企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答之一.docx

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企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答之一

“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之一

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“波波开讲”系列

最近有很多朋友对流程管理及流程管理项目非常有兴趣，就这些方面向我提出他们遇到的问题和困惑，希望同我进行交流和探讨，这些问题和困惑可能是每一个思考流程管理和进行流程管理项目时，都可能会遇到的问题和困惑，我想在这里一并谈一谈我关于这些问题的一些看法和想法，一家之言，仅供参考。

我们先从流程的分类与分层开始我们的话题吧，为什么会提出流程的分类与分层这个问题呢，这是因为，就企业流程总体来说，是由各种相互关联，相互影响的活动组成的一张活动网，各种活动相互交织在一起，由组织的各个部门及人员来协同完成，以最终实现组织的目标。

但如何来将这张活动网描述得清楚呢，从哪个地方下手去描述呢，这是个问题，就好象野狼想咬刺猬，刺猬肉虽然好吃，但不知道从哪里下口好。

如何来解决这个问题呢，我们知道，虽然企业管理是一个整体，是一个系统，但当我们遇到管理问题时，我们的解决方法就是，在充分认识管理的整体性和系统性的前提下，对这个问题进行分类与分层，可以说，分类与分层是解决管理问题的一个必经之路，当通过分类与分层，找到问题的解决方案后，再对解决方案进行系统整合，最终形成管理问题的整体解决方案，这是我们解决管理问题的一个基础思路，这个思路反映了处理问题的一般原则及系统思考方法，即“合-分-合，总-分-总”。

于是，对于如何进行活动网的描述这个问题，我们也采用这个基础的思路，即对活动网进行分类及分层，将活动网分成相对独立的各种流程，以便对流程描述，分析，优化及管理。

那么，如何来对活动网或流程进行分类与分层呢。

首先我要说明的一点就是，分类和分层是一个动作的两个不同的方面，在分类和分层中，分类是关键，分层是表现形式，分层是分类的结果，没有分类，无所谓分层。

第二，我想说明的就是，就活动网或流程来说，这里我们说的分类，是对活动更进一步的描述，是对活动的更进一步的分解，是对总体活动内明细步骤的进一步的说明。

最终的结果有点象我们常见的组织结构图，熟悉生产管理的人可以想象成BOM结构表，熟悉项目管理的人可以想成WBS结构图。

从这图中，我们可以看出，图形是以多层结构表现出来，但根本原因是对上层结点的细化，没有这个细化过程，不可能有分层出现。

因此，分类与分层在对活动网或流程进行描述过程中，可以确切的理解为细化与分层。

所以，有些顾问在做流程项目时，常常有困惑，这是因为，他们总是先想到分层或分级，总是先谈流程是二级流程和三级流程，实质上，在没有经过活动网或流程的细化这个过程，无所谓几级流程，在没有经过活动网或流程的细化这个过程前，谈几级流程没有丝毫的意义，那些在没有经过活动网或流程的细化这个过程就向客户抛出所谓三级或四级流程清单的做法，那是本末倒置，要知道，所谓几级流程清单，是流程细化过程的结果，而不是起点（那起点是什么呢，后面会讨论），如果以所谓的几级流程清单为起点和客户去讨论流程，必死无疑！

如果有人还是不信邪，可以去试一试，如果有幸没有死在客户那里，那也是不幸中的万幸。

因此，我想在这里强调的一点是，在描述活动网或流程时，应该将主要注意力放在如何细化上，而不是如何分级或分层上。

接下来，我们的问题就是，如何对流程进行细化描述。

在谈这个问题之前，我们再思考一下，为什么要进行细化描述呢？

为什么是个细化的过程，为什么不是直接一步到位呢？

其实谁不想一步到位呢？

关键是在流程描述时，一步到位，一竿子到底的描述方法，既不可能，也不可取。

为什么呢？

说不可能，是因为，一竿子桶到底的方式关注的面太多，太广，信息量太大，同时无法看清整体，无法确保整体上的协调性和完整性，因此也无法描述出从总体上比较协调和完整的明细活动网；说不可取，是因为，即使描绘出来了，这张如此复杂而明细的流程图，给谁看呢？

给高层看？

高层根本就不关心这些明细的活动，给他们看只可能让他们心跳加速；给中低层看？

他们虽然关心这些明细的活动，但可能要看上三天的时间才可能从里面找到应该由自己干的事，以及搞清楚这些活动之间的关系，最终可能让他们郁闷而死。

因此，最好的方式就是，将流程从粗到细，逐步细化描述，让流程显形出层次，让企业不同层次人员，对应去看不同层次的流程，关注不同层次的问题。

未完待续！

！

波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之二

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“波波开讲”系列

那么，既然要谈细化的这个问题，就应该是从粗到细的过程，好了，既然是从粗到细，那么接下来的问题就是，粗，粗到哪里，即，粗的起点是什么；细，细到哪里，即，细的终点在哪里。

谈到这个问题，我们不得不谈一谈流程的基本的层次架构，从广义上来说，流程的基本层次架构分为三大层次，第一个是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这里的操作层就是狭义上的流程，也就是我们平时大家可以直接感知的操作流程，而我们对流程分类和分层的问题和困惑，就集中在这个操作层上，虽然问题和困惑集中在第三个层次上，但答案并不在这个层次上。

为什么这么说呢？

这是因为，虽然流程是从粗到细的进行了描述，但还是停留在操作层上，还是对操作层面上的流程进行不同颗粒度的描述。

而如果目光只停留在这个层面，将无法给流程的细化提供正确的方向指导。

好了，让我们将目光放大到流程的基本架构的三个层次上来吧。

在这个架构中，第一是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这三个层次之间的关系是，模式支持战略，操作实现模式，也即，这三个层次是相互影响的，上层给下层提供方向和目标，下层对上层进行支持和实现。

从严格意义来说，这三个层次中，模式层和操作层属于流程的范畴，而战略层属于目标的范畴，那为什么要将战略层纳入流程基本架构之中呢，这也正是由于战略属于目标范畴，战略为企业所有的活动提供方向和目标，也即为企业所有的流程提供方向和目标，因此，只有将战略纳入流程的基本架构，这个架构才完整和合理。

既然战略为企业所有的流程提供方向和目标，但我们还是很难将操作层的流程与战略相关联，在我们进行日常活动时，鬼才知道这些活动与企业战略有什么联系，为什么会这样呢，这是因为战略层和操作层之间还隔着一层，就是模式层，模式实质上是一种抽象的流程，不是咱们日常工作中实实在在的操作流程。

对于企业来说，模式可以分为二种，一种是业务模式，一种是管理模式，其实要想将业务和管理严格的分开是不大可能的，我们只是从概念上把它们简单区分一下，没有，也不必要做严格的定义，但在这里有一个原则，就是，直接给客户提供价值的活动，是业务活动，而间接给客户提供价值的活动，是管理活动。

在波特的价值链中，业务活动被叫做主要活动，而管理活动被叫做辅助活动，但这样很容易让人误解为主要活动和次要活动，但就企业活动本身来说，无所谓主要活动和次要活动，也无所谓重要活动和非重要活动。

业务活动和管理活动是相互促进，共同实现企业的利润，只不过业务活动是直接的，而管理活动是间接的，管理活动通过提高业务活动的效率和效果，规避业务活动的风险而间接提高企业的利润。

那么，什么是业务模式呢，说白了就是我们常常提到的赢利模式，就是这个企业是如何来赢利的，赢利的基本方式是什么。

由于要赢利，就必须给客户提供价值，因此，对赢利模式的分析，就离不开对客户及客户需求的分析，也即，识别客户及客户的需求，是识别企业赢利模式的前提条件，而赢利模式的识别，是操作层业务流程识别，分析及优化的基础，因此，对客户及客户需求的分析，是企业业务流程分析及优化的重要步骤。

而很多流程项目，在进行所谓的流程分析及优化前，都没有意识到要对企业客户及客户需求进行分析，或干脆就跳到这一步，这也就是为什么在流程项目中，流程梳理和分析被客户挑战的重要原因，因为，跳过对业务模式的识别和分析，直接进入到第三层操作层去做所谓的流程的分类，细化等工作，得不到业务模式对操作层业务流程从整体上的指导，流程的分类，细化没有方向感，最后就会迷失和陷入在流程的分类和细化的深渊里，最后想去找一个所谓的流程分类和细化的方法和原则来减轻这种迷失和陷入深渊的恐惧感。

所以，没有所谓的流程分类的原则和方法，或者更确切的说，认认真真的去分析业务模式，才是流程分类和细化的原则和方法。

同样，对管理模式的识别和分析，也是操作层中管理流程的分析和优化的基础。

但有一点要提请注意的就是，管理是间接为企业提供利润，是通过提高业务的效率和效果，降低业务的风险而间接的为企业提供利润，管理对业务既有服务，也有控制，业务是管理提供服务和进行控制的对象，因此，就模式层面来说，对业务模式的识别、分析和优化，应先于对管理模式的识别、分析及优化，这是一个总体的原则，但要注意的是管理和业务的分析和优化过程，实际上是一个循环往返而循序渐进的过程，是一个闭环的分析和优化循环。

同时还要注意的是，由于集团企业和单一法人企业存在着诸多的不同，因此，集团企业有两个层面的模式，一个是集团层面，单个公司层面，在集团层面上，更多的是强调母公司对子公司的控制，因此，在集团层面上，管理模式常常叫管控模式（实现上，无论是在集团公司层面或单一公司层面，只要强调控制，管理模式常常被叫做管控模式）。

未完待续！

“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之三

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“波波开讲”系列

好了，刚才我们谈了业务模式和管理模式，也谈到了两种模式的总体关系，那么，如何对业务模式和管理模式进行分析呢？

先看看业务模式，前面我们谈到，对业务模式的分析，一个重要步骤就是对客户及客户需求的分析，但对于同一个公司，客户及客户需求类别，以及企业赢利点一般不止一个，因此，也就是说，同一个公司，业务模式一般不止一个，有多少客户及客户需求类别，有多少满足这些客户及客户需求的模式，有多少赢利点，就有多少业务模式，也即是说，对业务模式的分类和细分，依赖于对客户及客户需求的细分。

再看看管理模式，由于管理对业务进行服务和控制，决定了管理模式的共享性和支持性，体现在管理职能的共享及支持，因此，管理模式的内容体现在对管理职能的细分上。

如果在图中，将业务模式横向放置，则管理模式则是纵向进行共享和支持，形成一个网络结构。

从本质上来说，战略应该为模式提供方向和指导，模式支持战略的实现。

但就企业发展的生命周期来看，在企业发展早期，一般是没有战略的，或者说，还处在战略摸索期，在这个时期，企业主要目的是生存下去，只有生存才可能有大的发展，因此，企业在不断的试错中求得生存，基本特点是企业发展的无意识状态，因此，在这个阶段，模式的形成主要不是依据战略，而是依据生存的压力，或者说，生存下去，就是这个阶段的战略。

因此，这个阶段的所谓模式也不明显不确定，在模式指导下的操作流程也比较隐性和混沌（不想说混乱是因为，这个时期，表现的混乱可能更有利于企业的生存，这个时期的企业管理，基本不依靠流程，而是依靠员工的关系和自觉性）。

当企业实力不断强大起来，企业发展逐渐进行战略稳定期（所谓稳定只是相对意义，由于内外环境的变化，战略总是在不断调整之中，只是调整的间隔时间长短不同而已，战略稳不稳定，取决于外部环境的变化情况以及内部环境对外部环境变化的反应时间的快慢），而这个阶段的特点是企业有意识的去确定一个相对稳定的战略，同时确定明确的模式去支持战略的实现，明确的模式有利于操作流程的稳定，这个时期的企业管理，更多的是依赖清晰的流程和明确的制度，在这个时期，所谓混沌的流程将对企业的运作产生极大的障碍，在这一点上，不同于企业建立初期。

所以，当企业发展到战略稳定阶段时，往往要对流程进行明确的梳理和优化，以适应当期的模式（包括业务模式和管理模式），进而支持企业战略的实现。

以上是我们对企业流程基本层次架构的说明。

在进行企业流程梳理、分析和优化时，可以运用该架构，以保证流程梳理、分析及优化结果在战略到运营上的统一性和协调性。

我们可以再回过头来看一看我们在前面提到的一个问题，就是，既然流程是个细化的过程，那么，粗，粗到哪里，即，粗的起点是什么；细，细到哪里，即，细的终点在哪里。

先说粗到哪里吧，那就是粗到战略和模式层，至少要粗到模式层，也就是说，在进行流程细化的过程中，要对战略、业务模式及管理模式要进行分析，也就是说，起点要是战略、业务模式及管理模式。

再说细到哪里吧，关于这个问题，先从理论上来说，可以细到具体事件及动作，关于这一点，可以看一看SAP提出的一个概念，叫EPC，事件驱动过程链，即对具体的事件及动作进行描述，详细可以找相关书籍看一看，会很有帮助。

在具体的流程项目中，流程描述的细化结果要看项目客户的具体要求，可以和客户进行讨论，一般的做法应是，顾问应对战略及模式进行分析，与企业中高层进行反复沟通和交流，以达成共识，也就是说，顾问的作用应该放在流程基本架构的第一层和第二层，企业在流程管理方面的难点在这里，顾问的功底也体现在这里。

而操作层面的流程细化及具体描述，应该放给客户方项目人员，顾问人员提供必要的指导和引导，以迅速达到项目目标。

大多数流程项目遇于的困难，困难的表现好象是流程的细化分类问题，而实现上是缺乏对战略进行必要的审视和对模式进行彻底的分析。

未完待续

“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之四

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“波波开讲”系列

在进行流程梳理和优化的过程中，大家往往可能会遇到一个看似是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，这是个什么问题呢？

就是到底是组织决定流程，还是流程决定组织，或者说，到底是先有组织，还是先有流程。

这个问题确实有点意思，为什么会提出这么一个问题呢，是因为，常常从理论上讲，应该是流程决定组织的，应该是先有流程，然后依流程的需要，去确定组织，组织是依流程的要求变化而变化，但顾问一进项目，一到客户那边，在进行流程梳理、分析及优化的过程中，往往会受到现有组织的局限，往往是在要求组织不变或极少变动的情况下，去进行所谓的流程梳理、分析及优化；有时，顾问在台上大谈建立流程型组织，组织依赖于流程，组织的确定，必须依赖于流程的确定，大谈因事定人、因岗定编，可下来在同客户一起进行流程梳理时，往往很难避开客户公司的组织去谈流程，被客户挑战得一塌糊涂。

于是，很容易让人产生这样的一个想法，那就是组织决定流程，组织先于流程，这就与顾问在进入项目，进入客户公司前的想法和思维正好相反，于是很多顾问就会对流程和组织之间的关系产生彻底的困惑，到底是个什么回事，到底谁决定谁，谁依赖谁？

或是相互决定？

但相互决定是个什么概念呢？

还是没有答案，还是一团迷糊。

其实，要认识和回答这个问题，有二个事实大家必须承认，那就是，第一，当顾问在进入项目前，在到达客户那里前，做的绝大多数就流程、组织及两者之间关系方面的研究和思考，都没有，也不大可能有一个具体和固定的组织与流程相对应，也就是说，组织相对于流程，在人们的思维中，在这个时候，组织结构的变化完全可以依据流程的需求和变化进行绝对的改变，在人们的思维中，流程的确定和变化，是不受组织结构的制约的，也即是说，在一张白纸上去建立组织和流程，流程的确定完全自由，组织完全可以依据流程的变化而变化。

第二，当顾问在进入项目后，在到达客户那里后，顾问所处的外部环境就完全不同了，这时候有一个实实在在的客户组织早已存在，而这个组织的变化就不是那么容易了，要变动它，会涉及到很多利益关系，搞不好会惹火烧身，也就是说，在真正做一个项目时，流程会受到组织的极大阻碍，或者说，流程的分析和优化，要充足考虑到现有组织结构及利益关系，流程的分析和优化，不是在真空中进行的。

正是上述二点中，有，或者没有一个实实在在的，早已存在的组织的差异，造成了大家对组织和流程两个之间关系的困惑，这也是理论和实操的差异。

从对这个问题的分析，我们可以看出，现实的流程，是存在于现实的环境之中的，那么在现实中，流程除了受到组织这个环境因素的影响，还会受到哪些环境因素的影响呢，关于这个问题，我会在本文后面和大家一起讨论。

在这里，我们先回过头来看一看，流程和组织之间，到底是个什么关系。

我给这个问题的回答是这样一句话，那就是“流程决定组织，组织反作用于流程”，如果有人想象力丰富一点，就可以想到和这句话类似的一句话，就是我们的马克思，马同学对生产力和生产关系之间的关系的论断，即“生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力”。

是的，流程和组织之间的关系，同生产力同生产关系之间的关系，是一样的，关于生产力同生产关系之间的关系，想必大家在初中，高中，大学或研究生的考试中背得烂熟，也理解得非常到位，那么，对于流程和组织之间的关系，大家可以做一个类比，体会一下。

先说说流程决定组织。

流程满足客户需求，组织适应流程，流程说白了就是做一件事，而组织结构从本质上来说，应该是属于资源的范畴，从做事的逻辑上来说，一般是，需要做一件事，才去确定可以做这件事的资源，这样是最经济的（干企业不就是要有个经济效益吗），而不是有了一堆资源后，再去确定要干什么事，虽然在极特殊的情况下，难免会有这种相反的例子，那是在为资源找出路，而不是利用有限的资源，在这种情况下，资源就不叫资源了，应叫成本或累赘。

再说说组织反作用于流程。

现实的流程不是在真空中进行的，流程在依赖组织来实现的过程中，组织必然反过来制约流程。

事情需要资源来完成，但同时，在完成事情的过程中，也一定会受到资源的制约，这也就是资源为什么叫资源的原因，这就是为什么资源需要配置的原因。

从总体上来说，资源总是稀缺的，企业管理就是在配置微观资源（相对于国家对宏观资源的配置而言，而配置宏观资源和配置微观资源要用两种不同的方式，一个是市场，一个是计划。

还记得邓爷爷教育我们的话吗？

呵呵，关于这个问题，我们会在以后的文章是讨论），可以说，没有哪一个企业是有很多资源等着被利用的，相对于要做的事情来说，资源总是显得很少的，当然，中国的一些上市公司，圈了钱放在银行里生利息的这种情况，太有中国特色了，我们就不提了。

企业的不同管理层人员，本质上的任务，就是配置本层次的资源，以适应要求本层去完成的事情，但在配置的过程中，资源不可能被绝对自由的被配置，这就是为什么在管理过程中，一定要有沟通和协调的原因。

可见，组织适应流程，是“要求”的逻辑，而组织制约流程，是“现实”的逻辑，要求不一定会被满足，要求要考虑到现实的情况，但要求一定要努力去实现。

这就是组织和流程的关系！

未完待续

“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之五

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“波波开讲”系列

我想在本文的最后，来和大家谈一谈有关流程的环境以及流程优化的相关问题。

为什么要将这两个问题结合在一起来谈呢，这是因为，流程优化与流程所处的环境有十分密切的关系，流程优化一定要考虑流程的环境，同时在优化的过程中，会受到流程环境要素的影响，可以说，没有对流程所处的环境有充分的认识，无法对流程进行优化，或者说，你无法解释，凭什么说，你优化后的流程就一定会比我原来的流程效率或效果好，如果你说不明白，那么，只有二种死法，要不就是自己被自己郁闷而死，要不就是被客户挑战而死，作为流程顾问，活着只是一种耻辱！

（呵呵，言重了，言重了，什么事情发生都可以，活着最重要。

）

好了，那么，什么是流程的环境呢，就是流程的存在条件，就是流程的影响因素，那么，流程的存在条件或影响因素有哪些呢？

在回答这个问题前，我们回想一下前面我们提到，其实，从本质上来说，流程就是做一件事情，好，既然流程是做一件事情，那么，什么会对做好一件事情产生影响呢，或者说，做好一件事情的条件有哪些呢？

为了回答这个问题，我们举个不太合适，但有意思的例子。

我们以踢足球为例，先看看巴西国家队是如何踢的，门将迪达将球扔给后卫卢西奥，卢西奥将球盘带过人后，将球递给中场球员卡卡，卡卡一个大脚，将球转移给罗纳尔迪尼奥，罗纳尔迪尼奥运用他的脚下功夫和假动作，晃过对方多名球员，将球塞给罗纳尔多，罗纳尔多及时插上，一个凌空抽射，球划过对方门将手指，冲入球门死角，应声入网，整个过程配合默契、动作精彩，看台上欢呼和喝彩声此起彼伏。

好了，让我们做一个假想，将刚才那一幕进球的巴西足球明星全部改成巴西老太婆，我们再假设球在太婆们脚下也是按那一幕的路线向前行进，但可以确定的是，球可能还没到中场就被对方抢断，也可能传到前场，但临门一脚射错了方向，也可能射对了方向，但球还是被对方门将获得，总之是进不了球。

为什么呢，为什么流程的路径是一样的，既定的目标也是一样的，但实现的执行结果大相径庭呢？

我们可以注意到，两幕中，有几个地方不相同，一个是踢球的人不同，一个是踢球的过程中，踢球的力度，角度及奔跑的速度不同，所以结果就不同，好了，让我们再进一步想一想，如果老太婆踢球本身的目的也就不是为了进球，而只是给看台上的球迷以娱乐而已，那就应当另当别论了，还有，如果太婆们踢球可以用手，而不只是用脚，那进球的机会和效果就大不相同了。

好了，那我再问一次，流程是什么？

是做一件事情，是做一件事情活动的前后次序，那么，如果流程光只是这些活动的前后次序，是远远不够的，还应该确定这些活动的目标，做这些活动的人，做这些事情的过程及结果的评价和衡量指标，以及做这些活动的工具。

活动的目标不同，做事的人不同，评估和衡量指标不同，做事的工具不同，则这件事做下来的结果一定不同，这就是我们对做任何事情的一个基本理解。

那么，我们基于这个基本理解，来解释和诠释流程的基本环境或存在的基本条件，他们就是：

第一，流程的目标；第二，流程的组织；第三，流程的绩效；第四，流程的工具，这四个要素就是流程所处的基本环境要素，他们对流程本身产生极大的影响，也可以说，这四点是流程不可分割的四个方面，如果离开这四个方面，流程就不成为流程，只是活动的前后次序，对企业运作及战略的实现来说，没有丝毫的意义。

而这四个方面，在现实的企业中，一般都会存在于企业的制度里，以制度和规定的方式确定下来，你可以不难看出，在企业的绝大多数制度中，除了说明做事的先后次序外，都会对其他四个方面的某几个或全部加以说明，以确保成功执行。

流程的目标很好理解，就是为什么要去执行这个流程，执行这个流程的目的是什么？

这个是流程存在的理由，也是进行流程优化要问的第一个问题。

流程的组织以及他与组织之间的关系，我们在前面已经同大家进行了讨论，在这里就不再啰嗦了。

要强调的是，从本质上来说，组织是属于资源的范畴，而不应简单理解为组织结构、岗位或人员。

流程的绩效就是如何对这个流程进行评估，在这里，我们要强调的是，这种评估不仅要评估流程的结果，同时也要评估流程过程，也就是说，既要给流程的执行结果设定KPI指标，同时，也要给流程的执行过程设定KPI指标，而且要确保这些指标相互协调和配合，不要冲突，这样才可能有一个好的流程执行结果。

为什么我们很多企业都有KPI指标，但还是得不到一个好的管理结果呢，至少有二个方面的问题，一个是没有对KPI指标进行分解和分类，对行动不同的方面采用不同的KPI指标进行评估，第二个就是，这些KPI指标相互不匹配不协调，相互冲突，关于这一点，大家可以看一看卡普兰有关平衡记分卡的相关论述，虽然平衡记分卡目前已经发展成为一个战略管理及战略执行的一个系统的方法和工具，但最初始是由KPI的分类发展而来的。

我个人认为，平衡记分卡是一个非常好的，系统而完整的战略管理及执行的方法，目前太多的管理方法，都只是一些头痛医头，脚痛医脚的方法，本身只是离破碎的一些概念，不成系统，象平衡记分卡这样系统的方法，真的是很少，有兴趣的人可以看一看，也欢迎大家和我一起交流和探讨。

流程的工具就是如何提高流程的效率及效果的各种方式和方法，没有这些工具，并不是说流程无法执行，而只是说，流程执行效率和效果不好，或者说，如果竞争对手有这些工具的话，你将处于竞争劣势。

在企业中，最常见也是最常用的一种工具，就是管理信息系统，目前常被大家提到的，就是什么ERP软件，什么CRM软件，什么SCM软件等等，这些软件，或都说这些IT系统，从本质上来说，都是属于工具的范畴，他们从本质上是为企业的流程更顺畅，企业的组织更合理，企业的绩效更准确，企业的战略更有效而服务的，要知道，工具永远只是工具，