项目管理整理.docx
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项目管理整理
1.项目的概念
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
2.项目的特性
1）目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2）独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。
3）一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
4）制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
5）其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
3.项目特点：
临时性；独特性；渐进明细
4.项目的三重约束：
时间；性能；费用
5.项目管理的定义
1）项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。
2）项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。
6.项目管理的发展过程
7.项目管理的三个约束条件：
时间；成本；质量
8.项目管理的对象——项目@项目管理的组织特点——临时性、富有柔性
项目管理的手段——计划、组织、指导和控制@项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标
9.项目管理三个方面的内容：
10.不同层次的项目管理
*Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务
*Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾
*Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理
11.不同生命周期的项目管理
*C（conceive）—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证
*D（develop）—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软硬件准备
*E（execute）—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成
*F（finish）—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作
12.PMBOK可划分为九个主要的方面：
1.项目集成管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理
5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理
9.项目采购管理
13.项目与运营因为运营是重复的，效果已经确定了，所以侧重效率
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
不同之处：
管理对象；管理原理；管理方法；管理目标；管理内容；管理周期
14.项目生命周期的主要内容：
1）项目的时限：
包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。
2）项目的阶段：
包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。
3）项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。
4）项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。
这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。
15）项目生命周期：
通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
产品生命周期
包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。
产品阶段由组织的制造和控制要求决定。
产品生命周期的最后阶段通常是产品的推出。
一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。
产品生命周期通常划分为：
概念、成长、成熟、衰退、退出。
16）一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。
这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。
1）起始过程--包含有：
定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。
2）计划过程--它包含有：
拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
3）实施过程--包含有：
组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
4）控制过程--包括：
制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。
5）结束过程--包括：
制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。
1.项目组织
项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。
基本形式分为直线型组织结构、功能型组织结构、矩阵型组织结构。
在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
1）职能型组织结构
职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织形式，它最初的出现是社会化大生产、专业化分工的结果，如下图：
2）项目型组织结构
项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的部门，如下图：
3、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的，它是由职能型和项目型组织结构组成的一个混合体，如下图：
矩阵分类
弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵
简介
项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
应用
在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。
职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。
每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报
1、弱矩阵应用
弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
为什么呢？
因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
2、平衡型矩阵应用
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
3、强矩阵应用
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：
拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
2.在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
1）项目的业主：
项目的投资人和所有者，最终决策者。
2）项目的客户：
使用项目成果的个人或组织。
3）项目经理：
负责管理整个项目的个人。
一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
4）项目实施组织与项目团队：
完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。
5）项目团队：
从事项目全部或部分工作的组织或群体。
是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。
6）项目的其他相关利益主体：
项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。
3.项目相关利益主体之间的利益关系
1）项目业主与项目实施组织之间的利益关系
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。
但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。
这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。
2）项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系
现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他的问题解决方案予以解决。
4.项目经理
项目经理必须要有一系列的技能包括提出敏锐问题的能力，察觉未声明的假设以及解决人与人之间的冲突，同时还需要更多的系统化的管理技能。
项目经理的主要职责是识别直接影响成功机率的风险，这种风险应该在项目的整个生命周期中进行正式或非正式的测量（measured）。
5.项目经理的技能要求
1）项目经理的概念性技能：
发现和分析问题的能力；处理和解决问题的能力；制定和做出决策的能力；灵活应对和变更的能力。
2）项目经理的人际关系能力：
沟通能力；激励能力；交际能力；协调能力
3）项目经理的专业技能：
指项目经理处理项目所属专业领域技术问题的能力
6.项目团队发展一般会经历阶段:
形成、震荡、规范、辉煌
1）形成（Forming）阶段特点：
· 成员对工作和人际关系：
高度焦虑状态
· 成员的情绪特点:
激动、希望、怀疑、焦急、怀疑
· 在心理上：
极不稳定状态
应对措施：
明确整个团队的方向、目标和任务；为每个人确定职责和角色
领导风格：
指导型的领导风格
2）震荡（Storming）阶段特点：
· 成员对工作和人际关系：
剧烈动荡状态
· 成员的情绪特点：
紧张、挫折、不满、对立、抵制
应对措施：
应付和解决出现的各种问题和矛盾；引导成员对自己的角色及职责进行调整；邀请团队成员积极参与解决问题和作出决定。
领导风格：
影响型的领导风格
3）规范（Norming）阶段特点
· 成员对工作：
积极、努力
· 人际关系：
已确立，大部分矛盾已解决
· 成员的情绪特点：
信任、合作、忠诚、友谊、满意
应对措施：
积极
领导风格：
参与型的领导风格
4）辉煌（Performing） 阶段特点：
放权，使成员进行自我管理和自我激励；对成员取得进步给予表扬；积极支持团队成员的各种建议和参与；努力规范整个团队的行为。
· 成员对工作：
积极、努力；
· 人际关系：
融洽
· 成员的情绪特点：
开放、坦诚、依赖、集体荣誉感
应对措施：
给予团队足够的授权，使团队做到自我管理和自我激励；及时公布项目进程，表彰先进；集中精力做好进展计划和项目变更，指导项目团对改进作业方法。
领导风格：
授权型的领导风格
7.项目管理办公室（PMO）：
是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。
（常设机构）
主要功能：
1）配置项目的资源和工作；2）建立项目管理信息系统；3）组织项目管理培训
1.项目范围管理的涵义
项目范围——为了成功达到项目的目标，对项目所规定的要做到的工作内容。
两层含义
所交付成果的范围
为了交付项目成果应该涵盖的工作范围。
2.项目的上限下限：
•项目范围的下限由项目的可行性决定
•项目范围的上限由项目必要性决定
3.范围管理的输入与输出
1）输入：
项目章程、初步的项目范围说明书、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划。
2）输出：
项目管理计划（更新）、要求的变更、建议的纠正措施、工作分解结构及其字典、已批准的变更请求、组织过程资产（更新）。
补：
制定项目章程过程概览
输入
1.项目工作描述
2.商业论证
3.合同
4.环境和组织要素
5.组织的过程资产
4.目标优先性的理解
●项目初始阶段应考虑哪个为最重要目标？
——技术性能
●项目实施阶段应考虑哪个为最主要目标？
——成本
●项目终止阶段应考虑哪个为最主要目标？
——时间
5.项目章程的作用如下：
•正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。
•粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。
•正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
6.项目章程
项目章程是正式批准项目的文件。
任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。
主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策，决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。
而其前提则是可行性研究的审查和通过。
7.项目章程的内容
1）项目或项目利益相关者的要求和期望
这是确定项目质量、计划与指标的根本依据，是对于项目各种价值的要求和界定。
2）项目产出物的要求说明和规定
这是根据项目客观情况和项目相关利益主体要求提出的项目最终成果的要求和规定。
3）开展项目的目的或理由
这是对于项目要求和项目产出物的进一步说明，是对于相关依据和目的的进一步解释。
4）项目其他方面的规定和要求
这包括：
项目里程碑和进度的概述要求、大致的项目预算规定、相关利益主体的要求和影响、项目经理及其权限、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假设情况、项目的投资分析结果说明等。
8.项目章程制定的依据
1）项目的起始决定；2）项目的主要合同 ；3）项目工作说明书 ；4）项目的环境因素
5）项目所涉及的组织过程资产
9．初步项目范围说明书：
是初步确定项目范围的说明性文件，它描述了项目及其产出物的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。
内容：
1）项目产出物范围的初步规定；2）项目工作范围的初步规定；3）项目条件和项目假设条件
主要依据：
项目章程；事业环境因素；组织过程资产
10.项目工作分解的内容：
1）分析和生成一份项目工作分解结构
2）生成一分项目工作分解结构字典
3）项目集成计划的（再次）更新
4）项目工作分解结构的相关文件
11.工作分解结构的基本要素：
1）逐层分解的结构
从上到下层层分解、能够从下到上层层汇总
结构层次不宜过多
2）可交付成果的名称
每一个要素都要有一个独特的名称
名称应该简要，反映工作成果的实质性内容
3）可交付成果的编号合理的编号系统
12.工作分解结构在项目管理中的作用
•促使人们周全地考虑项目范围，防止遗漏某些内容
•项目干系人之间沟通的基础性文件，使项目干系人对项目的范围有一致的认识
•编制项目进度计划、成本计划等的基础。
•进行项目组织设计的依据之一。
•进行项目执行和监控的重要依据。
•考核项目是否完工的依据。
13.项目工作分解结构的相关文件
1）项目合同工作分解结构2）项目组织分解结构3）项目资源分解结构
4）项目风险分解结构5）项目物料清单6）项目活动清单
14.任务分解的方法
1采用树状结构进行分解2）以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。
15.三个时间估计法
16.网络图时间参数表达
最早开始时间
ES
总时差=
LF-EF或LS-ES
最早结束时间
EF
活动本身时间
活动名称或代码
最迟开始时间
LS
最迟结束时间
LF
1.项目成本的内涵
1）项目成本的定义——狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用，广义的成本还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容。
2）项目成本的内涵——从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一定“功能”或“价值”的“花费”。
因此项目成本的内涵可用以下公式描述。
或
2.项目成本估算
项目成本估算是指根据项目的资源要求或计划以及各种资源的价格信息，通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。
项目成本的构成：
1）项目定义与决策工作成本2）项目设计与计划工作成本
3）项目采购与获得的工作成本4）项目采购与获得的工作成本
项目成本的影响因素
1）资源数量和价格2）项目活动时间3）项目要求质量4）项目范围大小
3.项目成本估算的主要方法
1）自上而下项目成本估算方法：
类比估算法参数估计法
2）自下而上项目成本估算方法
工料清单法——该方法给出项目工作所需的工料清单，再用项目工料清单进行项目活动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目总成本。
优点：
使用工料清单成本估算更为精确，缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，这种信息本身就需要大量的时间和经费的支持。
标准定额法——
统计资料法——
软件工具法——
4.项目成本估算的结果：
1）项目成本估算书2）相关支持细节文件3）项目成本管理计划4）成本变更的请求
5.项目成本预算概念和依据
1）项目成本预算的概念——是项目成本的多少和投入时间的计划安排。
2）项目成本预算的依据：
项目成本估算文件或项目合同造价；项目工作结构分解和项目活动清单
6.项目成本预算的内容
项目成本预算编制结果是呈“S”曲线的项目成本基线。
（见图）
1）确定项目预算的风险储备2）确定项目总预算3）确定项目工作包的预算
4）确定项目各活动的预算5）确定各项活动预算投入时间6）确定出项目预算的“S”曲线
项目成本预算的“S”曲线图
1.质量管理的术语和内涵
1）ISO有关质量管理的定义和标准中的相关术语的基本内涵和解释如下：
1.质量方针2.质量体系3.质量策划
4.质量控制5.质量保障6.质量改进
2）项目质量的概念
项目质量的双重性——是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性。
因为多数项目既有许多产品性成果，也有许多服务性成果。
项目质量的过程特性——是指一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，是受项目全过程的工作质量直接和综合影响的。
2.质量成本
通过缩减一致成本来节省项目费用会带来灾难性后果。
3.质量计划编制过程
1）输入（依据）
•项目章程9项目管理计划9项目范围说明9组织的资产过程9环境和组织要素
2）输出（结果）
✓质量管理计划9质量管理制度9质量检查表9过程改进计划9项目管理计划
4.编制项目质量计划的依据：
1）企业环境因素92）组织流程资9）项目范围描述4）项目集成计划5）其他项目管理方面的信息
5.项目质量控制的方法
1）控制图法（见下页图示1）
2）其他分析图法（包括因果图2和直方图、系统图和流程图等流程分析的图表方法等方法）
3）质量趋势分析法4）产品质量检验法5）工作核检法6）纠偏和补救措施的方法
1.项目风险的定义与概念
——项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/顾客、项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或增长的可能性。
项目风险是项目在其周期内不期望发生事件的客观不确定性
是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合
包括：
事件（不希望发生的变化）
事件概率、事件影响、风险源等因素。
三种观点：
1、风险是一种不确定性2、风险是损失或损害3、风险是预期和后果之间的差异
2.项目风险产生的原因（主要有三个方面）
1）人们的认识能力有限2）信息本身的滞后性特性3项目环境条件的发展变化4项目信息资源和沟通管理的问题
3.风险分类：
——按后果划分：
纯粹风险（无法获利的风险）；投机风险（可能获益，可能损失）
——按来源分：
自然风险；人为风险
——按影响范围分：
局部风险；总体风险
——按可预测性：
已知风险；可预测风险；不可预测风险
4.项目风险管理计划的依据（多选）
1）项目章程2）组织风险管理政策3）定义角色和任务
4）利益相关主体风险承受度5）组织项目风险管理计划的模版6）项目风险管理的约束
5．开展沟通的基本原则
1）准确性原则2）完整性原则3）及时性原则4）充分运用非正式组织沟通的原则
6.影响沟通效果的主要因素
1）信息发送者2）信息接收者
3）沟通环境4）信息资源
5）沟通方式与渠道6）反馈与回应
7）代码的多义性
7.沟通渠道：
N（N-1）/2N：
成员数量
8.项目报告分类：
（一）按照项目报告作用的分类
1）汇报性报告；2）说服性报告；3）敲定性报告
（二）按照项目报告格式和内容分类
1）按照项目报告的格式划分
分为项目报表和项目报告
2）按照项目报告的用途划分
分为项目绩效报告和工作终结报告
9.项目报告编写要求：
1）项目报告要简洁明了2）报告内容和形式要保持一致
3）借助图表进行简明和充分的表达4）报告方式与报告使用者的要求相符
10.项目绩效报告的主要内容：
1）自上次绩效报告以来的项目绩效成果2）项目计划实施完成情况
3）项目前一期遗留问题的解决情况4）项目本期新发生的问题
5）项目下一报告期要达到的目标6．项目下一步计划采取的措施
11.项目工作终结报告内容：
1）项目业主/客户对项目或项目阶段的最初要求；2）项目或项目阶段最初确定的主要目标和指标；
3）项目或项目阶段结果和预期的对比；4）项目或项目阶段实际作业的简要描述；
5）项目或项目阶段目标实现程度说明；6）项目所需善后事宜的说明；
7）提供给业主/客户的所有交付物说明；8）项目成果的最后测试数据；
9）项目或项目阶段的经验和教训。
（与绩效报告区别！
！
！
）
1.项目人力资源管理的内容
1）项目人力资源规划2）项目人员的获得和配备
3）项目团队的开发和建设4）项目团队的管理和控制
2.项目人力资源管理的特性：
团队性、临时性、渐进性和目的性
3.项目人力资源规划与设计的依据
1）组织环境因素2）组织过程资产
3）项目自身的相关信息（包括：
项目工作任务；项目的人员需求；项目进度计划；项目限制因素）
4.项目人力资源规划与设计的结果
1）项目组织结构图表2）项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）——书；P348
3）项目组织人员配备计划（项目组织人员配备规划书）
5.项目团队冲突的处理：
1）回避和撤退；2）竞争或逼迫；3）调停或消除；4）妥协与合作；5）正视冲突和解决问题。
6.项目采购中的合同：
（一）项目的固定总价合同
固定价格合同（fixedprice，lumpsumcontracts）：
为定义明确的产品规定一个固定总价
也可包括奖励措施
最简单的格式：
在规定日期，以一定价格交付规定产品
（二）项目成本补偿合同
成本补偿合同（costreimbursablecontracts）：
报销卖方的实际费用，另支付一笔酬金作为其利润
成本加成本百分比CPPC/CPF-costpluspercentageofcosts/costplusfee
对买方不好，卖方没有激励去控制成本
成本加固定费用CPFF-costplusfixedfee
买方支付所有成本+固定的费用（利润）
成本加奖励费用CPIF-costplusincentivefee
卖方成本+费用（利润）+达到/超过目标的奖励（激励条款）
（三）单位价格合同
时间与材料合同（ti
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