华为战略研究.docx
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华为战略研究
华为战略研究报告
战略发展部
二零一一年六月
目录
第一部分华为发展历程研究
一、华为发展历程…………………………………………………………………………2
二、发展历程分析…………………………………………………………………………4
第二部分华为战略规划研究
一、华为战略规划方法分析………………………………………………………………6
二、华为未来产品战略……………………………………………………………………9
第三部分华为管理战略研究
一、管理体系…………………………………………………………………………9
二、流程重整…………………………………………………………………………10
三、组织变革…………………………………………………………………………10
四、质量控制和生产工艺……………………………………………………………10
五、财务管理…………………………………………………………………………10
第四部分华为差异化战略研究
一、华为发展战略…………………………………………………………………………11
二、华为战略关键词………………………………………………………………………13
华为战略研究报告
第一部分华为发展历程研究
一、华为发展历程
1987年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1995年销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
1997年推出无线GSM解决方案。
于1998年将市场拓展到中国主要城市。
1999年在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
海外市场销售额达1亿美元。
2001年以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。
在美国设立四个研发中心。
加入国际电信联盟（ITU）。
2002年海外市场销售额达5.52亿美元。
2003年与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。
2006年以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
2007年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与GlobalMarine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
2009年无线接入市场份额跻身全球第二。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2010年全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
在英国成立安全认证中心。
与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
加入联合国世界宽带委员会。
获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011年华为又接近获准在2012年奥运会举办前，为伦敦地铁提供移动电话网络。
二、发展历程分析
（一）市场路线
1、总路线
农村包围城市，最后夺取全球胜利的总路线。
2、市场定位
华为对国际形势分析：
太穷的没有支付能力，赚不到钱。
太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。
只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。
3、路线历程
农村—主要大城市—亚非—欧美—全球
1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
2001年，经过6年的拼搏，产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。
华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2001年到2010年，从亚非市场走向欧美市场。
（二）技术路线
1、总路线
走自主开发的技术路线。
2、路线解读
高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力，必须走自主的技术路线，打破“造不如买，买不如租”的路线。
1988年，华为成立伊始。
当时中国电信设备市场被跨国公司瓜分，华为只能在夹缝中艰难求生。
一开始只是代理香港模拟交换机，没有自己的产品、技术，但华为把微薄利润都放到了小型交换机的自主研发上，逐渐取得技术的领先，获得利润再次投入升级换代和新技术研发。
华为持续提升围绕客户需求创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
3、华为自主研发历程
国内自主研发—海外自主研发—海外合作研发—行业认证中心
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作。
1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1999年在印度班加罗尔设立研发中心
2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
2001年在美国设立四个研发中心。
2006年与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心
2003年与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
2007年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
2010年在英国成立安全认证中心。
（三）品牌路线
1、总路线
自主品牌、高科技出口。
2、路线解读
今天来看，华为的海外战略是成功的。
这不仅因为华为海外销售收入占总收入四成，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。
华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。
2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。
英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于最具前瞻性的下一代网络解决方案。
因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。
一家20多年的中国民营高科技企业，走向国际市场10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，华为的自主品牌道路，获得了巨大的成功。
第二部分华为战略规划研究
一、华为战略规划方法分析
（一）公司外部环境分析
1、宏观环境分析（PEST分析法）
（1）政治法律环境：
产业政策、政府采购规模和数量，进出口限制，企业和政府之间的关系，财政与货币政策，税法的变更，专利法，特殊的地方法规，他国的政治条件。
（2）经济环境：
国民生产总值变化趋势，经济转型，进出口因素，劳动力及资本输出，价格变动，通货膨胀率，货款的难易程度，可支配收入水平，地区间的收入和消费习惯差异。
（3）社会文化环境：
人口的变化，对售后服务的要求，生活方式，消费信息产品的价值观，收入差距，特殊利益集团。
（4）技术环境：
技术影响程度，技术发展速度，技术商用化程度，技术投资风险，自主研发技术成本及收益，外购技术成本及风险，外界对各公司技术水平的主管排序。
2、微观环境分析（五力模型）
（1）行业内现有企业之间的对抗：
通信行业性质分析，行业生命周期分析。
（2）行业内现有企业之间的竞争。
（3）对买方及买方讨价还价能力分析。
（4）潜在进入者及新进入者的威胁。
（5）替代品或服务的威胁。
（二）公司内部条件分析
1、确定内部战略要素
生产、管理、技术、营销。
2、生产分析
3、管理分析
4、技术分析
5、营销分析
（三）波士顿矩阵分析法
数据通信NGN
WCDMA
运营支撑系统
移动数据业务
业
务
增
长
率
明星
智能STP支撑网
BITS配线产品
问题
现金牛
无线接入
光传输
交换机接入网
瘦狗
多媒体产品
相对竞争地位（市场份额）
（四）SOWT分析法
华为SWOT分析
S
W
STRENGTHS企业强势
WEAKNESSES企业弱势
OPPORTUNITIES环境机会
TREATS环境威胁
1、技术自主化程度高，国内属于较先进水平
2、产品市场占有率高
3、销售网络完善，销售人员素质高
4、海外客户关系初步建立
5、与客户关系良好
1、盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出
2、技术商用化速度慢，程度低
3、核心技术掌控能力不足
4、技术发展方向不明朗
5、日常运营费用高
6、人员流动速度偏高
O
1、经济总量稳定增长，居民生活水平提高
2、对信息产品消费观念日趋成熟
3、国家对自主知识产权重视程度不断提高
4、国家有关优惠政策
5、加入WTO，产品在国家市场竞争力增强。
扩大规模，抢占国内和国际市场。
（以S1、S3抓住O3、O4）
（以S4抓住O4、O5）
（以S2、S3、S5抓住O1、O2）
对产品线进行调整，有计划的放弃部分市场以期在其他方面得到优势（利用O1、O2调整W1、W2、W4）（利用O3、O4调整W3、W4）
T
1、IT业全球范围内衰退
2、国际化后，产品竞争力增强
3、技术进步太宽，商用化程度普遍不高
4、技术进步太快，商用化程度普遍不高
5、对才人争夺激烈
趁行业调整期进行企业内部调整，扩大企业优势。
（利用T1、T5扩大人才和技术储备，增强S1）
（利用T4强化S2）
放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。
（因为T1、T2、T3、T4、影响太大，而W1、W3、W4、W5只能以企业收缩为代价来解决）
二、华为未来战略
基于以上分析方法，华为未来产品及服务战略定位如下：
“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。
（一）全球服务：
协同、快速、专业
在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户提高总拥有价值。
（二）电信网络：
全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经过多年发展，在数据通信和光传输，线、无线宽带接入等核心领域，华为建立了综合优势，成为运营商在全IP融合时代的最佳战略伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的平台和快速服务，以帮助运营商提高运营效率、增加运营收入；通过迅速开发，快速满足客户需求，通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。
（三）终端：
伙伴、定制、价值
华为聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。
（四）基于客户需求持续创新、合作共赢
为更好地满足客户需求，华为坚持开放合作。
以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
投入51,000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在印度、俄罗斯、美国、德国、瑞典及中国等地设立了20个研究所。
还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
未来华为将在全球服务、电信网络和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，形成和谐、健康和共赢的生态环境。
第三部分华为管理战略研究
一、管理体系建设
（一）在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。
华为同HayGroup、IBM、FhG和PwC等世界一流管理咨询公司合作，在人力资源管理、财务管理、集成供应链、质量控制集成产品开发等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践。
（二）建立了基于IT的管理体系。
经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了经营效益、能力建设及公司规模的均衡发展。
二、再造流程体系
华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
三、组织机构变革
（一）从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
（二）华为通过投资评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
四、财务管理体系
（一）建立起与业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码。
（二）实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。
五、质量控制和生产工艺
华为聘请德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会帮助进行生产工艺体系的设计，从而缩短了生产周期，减少了物料移动，提高了生产质量和生产效率。
六、供应链建设
（一）华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。
华为认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统的落实。
（二）华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。
（三）加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程，发展与主要供应商的合作伙伴关系。
（四）华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善。
第四部分华为差异化战略研究
一、华为发展战略
（一）战略思想
战略思想的运用对一个企业来说，有促进其发展和决定其生死存亡的重要意义，华为的战略思想为企业的发展指明了基本方向。
华为的四大战略思想：
1、毛泽东思想是传家宝
2、没有独裁就没有民主
3、只做通信产品
4、IT页的冬天必将到来
（二）战略定位
企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。
华为的三大战略定位：
1、专业化战略
2、国际化战略
3、战略定位调整
（三）品牌战略
华为的品牌战略独辟蹊径，不断创新。
华为品牌已经进入包括法国、德国、西班牙、英国等国家在内的欧洲市场。
华为的四大品牌战略：
1、做中国CMM的NO.1
2、NGN厚积薄发领跑中国
3、向终端产品延伸
4、将3G进行到底
（四）变革战略
变革是企业的生命力之源、竞争力之本，也是企业占领市场、服务客户的最重要的筹码。
一个企业如果没有进行不断的变革和创新，就失去了发展的动力。
华为抓紧变革战略这个法宝不放，让企业时刻处在激烈竞争的风口浪尖。
发展重心转移市场策略转变渐进式组织变革股权改革
营销转向渠道变阵流程再造
（五）研发战略
“一流企业卖技术，二流企业卖产品，三流企业卖力气”。
由于长期对研发的投入、具有强大的研发能力和对知识产权的拥有，华为赢得了市场和客户的尊重。
华为四大研发战略：
1、掌握第一手调研数据
2、加大高科技产品投入
3、集中力量开发核心产品
4、摒弃技术的拿来主义
（六）竞争与合作战略
华为作为一流通信设备商，在通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。
（1）华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。
（2）扩大与同业的多层次合作，共同构建面向未来的、合作共赢的的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
（七）国际化战略
中国并不缺少国际化的战略高度，缺少的是对国际化战略的执行。
在国际化过程中，华为是走了一条扎实、稳健而又成功的国际化道路。
华为六大国际化战略：
1、主战场移师海外
2、从周边国家起步
3、寻求国际合作伙伴
4、高度重视知识产权
5、拒绝机会主义
6、国际化管理路线
二、华为战略关键词
（一）狼性文化
华为企业文化一直奉扬土狼精神。
任正非在一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想发展，就是要培养一批狼，狼有三大特性：
敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。
”
华为的狼性精神实质在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
而任正非强烈的危机意识强化了土狼精神。
他认为企业越是高速成长、发展顺利，就越容易忽视潜伏在背后的管理问题。
任正非总是强调这种忧患意识，培养下属的危机感，这也是为什么华为能成为民营企业的佼佼者。
（二）人才牵引
在华认为机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。
其中人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种完全不同于传统企业的人才理念和市场观念。
在此基础上，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过磨合与实践，华为逐步形成自己的人才管理体系。
比如，在待遇上向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的薪酬系统，严格以绩效作为晋升的依据。
绩效考评的有效性就在于自己跟自己的过去比。
这意味着华为员工必须年年都有创新、进步，没有则绩效为零，逆水行舟不进则退。
这种激励机制不断孵化“技术怪人”、“科学疯子”和一支强大的“营销铁军”。
正是这些一流的人才，为华为打下了天下，稳固了江山。
（三）国际化
在所有以“国际化”为战略的中国企业中，华为是发展最快、成效最显著的一家。
从1999年的5300万美元到2010年的280.6亿美元，华为海外销售额增长了400多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过140个国家，以及45个全球前50强的运营商，服务全球超过20亿用户。
事实上，华为的国际化并不轻松，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘民族观念，破除了狭隘品牌意识，真正做到了国际化、专业化、走出了一条具有华为特色的国际化道路。
（四）中西合璧
西方法治，东方人治。
华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。
从流程到制度逐步“西化”，逐步推动“软件”的国际化，华为大力吸取西方的管理精髓，创造出特色的华为管理模式，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线式组织结构，以对事负责制代替对人负责制等等。
正是这些管理改革的大手笔，使得华为的管理在国内堪称一流。
（五）《华为基本法》
法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范。
规范化管理能够有效消除协作中产生的理解不同的几率，不仅能节省人工成本，而且还能有效提高员工工作效率。
华为的规范化是一个循序渐进的过程，它的这一过程应该始于《华为基本法》的出台。
华为《基本法》作为华为的“基本大法”，制定的初衷就是“领导华为的纲领性文件”，涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各板块管理细节，最终形成一部表达华为管理思想的管理条例。
《基本法》的制定是华为制度建设的重要里程碑，堪称企业制度创新的典范。
（六）技术优势
底蕴的厚度决定事业的高度，锻造企业国际竞争力，最终要靠技术优势。
华为自始至终都深信这一点，把核心技术创新当作企业的生命线。
华为非常注重技术积累，不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用新技术为社会创造新价值。
华为研发的迅速发展很大程度上取决于它的高额投入。
华为在基本法中规定：
“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
”而实际上华为每年研发投入平均超过10%。
即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。
自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。
正是这些在技术创新上的大手笔，使华为成为中国电信制造企业的巨人。
（七）任正非
一个领袖和他创造的企业是一个不可分割的统一体，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是基于任正非战略家的思想。
任正非的企业发展理念对中国本土企业具有很大的影响和启示，对世界企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。
2005年美国《时代周刊》杂志赋予任正非“年度全球最具影响力的100人”的荣誉。
这一年度入选的有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯，任正非是中国内地惟一的入选者。
这一项荣誉可谓意义深远，这说明了华为的成功已被世界认可，任正非不可争议地站到了中国企业家的最前列。
战略发展部
二零零一年六月
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