科技企业员工绩效考核问题探究工商管理专业本科论文.docx
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科技企业员工绩效考核问题探究工商管理专业本科论文
华南理工大学
本科毕业设计（论文）
论文题目科技企业员工绩效考核问题探究
学院:
经济与贸易学院
专业：
国际经济与贸易
姓名：
xxx
指导教师:
xxxx
提交日期:
20xx年xx月xx日
二0xx年xx月
摘要
我国已经加入WTO,我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的重要依据。
企业通过定期考核，也可以使员工自己了解在那些方面已有提高，在那些方面还有不足。
绩效考核为组织各类人员提供一个畅所欲言的机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为，培养良好的职业习惯。
绩效考核还是奖励的合理依据。
在现实中，许多企业的绩效考核都成了摆设，毫无执行力可言，从而未能发挥出绩效考核的积极作用，甚至影响了员工的工作情绪。
因此，对我国企业（特别是高速发展的科技企业）的绩效考核工作进行分析、提出对此并设定科学的绩效考核体系不仅是可行，而且还是十分要必要的。
关键字：
科技企业，绩效，绩效考核
目录
摘要2
目录3
第一章绪论4
1.1研究的背景4
1.2研究的目的5
1.3研究的意义5
第二章绩效考核的相关概念6
2.1绩效考核的概念6
2.2绩效考核的目的6
2.3绩效考核的原则6
2.4绩效考核的方法7
2.4.1相对评价法7
2.4.2绝对评价法8
2.4.3描述法9
2.5绩效考核的标准9
2.5.1什么是绩效考评标准9
2.5.2绩效考评标准的组成10
2.5.3绩效考评标准的分类11
2.5.4绩效考评标准的特征13
2.5.5 绩效考评标准的总原则15
第三章我国科技企业绩效考核现状20
3.1不重视绩效考核21
3.2绩效考核标准21
3.3绩效考核评价22
3.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用23
第四章存在问题与解决对策24
4.1科学的进行工作分析24
4.2明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法24
4.3合理的选择考核者和考核信息25
4.4对考核者如何避免有关心理偏差的培训26
4.5进行绩效沟通和绩效反馈26
第五章绩效考核变革过程分析27
5.1第一阶段变革：
从放任自流型到秋后算账型27
5.2第二阶段变革：
从秋后算账到双管齐下28
5.3第三阶段变革，从双管齐下型到指点迷津型29
5.4本章小结30
第六章本文结论30
6.1全文结论30
6.2局限性31
参考文献32
致谢33
第一章绪论
1.1研究的背景
随着我国加入WTO，经济全球化和一体化也将我国企业纳入到全球的激烈竞争中，这种竞争伴随着不断革新的技术而与日俱增。
这种开放性的竞争因素迫使我国企业不断改变其内部的治理结构和管理机制，进而使得多数企业采取更加苟刻的、刚性的管理方式。
例如：
从1978年到1993年，我国企事业单位员工的绩效工资占总工资的比例就由过去的3.1%上升到23.3%（Chiuet.,2002）,这意味着组织内的绩效考核强度在不断增强。
同时，无论是国有企业，还是民营企业、外资企业，它们都在摒弃终身雇佣、“铁饭碗”的思想，而采取高度市场化的雇佣关系。
时至今日，企业为了提高自身的活力和绩效而采用末位淘汰或强制分布的考核办法，然而这种考核方法导致员工往往表现出较强的抵触情绪，并且在这种考核方式的影响下只关心自己的业绩而对集体的绩效变得越来越来淡漠。
遗憾的是，从企业的绩效考核现状来看，实施如上评估型绩效考核的企业仍然占大多数，而且这种评估型绩效考核仍然受到诸多企业管理（包括高新科技企业）的追捧和认可。
那么，针对这种现象，我们不禁要问：
在科技高度发达的今天，我们还要采取那一套不科学的绩效考核制度吗？
但是究竟那类管理方式最能提高企业员工的绩效，特别是究竟哪一套绩效考核方式才适合现今发展迅速的高新科技企业？
显然，对于每一个企业管理人员而言，要回答这些问题都是一种挑战。
本文试图通过对企业员工绩效考核问题的探究来迎接这个挑战，并尝试对这些问题做出初步的回答。
1.2研究的目的
1、为绩效考核的实施提供理论依据。
2、为绩效考核的实施提供指导标准。
3、为企业有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
1.3研究的意义
1、进一步丰富对企业员工绩效考核的理论认知。
作为人力资源师管理的重要内容之一，绩效考核已被企业熟知，但有关绩效考核的目的和方法还不是特别丰富和深入，对于不同绩效考核作用之间的关系也不够深入。
本文的意义就是对绩效考核的目的和方法进行深入的探究，推动企业管理人员对于员工绩效考核的认识，深化员工绩效考核对企业的价值。
2、将企业的特征与员工绩效考核联系起来，推进绩效考核影响因素的研究。
为了获取市场中的竞争优势，不同的组织会采取不同的人力管理战略，这其中就包括对绩效考核方式的选择。
本文试图通过对科技企业考核目的和方法的分析，为科技企业对员工的绩效考核提供理论依据。
第二章绩效考核的相关概念
2.1绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.2绩效考核的目的
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2、组织对员工的绩效考核的反馈；
3、对员工和团队对企业的贡献进行评估；
4、对员工的薪酬决策提供依据；
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6、了解员工和团队的培训和教育的需要；
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8、对工作计划、预算评估和人力资源管理提供参考指标。
2.3绩效考核的原则
绩效考核应遵循一些基本原则，这些原则既是考核的重要理论依据，又是行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。
这些原则是：
（1）内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考评的规范性和严格性，因此要求全面性和完整性。
如通常从德、能、勤、绩等方面来考核，同时要求各项考核指标具有明确性和可操作性。
（2）客观公正原则
绩效考核能否做到客观公正，是绩效考核是否具有权威的重要前提。
因此，首先要求考核指标体系和考核标准设计科学，其次要求考核过程体现民主和透明，考评人员能客观公正地做出评价。
（3）全方位考核原则
员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的表现，另外在不同的观察者眼里对每个人的感受和评价也各有不同。
因此应多方收集信息，实行多层：
次、多渠道、多方位考核。
（4）责权利相结合原则
考核的目的是为了帮助个人和企业组织改进绩效，不是为了考核而考核。
因此要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密结合起来，并为制定下一阶段的绩效目标和绩效改进目标提供依据。
2.4绩效考核的方法
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
2.4.1相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
2.4.2绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
2.4.3描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
2.5绩效考核的标准
2.5.1什么是绩效考评标准
绩效考核的标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。
用来评比考核员工的标准很多，从不同的角度可以有不同的分类，按考核手段可以把考核标准分为定量和定性标准;按标准的属性可以分为主观标准和客观标准。
主观标准，如对组织目标的理解程度、协调意识、工作努力程度等。
主观标准是受人们的判断和感受的影响较大，在企业中所处的位置越高，工作考核时涉及的主观标准比例就越高。
客观标准，如产品的数量和质量、出勤率、事故次数等。
客观标准常常是具体的、明确的衡量尺度。
绩效考核标准制定科学与否，对考核结果的关系很大，因此要求考核标准体系具有完整性、协调性和比例性。
所谓完整性就是各种标准相互补充，扬长避短，构成一个完整的整体。
协调性是各种标准在相关的质的规定方面的衔接，要做到相互一致和协调。
比例性则是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。
2.5.2绩效考评标准的组成
绩效考评标准由三个要素组成：
标准强度和频率、标号、标度。
（1）标准强度和频率
所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。
标准强度和频率属于评价的主要组成部分。
（2）标号
所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。
标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。
（3）标度
所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。
总之，可以是定量的，也可以是定性的。
标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。
在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。
2.5.3绩效考评标准的分类
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。
通常的分类方法有如下几种：
1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。
（1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
（2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
（1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。
（2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。
（3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。
与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。
（4）比值标准，是用比值作为标度的标准。
这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。
（5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。
这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。
因而被广泛使用。
3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。
（1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。
B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。
这是运用最广泛的一种。
C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。
D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。
E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。
（2）动态标准，主要有：
行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。
A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。
B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。
它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。
D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。
4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。
（1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。
绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。
（2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。
（3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
2.5.4绩效考评标准的特征
一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。
（1）标准是基于工作而非基于工作者
绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。
而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。
绩效评估标准和目标不同。
目标应该是为个人而不是为工作而订。
目标的典型特征是必须具有挑战性。
因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。
技术、过去的表现而有不同。
（2）标准是可以达到的
绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。
（3）标准是为人所知的
绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。
（4）标准是经过协商而制订的
主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。
员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。
（5）标准要尽可能具体而且可以衡量
绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。
有句管理名言说：
“凡是无法衡量的，就无法控制。
”
（6）标准有时间的限制
绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。
（7）标准必须有意义
绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。
（8）标准是可以改变的
因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。
绩效考评标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征：
所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。
所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准
体系的统一性与和谐性。
协调性有两种形式：
一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。
另一种是延伸性的协调。
所谓比例性，是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。
2.5.5 绩效考评标准的总原则
绩效考评标准的总原则：
工作成果和组织效率。
依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：
是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。
例如，评估一名银行信贷员的工作。
这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是；“每月贷出低风险贷款五百万元”。
这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。
个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。
组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。
个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。
绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。
员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。
在制定评价标准时，应满足以下要求：
1、公正性与客观性。
指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。
2、明确性与具体性。
指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。
3、一致性和可靠性。
指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。
4、民主性和透明性。
指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。
2.4绩效考核的一般程序
一般而言,绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。
1、制定绩效评估计划。
为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。
2、确定评估的标准和方法。
（1）评估的标准。
绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。
一般可分为绝对标准和相对标准。
绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。
所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。
一般而言，评估标准采用绝对标准。
绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。
（2）选择评估方法。
在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。
常用的评估方法有以下几种：
业绩评定表：
所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。
其优点在于简便、快捷，易于量化。
其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。
等级宽泛，难以把握尺度。
大多数人高度集中与某一等级。
工作标准法（劳动定额法）：
把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。
其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。
缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。
此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。
目前，此方法一般与其他方法一起使用。
强迫选择法：
评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个（有时两个）。
其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。
其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。
此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。
排序法：
把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。
其优点在于简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。
但缺点在于标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
硬性分布：
将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。
例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%）把员工划分到不同类型中。
这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。
关键事件法：
指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。
在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。
其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。
缺点在于基层工作量大。
另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。
叙述法：
评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。
这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。
不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。
然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。
此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。
目标管理法：
目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。
其基本程序为：
1、监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。
2、在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
3、监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
4、监督者和员工共同制定下一评估
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