企业文化 Corporate Culture.docx
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20世纪90年代初，EDS一度是世界上IT服务业中的领头羊，其灵活的、向员工充分赋权的管理模式，被作为"解放型管理"的典型，受到管理学大师汤姆·彼得斯的盛赞
当新经济大潮来临的时候，EDS反而成了一个"笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司"。
当Sun公司的CEO斯科特·麦克尼利与EDS做一笔生意时，他要求EDS不要向外界透露它，因为他感到与一个属于"太旧的经济"的公司打交道有失SUN的身份
然而最近以来，EDS开始接连取得骄人的业绩，令像IMB等巨型公司感到很大的恐慌。
这奇迹是怎样发生的--
EDS如何东山再起
比尔·布林
张芸译
电话铃没有响，这是一种暗示，迪克·布朗由此知道有问题。
这是他任EDS董事长兼CEO的第一天。
上午已经过了一半，布朗注意到他的电话还是没有响。
一次也没有。
他把一位技术员召到办公室，这位技术员对问题作了解释：
为了躲开打进来的电话，前任CEO切断了他的电话线。
这家曾发明信息技术服务产业的公司，其领导就这样切断了自己与他人的联系！
更多切断联系的迹象很快也浮出水面。
布朗想知道EDS雇佣了多少人，在电话线修复之后，他打了六个电话才搞清楚。
他要看前一个月的财务报表，结果是没有这方面的数字，公司是按季度结帐的。
他要看前一个月的销售成果，得到了同样的答复，销售额在季度结束后才统计出来?
quot;令人难以置信"，布朗说，"我们是190亿美元的公司，而我们是按季度结帐的。
"
当布朗试图给EDS的1.4万名雇员发电子邮件时，隐蔽的难题出现了。
居然发不了。
他了解到，该公司缠绕在16家不同的电子邮件系统之中，其中有AOL、Exchange、Hotmail、Notes等--有些EDS人员甚至使用他们客户的系统。
EDS负责维护连通全世界9000家公司和政府机构的25亿多条线路，可是其CEO却无法给自己的人员发电子邮件。
"完全不能接受"，布朗不住地摇头。
当布朗1999年1月掌管EDS时，由该公司创造的领域正十分繁荣。
EDS曾在世界上成长最快的产业即IT服务业中处于领先地位。
然而，当EDS在1996年从通用汽车公司分离出来时，它对快速前进的IT市场反应过慢。
更快、更敏捷的创新型企业Razorfish、Scient、Viant蚕食了EDS的市场份额。
IBM也成立了自己的IT服务分公司即全球服务部（GlobalServices），它立即以不可抗拒之势与EDS争夺领导地位。
在计算机服务市场估计达5000亿美元而且还在快速增长的时代，EDS的成长慢下来了，其市场领头羊地位正在失去。
该公司的过失有很多：
它错过了互联网浪潮的突然高涨，错过了客户-服务器浪潮的起始期，还错过了解决千年虫问题的起始期。
更糟糕的是，它没有被视为一家足够尖端的公司。
数字精英们将EDS蔑称为笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司。
EDS负责间接销售渠道人员的约翰·威克森回忆说，"当Sun公司的斯科特·麦克尼利第一次让我们为他做一笔合同时，他不让我们公布这笔交易，因为他认为，我们属于太旧的那种经济。
""Sun是先进的，我们是绳索缠身的艰难跋涉者"。
这就是当时的情况。
而如今的情况是：
到7月底，EDS宣布其季度利润增加17%，收入增加7.5%，还有800亿美元的签约订货。
这一季度出乎意料地成了EDS惊人的转折，一次从去年10月开始的大变革。
当时该公司智胜IBM，赢得了美国海军69亿美元的巨额合同。
2000年，EDS又签订了价值326亿美元的新生意，比上年同期增加31%。
今年，在Scients和Viants坠到地面的同时，EDS的电子解决方案事业部（ESolutionsunit）在第一季度增长了35%。
当技术经济部门淹没在解雇通知书中的时候，EDS从一月份以来却雇佣了6000人。
它与大多数大技术公司如思科、戴尔、EMC和微软等建立了十分公开且赢利可观的伙伴关系。
至于Sun公司，在7月份，它公开了与EDS的伙伴关系，这种关系预期五年内将为两家公司又增加30亿美元的收入。
EDS的这一转折，为"后dotcom时代"提供了启示。
这是一个实实在在的教训，显示一家拥有实物资产、真正有规模、拥有一定实际利润的老牌公司，也可以重新改造自己，使自己适应数字经济，充分利用互联网，并转变为真正找到新经济的感觉的旧经济公司。
不过，尽管这些有关转折的教训非常有说服力，但还不是这个故事最精彩的部分。
布朗曾在英国电报和无线电话公司（Britain'sCable&Wireless）担任两年的CEO。
从这家公司来到EDS一百天后，他将公司五六名高级执行官带到纽约证券交易所。
望着交易大厅，布朗发誓要使EDS在财务方面完全恢复到健康的状态，公司营业利润将大幅提高30%，每股股票的收益将回到两位数，其收入的增长将达到或超过市场的总体增长率。
布朗承诺公司要达到某些硬性数字指标，然后他通过集中处理软肋--EDS的文化和人，来着手变革公司。
布朗说，"大多数商界领袖害怕谈论文化"，"他们对数字感到更舒服。
虽然我很重视数字，但我们不能用数字改变一家企业。
数字只是结果。
我们靠改变人的行为来改变一家企业。
"
于是，EDS，一家比有些城市还要大的全球性公司，在一个最模糊、最让人捉摸不到的商界语汇--文化--的基础上，做出了巨大的改革努力，下面就是关于他们怎样做的故事。
领导者容忍什么行为，他就会染上这种行为
当罗斯·佩罗1962年在得克萨斯州达拉斯市创立EDS时，他还创造了一种激进的观念：
公司可以雇佣一家公司来处理其所有计算机业务。
当时，"外包"一词尚未成为商业术语。
为了兜售这个尚未成熟的概念，佩罗培养了一批极其敢作敢为的人，大部分由中西部农场主的子女和由越南回国的退伍士兵组成。
EDS副董事长杰夫·海勒1968年加盟该公司之前，曾在越南驾驶攻击直升机，他回忆说，"罗斯让我们雇佣那些嗜赢成瘾的人"，"当我们再也找不到这种人时，他就让去找那些不服输的人。
"
EDS逐步在它所创造的产业中取得统治地位，而且在通用汽车公司1984年将它收购之后，它便呈指数增长。
在通用汽车公司的庇护下，EDS在42个国家开展了基层的业务，在1996年从这家汽车制造商分离出来时，迅速膨胀为140亿美元的巨人。
回顾起来，在通用汽车公司主持下取得的成功，反而成了EDS最不利的竞争缺陷。
来自通用汽车的巨额年金，达到EDS的1996年收入的30%，这首先让EDS产生了自满，造成公司内部不愿变革的情绪，而当时它所处的世界正在发生变化。
各个业务单位缺乏为了赢得生意而互相合作的动力。
公司高层领导已经飘飘然，与第一线隔离开来。
海勒说，"我们总是开会、开会、开会，但什么也决定不了"，"结果总是一团和气"。
1998年12月，EDS董事会录用来自英国电报和无线电话公司的迪克·布朗，他成为该公司36年来第一位领导公司的外来者。
他带来了明确无误的讯息：
"一家公司的文化，实际上就是其人员的行为，而且领导者会染上他们所容忍的行为。
"
布朗很快便发出信号，表示他将不容忍信息隔离和个人主义泛滥的旧文化。
在最初的一次会议上，布朗要30名高层经理发给他电子邮件，提出他们在改进公司状况方面可以做的3件最重要的事情，以及他可以做的3件最重要的事情。
他在周一提出要求，要经理们最迟在周末将他们所提的行动事项用电子邮件发给他。
布朗说，"我对他们发给我什么感兴趣，但我对他们什么时候发更感兴趣"，"这是对紧迫感的一种测验"。
90%的经理等到周五下午才给布朗答复。
布朗说，"他们脑子从来就没想过，他们在一小时之内就可以给我发邮件"。
"他们就是要等到最后时刻才做。
而这就是他们向手下人传达的讯息：
最后一刻再做。
最后，他们几乎都把我要他们做的事情拼凑给我。
他们只盯着他们需要我让他们做什么。
"
如今，这些经理大部分都离开了EDS。
切不可错过的电话会议
布朗迅速行动，改变EDS的信仰和行为，并提倡一系列做法--称为"运行机制"，目的是创造一种全公司范围的文化，它建立在迅速反馈和直接、无过滤沟通的基础之上。
一种这样的做法是"月度绩效电话会议"。
在每个月开始时，公司世界各地125名高层执行官按时参加一次电话会议，会议在美国中部时间上午7点准时开始。
会议不是可参加可不参加的。
海勒说，"要是你错过了会议，你会被认为是逃避责任。
"
这个电话会议表面上的目的，是详细评估过去一个月的收入和利润指标。
作为财务主管，吉姆·达利审读每个事业部的数字。
每个人都知道谁达到指标、谁超额完成指标和谁没有达到指标。
不过，这还有着另外的作用。
当执行官们意识到他们将达不到指标时--没有人能在所有时候达到所有指标--他们就必须在电话会议之前采取行动。
布朗说，"我们不是想利用这些电话让人难堪，我们是想帮助他们。
""与此同时，事实就是事实，关键是按每个执行官和每个机构的承诺来对他们进行衡量。
我有意使用'承诺'一词。
没有达到预算指标，要比没有实践承诺更容易，因为预算指标只不过是数字的积累，承诺是你个人对完成工作的保证，这就是我们怎样努力使我们的行为更像一个团队。
"
炸掉公司旧结构
加盟EDS不久，布朗即访问了大陆航空公司在休斯顿的总部。
EDS处理该航空公司既有系统--会计系统、工资发放系统、维护系统，最关键的是其预订系统，从而使大陆航空成为EDS的最大客户。
但它曾差点就不再是EDS的客户。
大陆航空公司的高级副总裁和信息主管珍尼特·韦吉曼说?
quot;系统就要瘫痪了，交货不及时，项目延期。
""当项目终于完成时，质量又让人无法接受。
我请求与该公司管理者会谈说明我们的问题，但我所得到的只是：
'你不用说了！
我们会处理的'。
"
当布朗打来电话时，韦吉曼吃了一惊。
以前她不仅从未见过EDS的前任CEO，而且连他的名字也不知道。
她告诉布朗：
"不能再这样下去了"。
布朗向她保证将发生变化，而且他在两周之内解决问题：
任命了一个新的客户小组。
这个新的客户小组的经理人承认存在问题，并承诺与大陆公司一起解决问题。
韦吉曼说，新的关系"并非总是十全十美，但EDS比世界上其他人都做得更好。
"
大陆航空公司在客户方面存在的难题，表明EDS内部存在更深刻的制度上的问题。
文化上的变革还不够快。
几乎每个人嘴上都答应要协作，但采取行动的人并不多。
布朗及其领导班子意识到，真正的问题存在于EDS的组织结构中。
该公司曾分为48个互相分离的单元，每一个单元都有自己的管理部门，自负盈亏。
由于业务单元之间拒绝沟通和合作，EDS缺乏一个总体上起指导作用的、面向市场的战略。
该公司曾开展重复的业务，能力上存在重复设置，而且不同部门奉行正好相反的战略。
公司战略和规划管理主任鲍勃·塞杰特回忆说，"有一次，我们正在开一个讨论电子商务的战略会议，一个来自能源事业部的家伙宣布，他已经让20个人为石油和天然气管道设施开发交易系统。
来自财务事业部的人跳起来打断他的话，说：
'你在浪费你的时间，我们已经有这方面的系统'，他们都在做同样的建设，但都不知道对方在做什么。
"
布朗及其领导团队有了解决方案：
炸掉该公司旧结构，建设某种新的东西。
打乱阵形后再组合阵形
这种机制是"根据项目需要打乱后再组合阵形"，由来自不同事业部的7名领导者组成的一个团队，每个人有着不同行业的知识。
布朗给他们一项任务，以六个星期为限：
草拟一份以客户为中心的组织结构的蓝图，这种结构提高了生产率，增强了责任制，并在整个企业推动了协作的文化，目的是打破旧的办事方式。
做到这些并不容易。
塞杰特曾积极推动讨论，为此他赢得了某种声誉。
他说，"迪克一离开房间，争论马上就开始了，""我为新机构的大致样子草拟了一个模式，而他们却把它打得四分五裂。
一位高层主管（现在他已经不在这里）站起来，向整个过程发起挑战。
不过我想，'好！
讨论开始了。
'我们刚刚形成团队，我们就已经开始起集思广益了。
"
他们每天争论16个小时，每周争论七天，直到7月4日国庆放假。
六个星期后，他们终于敲定了一个新的模式：
48个事业部被猛砍为四类行业，它们工作都直接以客户为中心。
每个客户都有它自己的"客户经理"--一位业绩杰出的人将负责解决与客户之间存在的问题。
为了完成工作，客户经理可以从四类行业抽调人员。
这个后来以"七人小组"闻名的群体，在8月份一次非正式会议上向EDS的高级执行官展示了这一新的模式。
塞杰特回忆说，"有很多人表示怀疑。
不过，当时一位领导抓起话筒说：
'我感觉我看见了一个新的EDS。
这个东西可能有缺陷，但一想到通过这一模式我们可以走得多远，我就很兴奋。
'这几句话改变了倾向。
感谢上帝，改变了倾向，因为如果高层领导没有推动关于协作的讨论，如果他们没有让这一商业模式渡过危险，这种努力就白费了?
quot;
7-Eleven公司看见了红灯
尽管进行了这次大规模重组，仍有一个实际问题没有解决：
客户。
EDS一年一度的客户满意度调查几乎没有形成什么急迫感或透明度。
当布朗问"在大陆航空公司项目上我们怎样做"时，没有谁能提供很好的答案。
解决办法是：
"优质服务警示灯"。
这是一种以网络为基础的手段，用来衡量和跟踪EDS每桩生意在任何时候的服务质量。
警示灯是一种以色彩为代号的评价体系，绿色、黄色和红色表示关键性的客户服务水准，包括重视程度、及时程度和交付情况。
不过，警示灯不仅是客观、确凿事实的展示，它也是增强透明度和推动合作的一种力量。
EDS的90%的客户状况显示在公司位于世界各地的领导者的桌面电脑里。
如果你负责大陆航空公司，你的客户经理的项目上显示出"黄色"，其他盯着你的人就会知道。
警示灯还促进了协作，因为这些执行官当中，很多人会与你联系并提供帮助。
EDS的7-Eleven客户的情况就是这样的。
EDS为7-Eleven公司的零售信息系统提供网络、硬件和应用支持。
该系统将5200个门市店联系在一起。
2000年8月，该系统崩溃，服务器出现故障，无法正常使用。
商店在输入产品订单时，无法拨入主机系统。
当他们想方设法拨入后，系统有时候无法与7-Eleven的供应商连接。
7-Eleven指定的与EDS的协调人吉米·匹茨说，"如果我们不能处理订单，我们的商店就搞不到?
quot;。
"如果我们店里没有产品，我们就没东西可卖。
"
7-Eleven的CEO吉姆·凯耶斯直接打电话给EDS负责分店业务的客户经理弗兰克·德吉斯。
很快，德吉斯为整个客户运行状况亮起了红灯。
24小时之内，EDS便动员起来了。
EDS负责7-Eleven的执行官唐·乌兹很快召集了一个由高层领导组成的SWAT团队。
该团队包括了公司的顶级网络头头，它遴选出一个由系统管理员组成的小组。
更重要的是，它与7-Eleven最优秀的网络技术高手结成伙伴，组成一个公司间名叫"通向绿灯"的联合项目，以便修复网络。
通过一起工作，两家公司做了一次系统基本结构的评估，找出网络结构中的设计缺陷。
重新建构该网络及设计硬件花了60天，再经过1个月的检测，所有系统都运行起来了。
7-Eleven亮起了绿灯。
德吉斯说，"在旧的EDS，其文化是'你自己解决问题，而且在你解决的同时，要保证你签约新的生意。
'"新的EDS则在内部分享信息，而未来的EDS将延伸到其客户。
到今年年底，所有来自EDS内部的客户经理和其他领导的颜色代号、衡量指标和评论都将展示到客户电脑上。
领导警示灯小组的查利·凯塞尔说，"我们正在接受警示灯的最初设计意图，即形成建立在信任和协作基础上的新的关系，而且我们把它带到客户那里。
""客户将看到好、坏和丑。
他们将真正成为团队的一部分。
"
展望雄鹰成群之时
走进得克萨斯州普拉诺市EDS总部大サ奈宀憬哟Γ憧隙嶙⒁獾揭蛔鸷艽蟮那嗤袼一只雄鹰，它正在振翅欲飞。
这是佩罗时代的遗产，是佩罗所高度评价的品质的象征。
雄鹰是勇敢的，雄鹰是凶猛的，但雄鹰却不成群。
有迹象表明，旧的文化仍主导着EDS。
尽管经过减肥，但层级仍然过多；尽管经过重组，但仍发生来自不同业务部门的销售人员争抢同一客户的情形；尽管已经努力增加尖端要素，但公司总部仍是蓝领占主流。
也有大量证据表明，该公司已经被推上竞争之路，因而学会了协作。
让我们考虑一下布拉德·鲁克和罗勃·拉斯姆森居然在一起工作的情况吧。
两人都是电子解决方案业务方面的领导者，两人都是EDS的老员工，而两人都正在带领公司向数字经济推进。
而在旧的EDS，鲁克和拉斯姆森总是竞争者，为赢得新的生意而斗得怒目相向。
他们仍是竞争者，但如今他们的精力转向了EDS如何面对竞争。
鲁克说，"人们因你给予怎样的报酬而受到不同的激励。
""依据我的机构在财政目标方面的业绩，我得到了补偿。
根据我们在电子解决方案方面的表现，我也得到了补偿。
如果罗勃遇到问题，我得帮助他解决。
"
急于发表观点的拉斯姆森打断说：
"坦率地说，今年是他支持了我。
"
鲁克接着说，"去年他支持了我"。
"不过，关键在于我们使一切都公开和透明了。
我知道他得到开支的小时数的百分比，他也知道我的百分比。
如果罗勃那边有人没活，得不到报酬，我有某种积匀グ镏媚切┤擞谢罡伞Ｎ倚湃握飧鲇胛矣凶磐ㄒ档娜耍晕乙灿型母芯酢Ｕ馐俏以诒竟敬游从泄囊恢植煌木喝叵怠?
quot;
通过两人的交谈，他们提供了真人真事的证据，表明EDS发生了变化。
经过两年的努力，其文化--软的和模糊的要素--正在对公司产生作用。
没有人能预言这种变化是否会继续下去，但现在有一点是清楚的：
这些雄鹰正在一起翱翔。
比尔·布林（bbreen@）是FastCompany杂志高级编辑。
本文译自FastCompany杂志2001年第10期第106~117页。
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