复记老友粉内部管理诊断报告.docx
《复记老友粉内部管理诊断报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《复记老友粉内部管理诊断报告.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
复记老友粉内部管理诊断报告
复记老友粉内部管理诊断报告
一．前言
任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。
通过诊断，我们希望达到以下目的：
1.深入分析“复记”连锁加盟业务发展的现状；
2.在完成内外部分析的基础上，深入分析“复记”在规范管理和连锁发展方面存在的问题；
3.对“复记”内部管理的计划职能、组织职能、领导职能和控制职能进行深入分析和诊断；
4.深入分析“复记”组织架构现状、人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力；深入分析“复记”文化的现状，是否能够促进公司未来的发展；
最终，我们希望通过对“复记”的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。
二．“复记”基本情况介绍
1.“复记”发展史
复记老友粉老店位于中山路食街，始营于1985年，复记老友经过二十多年的用料实践与配置，又得到老前辈的指教与纠正，也从顾客品尝中得到建议，形成了自己独特加工配方及经营理念，以料真、味正、料足为主要的经营指导，诚信经营为老店的服务宗旨，历经二十年兴旺不衰。
本店从刚开始营业到现在，顾客从少到现在每天营业20小时、顾客还经常需要排队等候；省内外、香港、台湾，甚至外国朋友到复记吃老友面，都依依不舍，赞不绝口；大陆、香港、台湾等多地明星来邕参加活动，百忙之中即会抽空到复记老友吃老友面；电视台也曾多次报道过复记老友；复记老友粉已被列为南宁市非文化物质遗产之一，并多次获得“南宁市最受市民喜爱小吃金奖”。
“复记”的服务理念：
好味道与大家分享
“复记”的发展目标：
创立南宁传统饮食文化连锁经营机构
“复记”的企业使命：
发扬南宁传统饮食文化，实现企业与加盟商的共赢
“复记”的核心理念：
以人为本，不断创新
“复记”的价值观：
做事先做人
“复记”的经营策略：
宁走慢，必走好
“复记”的管理理念：
刚性指标，柔性管理
2.“复记”经营产品情况
“复记”经营的产品有四个系列，分别为：
（1）老友粉、汤粉、炒粉、干捞粉系列；
（2）老友面、汤面、炒面、干捞面系列；（3）老友伊面、汤伊面、炒伊面、干捞伊面系列；（4）老友粉利、汤粉利、炒粉利系列。
除了粉利系列冬天才经营之外，其余三个系列常年经营。
3.“复记”加盟店情况
“复记”从2008年开始发展连锁加盟店，最早的一家加盟店是“复记老友”粉民主路店，到2009年9月，其连锁加盟规模不断扩大，发展到3家直营店，8家加盟店。
3家直营店分别是中山路店、水塔脚店、水晶城店；8家加盟店分别是民主店、北湖店、琅东店、星湖店、医科大店、明秀店、淡村店、人民店。
从经营面看，目前“复记”三家直营店都是盈利的，尤其是中山路店，经营面一直很好，人流量大客源充足；加盟店中8家店，民主店、琅东店、北湖店是盈利的，医科大店基本持平或小额亏损，星湖店和淡村店情况不明，人民店是亏损的。
2009年7月，因为需要进一步理顺“复记”和加盟店之间的关系，“复记”停止加盟，希望通过经营模式和内部管理诊断，为“复记”的进一步发展理清思路，奠定基础。
4.所在行业主要竞争对手概况
广西各地历来有吃粉的习惯，不同的地方有不同的特色米粉，如南宁的生榨米粉和老友粉、柳州的螺丝粉、桂林的桂林米粉、玉林的牛巴粉、罗秀米粉等等。
不同地区的米粉风味不同，均有其特定的消费群体。
这些年来，随着南宁市的流动人口越来越多，开放程度越来越大，导致南宁米粉市场百花齐放，各米粉品牌各种米粉纷纷登录南宁市场，导致南宁市米粉市场竞争越来越激烈。
1997年南宁市出现第一家连锁米粉店，2002年三品王进入南宁市场，开创了南宁市米粉经营的新模式，至此，南宁市出现了多家采取连锁加盟经营模式的米粉店，如经营桂林米粉为主的三品王、粉之都、粉韵阁、又益轩；经营螺丝粉的五角星螺丝粉、柳盛螺丝粉、爱群螺丝粉、康群螺丝粉等。
南宁本地也有些老友粉店开始尝试连锁经营模式拓展老友粉市场，如金牌老友粉、复记老友粉和舒记老友粉等。
经营老友粉的众多品牌中，“复记”和“舒记”两个是老字号，而“金牌老友”则是采用连锁经营模式迅速发展起来的新品牌。
（1）舒记老友粉简介
舒记老友粉是南宁是老字号的老友粉中的其中一个品牌，总店在七星路上，目前可以查询到的分店一共有三家。
从网络搜索量看，舒记的网络搜索量是最大的，广西本地一些网站，一些美食门户网站上均有其介绍。
消费者对舒记的评价主要是老友粉的够酸够辣，味道不错。
但都反映服务态度太差。
目前，舒记并无发展加盟店的计划，其经营管理还停留在典型的个体分摊管理模式上。
（2）金牌老友粉简介
金牌老友始创于1998年元月，并成功注册第一家原始店，从一开始就是立足做百年品牌，做每一件事情，做每一样品种，都一丝不苟、精益求精，产品的品质，人的品质，一定会得到好的见证，良好的产品质量，良好的信誉，良好的团队精神，一定会赢得未来。
正是依托金牌老友人一贯以来的经营理念，到2000年12月第一次荣获南宁市文明个体工商户殊荣。
2003年、2004年、2005年、2006年分别又获得武鸣县劳动先进个人奖，武鸣县先进个体劳动者，武鸣县先进个体工商户等。
金牌老友经过十年发展，十年经验精心经营和现代管理，现已开了几家分店，并不断的扩大经营，稳步发展并一直致力于品牌的宣传和打造。
金牌老友是诚信、技术实力的品牌，在金牌老友就餐者不仅可以吃到回味无穷的老友粉，也能品味到它遗留文化，更能感受到舒适的环境带来的美好享受。
金牌老友粉主要市场在武鸣，目前在武鸣有两家直营店，一家加盟店。
从去年开始往南宁发展，在星湖北二路开了一家直营店，把南宁作为今后重点发展的一个市场。
金牌老友粉是唯一一家有自己的网站的粉店，经营者在连锁经营模式发展方面有较为长远的计划，希望有朝一日能借助这个模式发展壮大。
金牌老友的加盟费为1.8万元，总部负责人员培训和汤料配送。
金牌老友的信念：
只有更好，永不止步
金牌老友的宗旨：
用心服务，让顾客更满意
金牌老友的质量：
精益求精，力求完美
金牌老友的经营理念：
宏扬南宁老友粉文化，打造品牌
金牌老友的服务理念：
热情、诚实、高效
金牌老友的管理理念：
互相尊重，更新理念，亲力凝聚力
表2-1“复记老友”与“金牌老友”经营管理模式比较
项目
复记
舒记老友粉
金牌老友粉
经营模式
连锁加盟
连锁
连锁加盟
经营品种
老友粉、老友面、老友伊面、老友粉利
老友粉、老友面、老友伊面
老友粉、老友面、老友伊面
管理模式
物料配送和加盟商会议
总店通过每旬的加盟商会议了解加盟商经营情况
各店自行管理，相互之间没有太多关联
总店直管
对加盟店实行“管理上”的支持
经营计划
没有成文，不够详细
不明确
五年经营计划
品质监控
煮粉工的培训和调配
物料配送
没有，凭经验办事
煮粉工的严格培训，在岗巡查
网络关键词搜索量
102,000条
113,000条
14,400条
网络上
主要评价
味浓味精多，口味偏重
服务态度恶劣、就餐环境差，卫生状况糟糕、甚至被网友评价为“南宁市服务态度最恶劣的个体户”
味道不错，酸笋很好吃，量多，价格便宜。
三．“复记”内部管理诊断
（一）“复记”内部管理诊断的流程和内容
1.内部管理诊断流程及时间进程
2.诊断内容
针对“复记”的内部管理诊断从管理的四个职能入手，在调查了解“复记”目前的管理现状基础上，分析其产生的原因，为下一步制定改善方案提供依据。
对“复记”的内部管理进行诊断，从“计划”职能入手，依次对“组织职能”、“领导职能”和“控制职能”展开诊断。
从四个职能工作开展的情况，
诊断模块
序号
存在问题
计划制定
1
组织发展缺乏总体规划和中长期计划；
2
计划制定尚未形成制度化；
3
计划体系有待进一步完善；
4
计划制定尚有一定随意性，制定过程没有吸收员工和加盟商参与；
5
需进一步预测下属各店销售情况，并在此基础上制定物流配送计划；
计划落实
6
应进一步明确计划对工作的指导作用；
7
计划落实的步骤和细节有待进一步完善；
8
计划落实的负责人有待进一步明确；
计划调整
9
加盟计划应根据内外部环境的变化进行调整
10
物流配送计划随意性太大，增加了配送成本
针对复记的内部管理诊断，课题组从管理的五个职能展开，通过采取实地调查、问卷调查、加盟商座谈、深度访谈等方法，深入分析了复记在内部管理上存在的问题。
具体如下：
（一）计划职能诊断
针对计划职能执行情况进行诊断，主要目的是了解和分析“复记”有无制定计划，如何有效调动内部各项资源，能否根据内外环境变化制定并修正计划。
（二）组织诊断
企业组织职能是指合理配置和利用各种生产要素，协调企业内部经济活动中发生的各种关系，使企业的人，财，物有机地结合起来，使企业的各种活动相互协调起来，形成一个协作系统进行整体动作，以确保正确授权，划分明晰的管理职责，建立科学的人员训练，考核，奖惩和激励制度，进行企业精神的培育和组织文化建设，为企业创造良好的组织氛围等。
组织诊断内容主要包括：
1.组织战略；
战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。
从调查及对总经理的访谈中可以了解到，“复记”的战略管理概念是非常模糊的。
“复记”组织战略存在的主要问题如下：
（1）战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策。
“复记”经营者对“复记”的发展缺乏全局规划，由少数领导者决定企业发展的模式和方向。
选择连锁加盟，也是出自于个别领导者想扩张以扩大规模的目的，缺乏论证，也没有一个科学的流程。
（2）没有形成系统的战略体系。
虽然经营者本人有一定的战略意识，但缺乏战略管理经验，也没有相应的理论基础做支撑，因此，对于“复记”的发展，仅仅停留在有想法的阶段，尚未能形成系统的战略体系，构建相应的制度以保证战略的实施。
“复记”经营者对企业的发展有一定的设想，但未经论证和准备，就大举通过连锁加盟进行扩张，且扩展速度过快，导致企业资源及能力跟不上。
在采用连锁加盟这种经营模式时，未制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。
从访谈中可知，“复记”缺乏明确的战略目标，对现行的“战略”也没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。
（3）在战略实施方面存在的问题：
缺乏监控，无法形成统一的稳定品质
“复记”通过加盟的方式实施其战略，一年内加盟店由最初的一家上升至8家，分布在南宁市各个城区。
以此同时，建立了自己的加工厂，向各个加盟店统一配送物料，并通过委派煮粉师傅的做法，以保证加盟店所售卖的产品和总店在口味上保持一致。
通过调查，我们发现，事实上，各店之间口味相差太大，无论是消费者还是加盟商都对各个“复记”加盟店所售卖的老友粉有不同的看法。
加盟店和总部下派的煮粉师傅之间很难协调。
主要原因是：
“复记”自身的资源和能力有限，不能适应过快的增长所致。
（4）缺乏战略评估与调整机制
“复记”没有开展对战略环境的扫描；没有建立对战略进行定期评估的机制，缺乏战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此，并不能全面了解在企业扩张过程中不断产生的新问题。
也因为缺乏对加盟商管理的经验，“复记”的扩张战略实施过程中暴露出很多问题，甚至影响到“复记”的品牌形象。
2.组织结构；
“复记”还停留在家族企业发展的初步阶段，没有明确的组织系统和岗位设计，组织结构有待健全。
虽然经营者设置了办公室以管理企业的各项事宜，但事实上该办公室目前只有一名负责总协调的工作人员，而对这名工作人员，“复记”经营者也没有明确其职责。
对直营店的管理，“复记”采用的是直线型组织结构，具有直线型组织结构的优点和一些固有的弊端。
对加盟店的管理，“复记”采用的是控制关键员工的模式，而对加盟商及加盟店其他员工，“复记”并没有履行管理职责，或者说，“复记”对加盟商缺乏控制权，导致加盟商不服从管理。
此外，“复记”的组织结构还存在着自己鲜明的特点，而在实际调查中，加盟商普遍认为“复记”存在内部双头管理，经营者夫妇各自发挥不同的作用。
同时，“复记”在企业发展过程中，经营者养成了事事亲历亲为，统抓统管的习惯。
高层领导的这种事必躬亲的习惯虽然保证了企业的持续发展，但是在一定程度上也反映出“复记”管理人才的缺乏。
3.组织文化
在企业文化方面，经营者强调的是“复记”的老友文化。
经营者本人很重视企业文化建设，但“复记”文化到底是什么却不清楚。
或者说，尽管经过二十几年的经营，企业也形成的一定的规章制度，但“复记”文化尚未明确，粗放式经营痕迹依然很重，“复记”身上还留有家庭小作坊的文化烙印，“复记”品牌沉淀的文化尚未很好地挖掘。
目前，“复记”组织文化存在以下特征：
（1）艰苦创业文化：
走过二十年，“复记”在南宁已有一定的知名度和美誉度，经营者父辈八十年代通过艰苦创业打造的品牌，在今天也得到较好的传承。
新一代的经营者也身体力行，保持亲历亲为的传统。
（2）有一定的本位主义色彩：
总部更多的从自身利益考虑问题，和加盟商之间没有形成利益联盟，没有形成双赢的伙伴合作关系。
总部应站在加盟商角度思考加盟商利益的问题，并在此基础上给予相应的支持。
（3）存在一定的信任危机：
因沟通不畅导致信息缺失，因体系不健全导致工作能力无法发挥等。
在员工和管理层之间，在总部和加盟商之间存在信任危机。
（4）妥协文化：
因无法实现而降低目标等。
尤其在加盟问题上，经营者没有制定统一的标准，对不符合加盟的申请者也降低条件允许加盟。
（5）越级文化：
在“复记”，常出现领导者越级指挥，员工越级汇报的现象。
沟通系统的混乱，导致沟通不到位，进而导致误解的产生。
现有的“复记”文化存在以下弊端：
（1）不利于人才引进和培养：
因为人才管理方法和待遇问题，导致人才引不进；因为组织文化和职涯发展的局限，导致人才留不住；因为受到人才引进机制和条件的影响，导致“复记”对现有人才存在“用不好”的现象。
在人才培养方面，“复记”缺乏人才培养明确规划和，虽然对各个加盟商也提供人员培训服务，但系统性不够，尤其是在核心员工“师傅”的培训方面，也没有明确的流程和制度。
（2）用人制度存在一定的缺陷。
目前，“复记”在用人上带有一定的任人唯亲问题，凭感觉用人，岗位设置不合理，缺乏科学考核机制，导致现有人才无法充分发挥作用。
（3）缺乏创新精神。
复记基层管理者和员工失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情和动力，他们不关心企业发生哪些问题和如何解决问题，而仅追求做完必须要做的事情。
随着“复记”的发展，影响“复记”发展的内外部环境因素也在发生着变化，势必对“复记”文化建设提出更高的要求。
（1）行业特征：
从创业初期行业竞争比较小，消费者不成熟到目前整个行业已经无限开放，竞争日益激烈，消费者日趋成熟，需求变得越来越丰富等等。
作为餐饮行业中特殊的一支，米粉行业的发展自2000年始，步入规模发展的阶段，竞争加剧，新的经营模式开始出现，对从业者也提出了新的要求。
（2）管理特征：
创业期形成的一竿子插到底的管理风格随着企业规模的扩大越来越不适应。
随着“复记”连锁加盟的经营模式的推进，势必需要逐渐管理团队，且对管理团队的管理水平提出更高的要求。
（3）竞争文化：
近几年，南宁米粉行业竞争非常激烈，来自不同地方的米粉纷纷进入南宁市场，对南宁米粉市场进行细分，相互间展开激烈的市场竞争。
如源于桂林的“桂林米粉”，源于柳州的“螺丝粉”，源于贵阳的“牛肉粉”和源于南宁的“老友粉”等等。
不同的米粉的背后，都有着不同的米粉文化和渊源，在竞争中，原有的米粉文化与企业文化结合，又产生新的企业文化。
米粉行业的竞争已经由传统的“产品竞争”转向了“服务竞争”，进而又进入“文化竞争”阶段，“文化战略制胜”的时代特征在南宁的米粉行业中呈现鲜明的特色。
（4）外来文化：
随着南宁市的日益开放，一些外来的文化也开始对南宁本土生长起来的“复记”构成影响，“复记”的员工、加盟商也有相当一部分是外来人员，外来文化在未加过滤的情况下日益影响原来的文化。
4.组织管理流程和作业流程；
复记内部缺乏明确的、制度化的流程，在实际业务过程中，没有一个明确的流程提供给各加盟商进行操作，管理随意性很大。
如图2所示：
图1记管理流程存在的问题
复记管理流程有以下问题：
（1）流程不完整：
主要体现在加盟业务计划的制定缺乏足够的依据和支持，并且在实际操作过程中缺乏对年业务计划的分解和调整过程。
（2）流程不清晰：
内部信息传递流程不清晰，内部信息交流不畅，影响指令的上传下达，造成决策以及执行的缓慢，并且流程中各部门职责和目标不清晰。
（3）流程不协调：
主要表现在业务流程和绩效考核不协调，业务流程考核功能不能有效实现。
（4）流程不实用：
主要表现在流程设计、改进、优化缺乏制度保障，缺乏执行机制。
在访谈中，我们了解到，加盟商甚至不懂复记的流程到底是什么，有无流程大家也不知道。
而总部的工作人员，对此也不清楚。
在加盟商访谈中，加盟商都认为作为连锁加盟经营模式，应该有一套可以重复复制的流程，通过流程来规范各加盟店的经营，通过流程来提高经营效率。
“复记”二十年，无论是煮粉流程还是配料流程、配送流程等作业流程，还是加盟流程、服务流程等管理流程，都没有进行总结和凝练。
缺乏实用的流程，管理者凭经验凭直觉进行管理，不仅管理效率低下，而且会导致决策失误。
5.组织效率
组织效率是指一定时间内，“组织”成功完成目标的数量以及质量。
从“复记”目前经营情况来看，“复记”对加盟商的控制有待进一步提高。
由于没有严格地执行加盟的条件，吸收了不符合资质的加盟商加盟，导致经营效益低下。
在物流配送环节中，据部分加盟商反映，配送汤水和物料质量不稳定，反映出“复记”在加工厂生产和配送管理方面存在的不足。
6.部门设置和岗位设置
从组织结构诊断中，课题组了解到，目前“复记”基本上还是采取单店管理的方式，每个店都有自己的管理模式。
对于连锁食品企业来说，如何通过部门设置进行职能分工，从而加强对加盟商的管理，是企业实现持续发展的基础。
而“复记”目前在总部只有一名总经理助理协助做加盟商管理，由于组织结构的不健全，沟通不畅通，导致这名总经理助理对加盟商的管理也弱化。
从岗位设置和工作设计来看，影响“复记”发展的最关键是“煮粉工”。
从访谈中了解到，加盟商对煮粉工的意见是最多的，且认为煮粉工是制约“复记”发展的重要因素。
“复记”煮粉工管理有两种形式：
一种是总部统一安排统一调配；一种是加盟店招聘总部培训。
“复记”为了确保老友粉的统一品质，将煮粉师傅的管理作为重要的工作来抓。
思路是正确的，但由于没有理顺和加盟店的关系，没有针对这一群体的管理制度，导致出现了很多问题。
具体表现在：
（1）煮粉工管理问题。
目前，煮粉工由各加盟店使用，但由总部统一管理。
这种管理体制导致加盟店与煮粉工的关系很难协调。
（2）煮粉工技术参差不齐，且技术不稳定。
（3）煮粉工素质在现有管理体制下难得到提高。
7.组织沟通
对于连锁加盟食品企业来说，顺畅的沟通系统建立非常重要。
由于由于在组织设计中缺乏一条清晰的指挥链，“复记”导致沟通状况不理想。
具体体现在：
（1）在沟通渠道和方法方面尚未达成共识；
（2）尚未形成明确的沟通制度；
（3）反馈机制有待进一步完善；
（4）总部和加盟商应加强对话
表2“复记”组织诊断
诊断模块
现状
存在问题
原因分析
1.组织战略
管理者对发展的设想没有上升到战略层面
管理基础薄弱
2.组织结构
组织结构不合理
3组织文化
艰苦创业文化
有一定的本位主义色彩
存在一定的信任危机
妥协文化
越级文化
不利于人才引进和培养
用人制度存在一定的缺陷
不利于创新
组织文化建设尚未
4.组织流程
缺乏明确的、制度化的流程
流程不完整、不清晰、不实用、不协调
缺乏业务规范和业务流程
5.组织效率
组织效率偏低
加盟商管理失控
加工厂生产和配送管理跟不上
组织协调机制不健全
6.部门设置
各店单独管理，没有形成统一的连锁加盟管理模式
7.组织沟通
尚未形成良好的沟通习惯和沟通意识，尚未建立和健全沟通制度
沟通不顺畅，沟通效率低，导致总部和加盟商之间产生误解
（三）领导职能诊断
领导职能是指利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现目标而努力工作的管理活动过程。
企业管理人员通过建立合理的管理制度，采用适当的管理方式和手段，结合企业员工的需要和行为特点，实施一系列具体措施，努力使每个员工以高昂的士气，饱满的热情投身到工作中，从而实现企业预定的目标。
在企业发展的不同周期，应选择与之相适应的领导风格。
事实上，“复记”经营者对应该处理与总部员工的关系、加盟商关系、关键员工（厨师）关系并无很好的对策，完全凭直觉办事。
目前“复记”经营者采取的是“指挥型”领导风格，经营者试图是加强对加盟商的管理，但是又对加盟商缺乏控制力。
另外，在沟通方面，经营者和加盟商之间未能在平等的地位上实现沟通，常常出现沟通不顺畅，沟通无反应的情况。
如图2所示
图2复记经营者的领导风格
从加盟商座谈中了解到加盟商对企业领导的评价如下：
模块
序号
存在问题
个性特质
1
热情，有高成就需要
2
不够果断，容易妥协
3
积极进取，有强烈的改变现状的需求
领导有效性
4
凭经验办事，有一定随意性
5
对工作和关系都想抓，但在管理中尤其是管理下属时更注重关系的维护
6
事必躬亲，且无巨细重点不明确
7
和加盟商的沟通有待进一步加强
8
加盟商与总店平衡角度（特别是加盟商角度）考虑尚不够，需要加强与加盟商的沟通与反馈。
9
有好的设想，但没有组织体系的支撑，需要更多的理性和专业的考虑
10
总部和各加盟店之间的协调不够
领导风格
11
民主型领导
12
有一定分权意识，但在实践中偏向集权
（四）控制职能诊断
控制即在计划执行过程中，随时将实际执行情况同原定的计划进行对比，及时发现工作偏差或新的潜力，进而采取纠正措施或调整原有计划，以保证实现预期的经营目标。
控制职能是保障性职能，它有利于企业不断适应经营环境的变化。
控制职能体现在以下几个方面：
1.财务方面：
由于没能收集到相关财务数据，不能进行深入分析。
总部对加盟商的财务控制，仅仅体现在加盟费和每个月按固定比例收取的煮粉工薪酬管理费。
2.人力资源管理方面：
在人力资源配置和培训方面，总部控制“煮粉工”的培训和调配，但培训体系有待完善；在考核方面，“复记”缺乏对各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限等的详细说明，尚无全面的考核体系，考核内容和项目过于定性和模糊，考核的作用有限；在薪酬管理方面，“复记”薪酬弹性小，上升空间有限，薪酬体系有待进一步完善，其激励作用的发挥有待加强。
3.质量控制：
突出表现在产品品质控制上。
涉及到汤水、配菜等的生产和配送，煮粉流程控制，煮粉方法控制等内容。
加盟商反映配送原料质量不稳定，汤水时浓时淡，时有杂质；煮粉工技术不稳定，导致老友粉口味差别大；消费者反映各店煮出来的粉口感有不小的差异，尤其是加盟店的老友粉品质，与中山路店差别太大。
4.配送环节的控制：
大部分加盟店的物料均由总店配送，但由于加盟店物料计划没有按照规定制定或者制定了不按计划执行，常根据实际需要临时提出配送需求，有时甚至一天内提出超过三次的配送需求，导致加工厂配送成本大幅度提高。
课题组在实地调查、加盟商访谈中了解到，无论是对于总部还是加盟商，之所以出现失控的现象，主要原因在于计划体系、控制体系不够健全。
升级会员 