，有床有沙发，还有个大圆桌，喝水也较方便，大家认为条件还不错。
谈判围绕最后的分歧——设备价格进行，一会儿评、一会儿议、一会儿对某些设备价做调整，但价格差距仍没有明显缩小。
甲方于是让乙方改变设备构成，取消部分外购设备，改由乙方内购。
乙方对此予以反击，认为技术水平难以保证，并批评甲方不做努力。
尽管如此，甲方还是改善了价格，乙方也做了部分设备的调整，或外购改内购。
时间就这么一点一点地过去，直到次日凌晨4点，双方终于走到一起，握手成交。
当这一刻到来时，甲方人员感到筋疲力尽，全都躺在沙发上睡觉了。
而乙方人员在主谈人的带领下，清点资料，核对成交结果，发现己方所需的内容（指降价）均在，而己方同意去掉的部分设备并未去掉。
于是，全体谈判人员欣喜地离开饭店回家。
此时，已是清晨5点多了。
按约定，一个月后该签合同了。
签订合同后，三个月内乙方开始付第一笔款，甲方开始交付第一批货。
交付时，甲方通知乙方：
“合同内容有问题。
原来双方同意去掉的十几台设备，计20多万美元，没有从清单中抹去。
”乙方问：
“为什么?
”甲方回答：
“由于当时很疲劳，成交后没有复核设备清单。
”乙方说：
“不可能。
贵方成交时因极度困倦而未核清单，那么签约时也在睡觉吗?
我方认为不存在遗忘问题，而是讨价还价的结果。
”双方在互通函电后，又派人面谈交涉该问题。
甲方坚持“是遗忘造成的”，乙方强调“合同已生效，不能随便改”。
面对这个争议，双方最后只得妥协，以使合同安全执行。
乙方说：
“考虑到双方合作，我们可以让一步，减少一半，即10多万美元的设备，其他不能动。
”甲方说：
“谢谢，我方只好接受贵方建议。
”
试分析上述材料,回答下述问题:
1、本案中，乙方采用的谈判策略是什么？
本案中，乙方采用的谈判策略是疲劳战。
（5分）
2、乙方采用该谈判策略成功的原因主要有哪些？
乙方采用该谈判策略成功的原因主要有：
其一，乙方有备而去——志在必得；（5分）其二，既节省了时间，又抗住了自己的疲劳，保持了清醒；（5分）其三，坚持最后的复核，确保谈判成果不流失。
（5分）
案例九
迪特马尔·霍普是世界著名的电脑公司IBM在德国的子公司的一位雇员，他在为客户安装新计算机的同时，常常应客户的要求，为他们编制相应的应用程序。
他想到，可以搞一些标准的应用程序，让客户像在商场里买衣服一样，根据自己的需要来挑选。
1972年，霍普与几个同事商量，他们放弃了在IBM的工作，组建了一家新公司——SAP公司。
在开办的最初几年里，一切都十分困难，甚至没有一台自己的计算机。
20世纪80年代，在不到10年的时间里，他们成功地推出了「R\2」软件包。
当霍普与经销商谈判时，经销商一方面对软件包不很了解，一方面为了自己的利润拼命压价，谈判陷入僵局。
当时，对霍普来说最重要的需要是打开「R\2」软件包的市场，而不是坚持自己的立场，何况市场对软件包优良性能的认同也要通过使用者的传播来实现。
考虑到经销商的疑惑和盈利需要，霍普在谈判中提出了2种方案由经销商选择：
第一种方案：
以稍高于成本的低廉价格批发给经销商；
第二种方案：
以比批发价略高的价格由经销商代销，销后结账
试就上述两种方案做出评价
答：
这两种方案属于商务谈判中的技术贸易谈判，各有其优点都
是为了实现自己的经济目标和满足对方的需要而进行相互协商和沟通的过程。
第一种方案以稍微高于成本的低廉价格批发给经销商，是采用让步的策略和受约束法，此刻的谈判陷入僵局，双方不能达成交易，受损的还有可能是霍普，因此接受以低廉价格批发给经销商，经销商拥有了商品的所有权，即承担
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