中国物流业发展报告.docx
《中国物流业发展报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国物流业发展报告.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中国物流业发展报告
中国物流业发展报告
一、萌芽状态的物流服务
航运：
主要还是以初级产品为主。
空运：
货运飞机只占飞机总数的不到20%，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。
铁路：
经常性的延误，可用的路线很少，而且缺乏为客户服务的态度。
卡车：
还是一种原始产业，最大的限制是地方保护主义。
仓储：
基础建设还是比较差，管理信息系统的不完善。
1、航运
散装轮和集装箱船的单位运量较大，运输频次低，日程固定；国内航运沿两条主要的河流进行，从一个沿海港口到另一个沿海港口的服务还相当不发达，对价值较高和对时间比较的货物而言，航运其实并不能与其它的运输模式竞争。
2、空运
空运航线还比较零散，货运飞机只占飞机总数的20%，而且现有的客运飞机的腹仓空间并没有被充分利用，其主要原因是飞行的路线比较迂回曲折而且航班频次比较低，航班与货代之间的信息交换比较差，所以互相之间的合作和货物的交付非常糟糕，不过，最大的问题是缺乏支持性的地面网络。
虽然中国有货代，但可能是缺乏需求等原因，他们很少提供足够的支持性服务。
邮政包裹服务也可以使用，但是很难满足制造商运送时间敏感性货物的需求（表一）。
各航空公司目前航线份额（表一）
航线总数量：
2400条航线
航空公司名称
所拥有航线占比
南方航空
14.8
东方航空
8.8
西南航空
6.9
北方航空
6.3
中国国际航空
5.4
厦门航空
5.3
四川航空
5.1
其余8家
26.2
资料来源：
麦肯锡咨询公司
3、铁路
虽然铁路是运送煤炭、矿产、谷物的主要方式，但是由于经常性的延误，可用的路线很少，而且缺乏为客户服务的态度，所以也不适合制成品的运输。
另外一个限制是，很少有延伸到工厂或港口的铁路专线。
因为货车必须要用来运送货物到铁路系统，所以很自然用货车完成整个运输过程（表二）。
铁路运输缺陷（表二）
问题
表现
货物损害
每车箱损耗率是卡车的2-3倍，损坏发生在装卸货时
延误不确定性
不紧张的路线，一周到达，拥挤的路线，四周到达
信息缺乏
很少有发货追踪，到货了也不通知发货人
很差的铁路基础设备，有些铁路线还不是双线的
大部分地区有铁路，有些地区没有
很长的预定仓时间
拼车货物需要两周左右的预定时间
仓位可得性差
最少10吨，满车货物要看大宗干散货的长期合约
资料来源：
中国运输主管访谈
4、卡车
由于某些结构性的因素影响，卡车运输在中国还是一种原始产业。
因为在计划经济体系下“购买”运输的概念是没有的，所以传统上制造商自己来完成陆地上的运输服务。
卡车运输服务有时是以一种私下租借的方式进行。
不过最大的限制是地方保护主义。
它阻碍了现代化卡车运输网络的发展和车队之间的有效合作（表三）；另外一个问题就是收费路段所造成的高额成本：
过路费高达卡车运输成本的20%。
虽然有这些问题，但是由于这种运输模式的灵活性，现在和将来卡车运输都会是运输制成品来供应国内市场的方法之一。
卡车托运受限于复杂的审批和地区保护主义（表三）
审批流程
所属部门
要求
国内运营
交通部
每一家服务商没有通过麻烦的注册审批流程，许多城市是不允许卡车进入的
省际运营
省政府原注册省
如果不是本地卡车，当地政府经常会审批对你罚款和扣留；本地卡车当地购买和注册时，就算是取得了全国营运证，有许多地区当地法规还是不许营运
本地运营
当地公安机关
在城市内提供运输服务
资料来源：
行业内部经理访谈
5、仓储
仓储服务在中国仅仅满足了客户的基本需求。
总体上基础建设还是比较差，许多仓库都设计得不好，而且货物处理都是靠人力完成，各类管理信息系统的不完善，制造商和分销商经常要面对种种问题：
真实的存货与记录的存货不符，货物的丢失率很高，没有实时的存货信息或没有订单跟踪信息系统。
这些仓储上的种种不足，迫使制造商，特别是国外的制造商，不得不建设自有的仓库设施。
6、客户的五大忧虑
丢失、损坏或被盗：
铁路运输和卡车运输都涉及到大量的人工搬运。
在这个过程中，货物可能被放错地方、损坏或被偷。
集装箱卡车可以解决这个问题，但在中国大约60%的卡车是开放式的。
运送和提货时间不可靠
运输过程不透明：
在中国，如果货物没有抵达目的地，没人知道它们究竟身处何处。
营销/销售缺乏控制：
制造商严重依赖于分销商，因此难以掌握确切的销售时间。
虽然制造商试图约束跨区销售（冲货）和维护品牌的定位，但是分销商在激烈竞争中，可能会将货物卖到其它地方，或是以毁灭性的低价出售。
物流成本过高：
在中国，运输和仓储成本可以占到制成品总成本的30%~40%；占食品和家畜产品的60%；占某些化工产品的70%~80%。
平均而言，存货加运货周期超过30天。
这个数字说明中国与全球最佳做法之间有着天壤之别。
物流的这种问题在某些竞争激烈的行业里更为尖锐，例如：
消费电子产品和家电行业。
面临白热化的竞争和持续不断的价格战，这些行业的生产商非常迫切地需要更高效的物流服务。
二、改变未来前景的力量
1、无限潜力促使制造商寻找可行的物流方案
由于经济的增长和收入的提高，消费产品市场从一级城市扩大到二级以及三级城市。
市场的地理范围逐渐从5个中心城市扩展到了30~40个城市。
这些城市大部分集中在中国东南部沿海，其它的一些分布在内陆和东北地区。
这些城市庞大的人口和飞快增长的消费能力，正吸引着制造商寻找可行的物流方案，以便货物可以安全顺畅地运抵到这些富有吸引力的市场。
2、全国性（或跨地区）的品牌需要更为强大的物流运送能力
中国本地公司正在各个行业中展开越来越激烈的竞争，很多行业都会有一个兼并整合的过程。
在空调业，厂商总数从1996年的400家下降到了2000年的90家。
同期，冰箱行业从200家下降到了40家。
彩电业最大的6家厂家把他们的市场份额从1994年的35%提升到了最近的75%。
在啤酒行业兼并整合也开始了，最大的4家厂商也热火朝天地正在进行大规模的并购。
全国性的品牌正在从并购战中产生。
而这些全国性（或跨地区）的品牌都需要相应的配送覆盖能力和相应的物流和运输能力（表四）。
行业经营者数量对比表（表四）
行业项目
年份
行业经营者数量
年份
行业经营者数量
空调
2002
415
2009
94
冰箱
2002
187
2009
40
资料来源：
工信部产业分析数据
3、新一代的零售商需要专业化的物流方案
零售业也正在整合之中。
这些整合反应了零售商们追求更强的采购能力的心态。
而消费者们也开始喜欢能够提供多种多样选择、低价格和可靠品牌的零售店。
大型连锁店和超大型超市的出现正相应了这股潮流（表五）。
虽然传统百货业的力量现在还不能忽视，但新一代的零售商正在把他们触角扩张到二级甚至三级市场。
而这些新生的门店都需要专业化的物流方案来支持。
表五现代零售企业，如大卖场，正在增长（2009年）
超市领导者
所属国家
商场数量
家乐福
法国合资
87
沃尔玛
美国
72
易初莲花
泰国合资
53
越兴必纯士
美国合资
34
麦德龙
德国合资
28
资料来源：
麦肯锡行业数据
4、宏观导向促进产业发展
政府的行动在几个方面激发了物流和运输产业的发展。
第一为外资或新的投资者与拥有雄厚资产的市场主导者相互合作提供了路径。
中国政府认识到这个产业的陈旧与过时，所以已经将物流发展列为先行条件。
第二进入WTO之后，部分物流和运输产业逐步开放给外资公司。
根据当年签订的入世协议，在进入WTO三年以后，外资公司可以拥有提供卡车货运服务的公司；进入WTO四年之后，将允许外资公司完全持股从事货运代理、第三方物流和客户中介服务的公司；六年后可以拥有提供铁路服务的公司。
第三非常重要的是，在国营企业在加速结构调整时，创造很多机会。
尤其是在90年代末，许多公司剥离了非核心资产，集中资源从事核心业务，在这过程中他们会卖掉自有的运输部分并寻找外包服务。
第四中国的物流产业也会从政府的政策和投资中获益，参考（表六）政府政策方向。
政府通过鼓励制造商外包运输和配送业务，促进物流供应商的整合构造先进的物流中心和网络，从而推动了制造商利用第三方物流公司发展供应链，削减物流成本。
中国国家发展规划2001—2005年物流产业（表六）
战略目标
具体目标
将物流占GDP的百分比减去2个百分点
培养一批先进的第三方物流供应商鼓励国内公司增加50%外包
发展第3方物流，增加外包和分销配送
为分销建立几个国家级的各式运输网络
鼓励物流服务商提升服务水平，基础设施和管理技巧
为了成为亚洲物流中心，建立几个核心基地在大型生产中心，分销和运输中心附近的大中型城市建立物流中心和分销中心
推进合并和联盟，提升规模和服务质量
超过30个产品分销和物流中心成为示范项目
资料来源：
“十五”计划、国家计划部门、经贸部、中国经济日报
在需求增长的情况下，中国的第三方物流产业会在未来的几年以20~30%的速度增长，为了达到这些目标，政府会支持发展第三方物流公司建立几个全国性的多式联运网络，一些大型的现代化物流与配送中心，和几个核心物流基地（可能会成为整个亚洲的物流中心）。
最先的项目会是批准30个现代化得产品配送和物流中心。
另一个值得一提的运输项目是建立连接全国主要消费城市的高速公路。
所有人口一百万以上的城市和大部分人口五十万的城市都会被连接起来（表七）。
这个项目分成几个阶段，并在2010年前基本完成。
连接主要消费城市的国家级高速公路网数量（表七）单位：
千公里
2000年前完成
14
2000—2005年完成
12
2005—2010年完成
10
2010年达到总量
36
资料来源：
新华社——“经济学家“信息中心；
三、正在演变的竞争态势
大型的国企与国营制造企业和当地政府有很好的关系，他们占据的优势足以使之成为强大的对手。
当地的物流供应商或合资公司规模小，但是实力却相当不错。
大多由一些从国营公司出来的经理们建立。
国外的服务商因为有强大的海外网络和国际客户，更能找到好的顶尖人才，他们对其它类型的竞争者产生了巨大的威胁。
一些原先的制造商和分销商进入了物流产业往往是由于母公司在发展自有物流和运输时遭遇了很多挫折，他们认为可能其它的厂商也会有类似的问题和对物流服务的需求。
总体来说，目前中国有四种类型的服务商。
在各自的领域，他们都在寻找机会成为领导者。
物流服务商期望值（表八）
领先的公司
期望
大型国企
决心要做领先的服务商
中外运
重组计划，转换成第三方物流
中远
认为庞大资产是优势所在
中国邮政
对WTO和开发政策限制比较关注
物资储运
当地的供应商或合资公司
有信心保持高速增长和领先地位一体化的组织架构
ST安达
相对国企来说，有较高的服务水平
大通国际
宝供
国外的服务商
认为中国是亚洲最大的机会
总统物流
拿到了关键的运营牌照
中福丹沙
积极地通过联盟扩张
非传统的新进入者
有信心进入物流产业
海尔物流
将企业内部物流部门转换成独立物流公司，与市场主导者联盟如中国邮政正在考虑建立宽泛的网络
资料来源：
行业访谈资料整理
1、大型的国企
如中外运、中远和中国铁路有着丰厚的资产，而且与国营制造企业和当地政府有很好的关系，他们占据的优势足以使之成为强大的对手（表九）。
不过他们本身还缺乏以低成本和高效率的方法来管理和发展己有的网络的能力，所以必须寻找合作伙伴，或以其它方式与他人合作。
这就给拥有技术、运营和解决方案等实力的外资第三方物流服务商提供了进入市场的敲门砖。
同时，他们也有可能将外资伙伴视为资金来源。
许多中国公司都有计划出售自有的资产，将自己从基础服务供应商转变到真正的第三方物流服务供应商。
2、当地的物流供应商或合资公司
如ST—安达、大通国际和宝供物流等公司规模小，但是实力却相当不错。
这些公司大多由一些从国营公司出来的经理们建立，他们把基本的服务组合起来，为特定的行业如快速消费品或耐用消费品提供可行的物流解决方案。
不过，像这类物流公司很少有能力解决传统零售行业的直接配送问题。
零售行业的问题是：
零售门店高度分散，遍布全国各地城市，其中很多店正竭力不断地增加经营范围和扩大销售的地域覆盖范围。
对于这些物流公司来说，未来的成功取决于能否提供优质的服务来达到客户的需求、找到优秀的人才并找到可以支持未来发展的投资。
相对于本土公司来说，合资公司的优势在于服务通常略好一些，而且对现代零售业的发展有一定的参与。
3、国外的服务商
如中福丹沙、总统物流、英国EXEL公司和英之杰等主要为跨国公司的进出口业务服务。
有些公司从核心业务进行延伸，提供更为专业的服务品种。
像东方海外的保税铁路将港口与几个经过选择的内陆城市连接了起来。
这种类型的公司提供在港口进行的“拼箱”和“拆箱”业务。
因为有更强的能力，强大的海外网络和国际客户，更能找到好的顶尖人才，他们对其它类型的竞争者产生了巨大的威胁。
我们相信外资服务商将会在两个方面逐渐扩展：
（1）进入多式联运服务，将此服务与他们已有的供应链网络联系在一起。
（2）为跨国公司发展本地的解决方案。
他们也正在努力为比较先进的本土制造商们发展供应链的整体解决方案。
然而，迄今为止，因为与本地客户的联系不多，本地公司的外包项目也不多，他们只取得了非常有限的成功。
4、一些原先的制造商和分销商进入了物流产业
一个例子就是海尔物流。
海尔将其内部的分销部门转换成了独立的物流服务公司，并且与中国邮政组成了一个联盟。
这些新服务商的出现往往是由于母公司在发展自有物流和运输时遭遇了很多挫折，他们认为可能其它的厂商也会有类似的问题和对物流服务的需求。
另一个原因是他们看到了发展全国性配送分销网络的机会，并且感到有能力去建设一个更有效的网络。
问题是——有多少产业遇上了同样的问题？
他们怎样积累经验从而把业务做好（表九）？
国有物流服务商优劣势分析表（表九）
关键公司
优势
弱点
中外运
广大的运输网络
老牌企业
固化的国企思维方式；按地域划分的组织或按运输模式
中远
与政府有良好关系
庞大的资金实力
划分管理太分散；高度集中在单一运输模式业务上
中国邮政
对外部资产有很强的吸引力
庞大资产负担；太专业化的资产设备
中国铁路
网络已经搭建完成；大宗货物能够承接
管理技能不够
物质储运总公司
销售/营销；IT管理、品牌不代表质量
资料来源：
麦肯锡分析
四、机会分布在3个广泛的领域里
在重要区域内建立全国性的网络提供真正的供应链优化服务专业服务提供技术解决方案。
在未来2到4年内，值得关注3个领域：
第一、创建有效的国内运输网络，或至少在重要区域内建立全国性的网络。
比如：
能够打破地区保护并建立起独立灵活的“拼车”或“满车”服务的公司一定生意兴隆。
相对目前从业者恶劣的服务水平，他们可以提高服务，从而获得略高的价格。
类似的，一个面向大批零售商，覆盖全国主要城市，并提供真正联网、高效、而且透明的“最后一公里配送”的公司，将很少有竞争对手。
不计其数的分销商和制造商会对这种服务趋之若鹜。
第二、为中国主要的制造商、分销商和零售商们提供真正的供应链优化服务。
当然，不是所有的公司都准备外包供应链管理。
但我们有理由预言，面临日益巨大的竞争压力，越来越多的公司会尝试聘请装备精良的服务商提供物流服务，降低成本。
现在，即使是最好的制造商也没有优化的供应链。
高价值的产业，如电脑和配件、消费电子类产品和家电，完全可以通过优化供应链获取更多的利润。
不过，做到这点需要一个对供应链的整体认识，而且需要精准控制信息流和高质运输服务的支持。
掌控运输资产的本地服务商显然还没有能力帮助客户优化供应链。
这为那些能够创新和爱冒险的公司提供了一个独特的机会。
他们可以通过与当地或外资的公司建立联盟，从而在中国（或是中国以外）建立一个世界级的公司。
最后，那些更为专业的服务商可以找到细分的利益市场来提供技术解决方案。
例如：
货物跟踪系统的硬件和软件、专业的网络优化软件、相关分销的财务服务等。
中国市场的规模可以提供一个广阔的空间，让更为专业的公司在不久的将来成为一个大公司。
前景无疑是光明的。
但如果政府改变政策，将会改变我们预言的格局，影响物流业务的发展。
五、进入市场的路径
就算是全国性运作的公司也应该考虑地区优先排序。
创建各类解决方案来利用各类资产，而不是全部买下。
一个拥有资产实力但寻求全球化投资和管理的本土公司，可能是拥有强大全球网络、充足资金的外资公司的“绝配”。
任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，知道如果在各类限制性因素下工作。
总体来说，我们有理由相信所有的有雄心和准备的公司会有更好的机会取得成功。
对于这一类公司，做出以下建议：
1、本地化思维/多地区思维
目前还难以建立一个全国性的网络，这是由于经济活动集中在小范围地区：
各地的进入障碍差异很大，且各不相同。
就算是全国性运作的公司也应该考虑地区优先拍排序，然后再扩展到其余部分。
考虑到中国的市场规模，在一部分地区取得成功可能带来可观的回报，相当于再其它亚洲国家的取得全国范围性的成功。
2、专注于发展信息流和物流解决方案，而非资产的所有权
许多核心资产掌握在国内公司手中，但是以国际标准来衡量，这些资产并不是很好。
这些资产需要更好的配置使用才能取得更高的协助、应用和其它运营上的协同效益。
如何使用它们来为客户创造价值的各种解决方案需要仔细琢磨。
聪明的企业会应用他们的知识，用创建各类解决方案来利用各类资产，而不是仅仅全部买下它们。
3、积极追求联盟
联盟能有效地控制潜在的竞争，建设运输网络和建立各种各样的关系。
领先进入的企业应该锁定一些有希望的协作项目。
一个拥有资产实力但寻求全球化投资和管理的本土公司，可能是拥有强大全球网络、充足资金的外资公司的“绝配”。
更为重要的是，在发展运输网络这个问题上是有“先发优势”的。
在发展运输网络的时候，主动地去掌控竞争、化敌为友，是非常必要。
相似的，由于供应链解决方案的市场还比较小，而且集中在较少的产业中，所以主动地掌控竞争就成为决定盈利与否的关键因素。
4、关注组织的建设
从长期来看，物流服务的成功与否将取决于解决方案的质量、人的技术和决心。
员工们的内在驱动力，创新和投入会使服务质量和解决方案的效果截然不同。
在中国这些因素更是双倍的重要，因为任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，特别是那些知道如何在各类限制性因素下工作的团队，在中国尤其是。
还有，就像大多数成功的物流企业依靠联盟一样，设立合理的薪酬激励、业务结构和管理流程是取得服务质量的前提条件。
六、世界知名物流企业运作模式启示
一个成功的物流企业，必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大的指挥和控制中心，兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略。
近两年来，在中国大地上，“物流”概念热浪滚滚，不同领域、不同性质、不同规模的企业纷纷争相搞物流。
但是否所有这些企业都能尽快成功转型到物流企业，并能获得丰厚收益呢?
带着这样的疑问，我们看一下世界知名物流企业的有关业务结构、运作模式及盈利状况，以此起到借鉴的作用：
1、业务结构
⑴UPS
业务概况：
UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。
每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。
该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。
该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。
该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。
业务分布：
UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。
从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。
从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。
⑵FedEX
业务概况：
FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。
该公司通过各个子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。
其子公司包括FedEXExpress（经营速递业务）、FedEXGround（经营包装与地面送货服务）、FedEXCustomCritical（经营高速运输投递服务）、FedEXGlobal（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及VikingFreight（美国西部的小型运输公司）。
业务分布：
从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。
从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%
⑶Maersk/A.P.Moeller
MaerskSealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。
Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。
另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司MaerskAir和提供信息服务。
另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。
⑷NipponExpress（日通）
日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。
从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。
其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。
⑸TNTPostGroup
业务概况：
TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。
TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。
业务划分及分布：
按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。
如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。
⑹总结以上物流企业，我们发现有以下3个特点：
①在知名物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多：
如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%。
②业务的地区性集中化程度高（即本土化程度高）：
如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%
③以上物流企业中绝大部分是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络：
因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。
2、运作模式
目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。
从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。
因为有效控制是现代物流的保证。
从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。
也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的控制中心来对整个物流业务进行控制和协调。
各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。
如果各部门都
升级会员 